杜邦安全信仰与安全管理Word文件下载.docx
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20世纪90年代初,损失工作日事件发生率为0.024,这表明在110,000工人中一共发生了27起损失工作日事件（如1989年没发生死亡事件）。
这样的结果,如果不是杜邦始终不渝地重视安全,是不能取得的。
3、认识安全的意义
1）安全的回报。
杜邦认为安全的效果与安全的投入之间的联系并不是一简单的关系。
今天所付出的努力可能在若干年之后才产出结果,而且很可能这个结果并不能被人们意识到是由于数年前所付出的努力产出的。
通过避免发生事故所造成的人身伤害、工厂关闭、设备伤害事件从而降低成本的计算数据实际上是一个推测值,而且还有人一直用怀疑的眼光来看待这一切。
杜邦公司认为确实不能明确地给出在某个时期内投入X,会使企业效益Y产生多大的提高这样的计算公式。
实际上不但X和Y之间的关系不能明确地建立,而且就X和Y他们自身来说也很难界定清楚。
这是一个宏观上的事情。
但这并不意味着对安全投入所产生的回报是没有可信服的证据和缺乏严密性的。
“安全是有价值和有意义的”。
杜邦认为注重安全不但能提高生命安全与健康的效果,而且也同时改进了企业的其它方面。
这种观念,随着杜邦安全管理局的客户们通过在工作中移植杜邦的安全文化并从中受益后,正不断地被更多的人认识到。
某研究机构在与杜邦进行为期不足一年的合作之后,其所长讲:
“我过去确实不信安全会值得花费更多的时间和精力,但是今天,安全对我已是一种乐趣了。
我在安全方面投入的努力已使我们组织的作用得到了巨大的提高。
事实上在与杜邦合作之前,我已经在如何提高质量方面搞了三年,但我也还没真正清楚我正在干的事情,也没取得显著的成效,这让我很失望。
现在我发现安全与工人福利之间的关系的建立好象比工人福利和质量之间的关系的建立更容易一些。
站在总质量这个角度看,人事质量安全工作就是人事质量工作的一部分,因为安全也是总的工作的一部分。
在我们公司的咨询工作中,安全这个概念的范围比起整过质量的概念更易具体化,安全的特征也能说明这个明显的差别。
于是我们在咨询工作中就更多地使用了安全这个较具体的概念,并取得了明显的成效。
”
事实正如这位所长所说的那样,观察工伤事故所导致的费用占企业净收入的比重,可以向许多管理层人士提供惊人的信息。
有很多这方面的例子（即某个管理层只采取了一个非常简单的行动便降低了工伤成本,从而提高了企业效率）。
如某地公司把工伤作为管理成果好坏的一条标准之后的6个月内,意外伤害赔偿竟降低了90％,数字是很大的。
杜邦安全管理局的客户,在按照杜邦的咨询意见
实施安全管理后,通常在头两年便可以达到降低50％的工作日损失的目标。
另外一种站在公司的财政上认识工伤影响的方法是考察用于补足这些费用的销售水平。
美国工业公司1989年的销售利润为5％,当年工伤统计结果是平均每起致残费用为28500美元,也就是说,每销售570000美元产品的利润,才能支付一起致残工伤费用。
从创造利润这一点来讲,减少一起伤害,总比增加50~60万美元的销售要容易得多。
尽管这种分析的疑问还很多,但这信息明确无误地传达了一个真理:
安全就是效益。
2）工业（企业）的责任。
据对菲利浦石油公司爆炸事故情况的介绍,OSHA所提出的罚款只占这次爆炸损失的很少一部分。
1989年12月,一个炼油厂也发生了爆炸,在这之前,壳牌公司的设施也发生了爆炸,以及帕白尔事件等等。
这些安全管理失误导致工业灾难的例子比比皆是。
公司并没有一个不可剥夺的经营权,他们必须按照公众的兴趣和公共规定的条件去经营。
为什么要安全?
如果说,不为工人,不为股东,也不是为了公众的话,那幺起码也是为了生存。
4、领导的作用
成功的管理需要领导。
当工人看到管理者管理的动机只是由于政府的法规所逼迫的时,那他们将无法看到具有领导作用的管理,他们看到的只是一个试图遵守法规、在法规驱使下的被动管理模式。
伤害并非偶然,它们是由人们的行为引发的,正是由于安全具备的这种核心本质,才出现了成功的管理者拿出时间、金钱和能力去关心工人、关心顾客、关心公众、关心环境、关心股东的福利,这是安全方面取得成功的基础。
综上所述,应该认识到:
工人、公众和环境的安全是强制性的。
作业过程中保障工人、公众和环境不遭受不利影响的危害,已经被证明是“值得”的。
事实上,在安全上的努力,不是企业经营的负担,安全上的努力及费用是用来降低整体成本的,是明智的花费。
这样的投入,事实上降低了操作成本。
安全已经被证明是“有价值”的事业。
二、杜邦的安全哲学
杜邦公司的高层管理者对其公司的安全承诺是:
致力于使工人在工作和非工作期间获得最大程度的安全与健康;
致力于使客户安全地销售和使用我们的产品。
安全管理是公司事业的一个组成部分,是建立在这样的基石上的信仰:
所有的伤害和职业病都是可以预防的,任何人都有责任对自己和周围工友的安全负责,管理人员应对其所辖机构的安全负责。
三、杜邦公司的安全目标
1.零伤害和零职业病
2.零环境损坏
四、杜邦的安全信仰
1.所有伤害和职业病都是可以预防的;
2.关心工人的安全与健康至关重要,必须优先关心其它的各项目标;
3.工人是公司的最重要财富,每个工人对公司作出的贡献都具有独特性和增值性;
4.为了取得最佳的安全效果,管理层针对其作出的安全承诺,必须表现出领导作用并作出榜样;
5.安全生产将提高企业的竞争地位,在社会公众和顾客中产生积极的影响;
6.为了有效地消除和控制危害,应积极地采取先进技术和设计;
7.工人并不想使自己受伤,因此能够进行自我管理,预防伤害;
8.参与安全活动,有助于增加安全知识、提高安全意识、增强对危害的识别能力,对预防伤害和职业病有很大的帮助作用。
五、杜邦公司的安全管理原则
杜邦的安全管理原则是:
1.安全视为所从事的工作的一个组成部分。
2.确立安全和健康作为就业的一个必要条件,每个职工都必须对此条件负责。
3.要求所有的工人们都要对其自身安全负责,同时也必须对其他职员的安全负责。
4.管理者对伤害和职业病的预防问题负责,对工伤和职业病的后果负责。
5.提供一个安全的工作环境。
6.遵守一切职业安全卫生法规,并努力做到高于法规的要求。
7.把工人在非工作期间的安全与健康作为我们关心的范畴。
8.需要以各种方式,充分利用安全知识来帮助我们的客户和社会公众。
9.使所有工人参与到职业安全卫生活动中去并使之成为产生和提高安全动机、安全知识和安全成绩水平的手段。
10.要求每一个职员都有责任审查和改进其所在的系统、工艺过程。
六、安全具有压倒一切的优先地位
杜邦认为我们面临着一个复杂而又迫切的任务,那就是在事关竞争地位的各个方面──客户服务、质量、生产──要不断地提高。
但是,所有这一切如果不能安全地去做,就决不可能做好。
安全具有压倒一切的优先权。
一个繁忙的日程绝对不能成为忽视安全的理由。
七、安全人人（层层）有责
每个工人都要对其自身的安全和周围工友的安全负责。
每个厂长、车间主任及工段长对其手下职员的安全都负有直接的责任。
这种层层有责的责任制在整个机构中必须非常明确。
领导一定要多花一点时间到工作现场,到工人中间去询问、发现和解决安全问题。
在提倡互相督促、自我管理的同时,也必须作出这样的组织安全,即:
确保领导和工人在安全方面进行经常性的接触。
八、杜邦不能容忍任何偏离安全制度和规范的行为
杜邦的任何一员都必须坚持杜邦公司的安全规范,遵守安全制度,这一点是不容让步的,这是在杜邦就业的一个基本条件。
如果不这样去做,将受到纪律处罚,包括解雇,有时即使受伤也不例外。
这是对管理者和工人的共同要求。
一切事故都可以避免：
杜邦安全管理十大基本原则
这个世界并没有先知先觉，经验往往来自于教训。
对于一个依靠制造火药起家属于高危行业的公司来说，200年后，其安全生产管理被称作为全球工业典范，这看起来有些不可理解，但实际上，他们之间并不矛盾。
1802年建立于美国特拉华州威明顿市白兰地河畔的杜邦公司认为，一切事故都可以避免。
对同杜邦有过接触的人也许会感觉到一点。
召开新闻发布会，主持人第一件事情是提醒与会者安全通道的出口；
对于参观者，一定有人全程陪同；
在巴士上，提醒你抓好扶手、系好安全带的人，也许就是杜邦的员工。
半年前刚刚被提升为杜邦深圳厂厂长的赖文华接受记者采访说，对于杜邦来说，安全已经成为一种文化，延伸到生活的每一个细节当中。
现在，杜邦正在把这种理念以及经验致力于传播到自己以外的其他企业当中，这也使得安全生产管理正在成为杜邦的一门生意。
2004年1月，作为全球精简业务结构的一部分，杜邦宣布将业务调整为电子和通讯技术、高性能材料、涂料和颜料技术、农业与营养、安全防护五大业务平台。
一周前，通过电视电话采访，杜邦公司副总裁、大中国区总裁唐博伟（TomPowell）向记者提供了最新的数据，安全防护是新增的业务平台，这个部门在2004年的收入达到47亿美元，作为对外提供安全生产管理咨询服务的业务，占其中5%的份额。
黑火药的教训
虽然加入杜邦并不久，但赖文华已经成为一个标准的杜邦人，谙习安全生产之道之外，他对公司的历史也有深入的了解，对于安全生产管理的来龙去脉以及精华，面对记者，他已如数家珍。
埃留特雷。
伊雷内。
杜邦（人们习惯将之称为E.I.杜邦）是法国人，在1802年从法国移民到美国，建立了杜邦公司，开始以生产黑火药为主，到1880年为止，黑火药一直是其主要产品。
火药时刻会爆炸使得生产火药成为一个特别危险的行业，在19世纪初，当时保险业还没有形成，许多失误和偶尔的灾难都可能导致一个企业的失败，火灾和水灾在几个小时之内可以将一个人一生的财富毁于一旦。
出于原材料、便于运输和容易发生火灾等因素的考虑，E.I.杜邦将厂址选在白兰地河边，对于生产危险品的车间来说，通常需要建设厚厚的砖墙和结实的房顶，但E.I.杜邦却坚持建三面砖墙，在靠河的一面只建薄薄的屋顶，再加上向河倾斜的薄薄的屋顶，他考虑的理由是，如果发生意外，这种设计会减少损失，将爆炸的威力导向上方和河流，这样可以避免伤及其他车间和工人。
但这并没有能够避免事故的发生。
第二是建立公积金制度，从员工工资中拿出一部分，企业拿出一部分，建立公积金，万一发生事故在经济上有个缓冲。
第三是实现对员工的关心。
公司决定，凡是在事故中受到伤害的员工的家属，公司会抚养起来，小孩抚养到工作为止，如果他们愿意到杜邦工作，杜邦将优先考虑。
E.I.杜邦在1818年建立这个制度，还规定，最高管理层在亲自操作之前，任何员工不得进入一个新的或重建的工厂去操作。
在当时规模不太大的情况下，杜邦要求凡是建立一个新的工厂，厂长、经理要先进行操作，目的是体现对安全的重视和承诺。
这些来自于最高层对安全的制度方面的设计和完善从来就没有停止过。
“安全宪法”
到1912年，杜邦建立了安全数据统计制度，安全管理从定性管理发展到定量管理。
到20世纪40年代，杜邦提出了“所有事故都是可以防止的”理念，因为在这之前的100年发展中，很多人认为事故总是要发生的，所有一切的努力只是推迟它的发生，避免它的发生。
杜邦认为这样的思想并不可取，一定要树立所有的事故都是可以防止的理念，因为事故是在生产中发生的（事故不一定只在生产中发生。
在杜邦的安全理念里，哪怕是办公室，也会有发生事故的隐患。
），而随着技术的进步、管理的提高、人的重视，这些事故一定是有办法防止的，所以要树立事故可以防止的思想。
到了20世纪50年代，把这个安全理念延伸到工作外的日常生活里，工作外的安全事故也计算在安全数据统计制度中。
随着安全管理的不断深入，公司感觉到在8小时内对员工进行安全教育，不足以满足对员工安全意识的需要，所以推出工作外安全方案。
公司认识到员工在8小时外受伤对安全的影响，与在8小时内受伤对安全的影响实质上没有区别，假如公司一个老总、业务人员、销售人员拿到一个大的订单，无论是8小时以内，还是8小时以外，他发生安全事故，对公司造成的损失都是一样的。
杜邦从这个角度，提出了8小时以外预案，对员工的教育就变成了7天24小时的要求。
当然，国外对8小时以外有各种隐私。
杜邦想方设法让员工积极参与，进行各种安全教育，
旅游如何注意安全，运动如何注意安全，用气如何注意安全等等。
在整个200年的发展中，杜邦安全管理有了十大基本原则。
唐博伟说，为什么杜邦公司可以生存200年，把安全作为引导企业成功的核心价值之一，是其中一个强劲的理由。
杜邦的安全目标是，坚信所有工伤和职业病以及安全和环境事故都是可以防止的。
实际上，这些200年来积累的安全指南已经发挥着非常重要的作用，赖文华接受记者采访说，这些电子版的安全指南如果要打印出来，可能会堆满半个房间。
安全生产成为考核的一个重要内容之一。
如果出现安全事故，其业绩会受到严重影响，甚至影响到他在杜邦的“仕途”。
在杜邦，最为严格的是事故报告制度，任何一个国家、一个地区、一个工厂，对于损工时事件（受伤后不能在第二天准时回原岗位正常上班），24小时之内必须通过事业部领导报告给杜邦全球CEO.
但实际上，这种机会并不多。
从2004年的统计来看，杜邦公司全球370多个工厂中，80%的工厂在该年度没有出现损工时事件，30%的工厂连续超过十年没有伤害记录，深圳厂自建立以来，5300多天一直安全生产。
杜邦的新生意
7年前，杜邦董事长兼全球CEO贺利得（ChadHolliday）希望把当时近200年的安全生产经验同更多的人分享，在他的主张下设置了安全生产管理咨询公司，柯爱伦（EllenKullman）被任命为这个不到10个人子公司的负责人。
这个公司的业务从零开始，发展非常迅猛，每年以25%的业务量增长，并被整合到五大业务平台的安全防护平台当中，成为该平台的业务部门之一。
唐博伟介绍，这个业务部门的职责在于帮助别的企业建立安全生产体系，提高员工的安全生产意识，并将安全上升为客户的公司文化之一，因为无论安全体系多完善，安全设备有多先进，要是员工没有意识到安全的重要性，什么体系和设备都不可能发挥作用。
三年前，在这个公司成立200年之际，贺利得为杜邦定下的方向是，从一家资本市场定位覆盖太广的“综合化学公司”变身为一家“综合科学公司”，同时确定一个目标――到2010年，25%的营业收入来自于使用非消耗型资源。
2002年3月，这个业务在中国开展起来，并顺利完成了对广州白云机场的安全管理与咨询业务，这成为安全项目在中国发展的重要一步。
所有的安全事故是可以防止的；
各级管理层对各自的安全直接负责；
所有安全操作隐患是可以控制的；
员工必须接受严格的安全培训；
各级主管必须进行安全检查；
发现安全隐患必须及时消除；
工作外的安全和工作内安全同样重要；
良好的安全就是一门好的生意；
员工的直接参与是关键。
国杜邦公司安全管理十大理念
成立于1802年的杜邦公司是一家科学企业，杜邦业务遍及全球70多个国家和地区，以广泛的产品和服务涉及农业、营养、电子、通讯、安全与保护、家居与建筑、交通和服装等众多领域。
杜邦公司于20世纪80年代中期开始在中国经营业务，1989年在深圳设立了第一家全资投资实体--杜邦中国集团有限公司，成为杜邦在华20年持续投资的开始。
经过不懈努力，杜邦目前在中国拥有27家独资及合资企业和3个分公司，产品和服务涉及化工、农业、食品与营养、电子、纺织、汽车等多个行业。
迄今为止，杜邦在华投资超过7亿美元，拥有3500名员工。
有着202年历史的杜邦公司一直保持着骄人的安全记录：
安全事故率比工业平均值低10倍，杜邦员工在工作场所比在家里安全10倍。
超过60%的工厂实现了“0”伤害率,杜邦每年因此而减少了数百万的美元支出。
成绩的背后是杜邦200多年来形成的安全文化、理念和管理体系。
“安全是一项具有战略意义的商业价值，它是企业取得卓越业务表现的催化剂，不仅能提高企业生产率、收益率，而且有益于建立长久的品牌效应，”这是享有”全球最安全公司之一”美誉的杜邦正在中国全力推广的一个理念。
在整个200年的发展中，杜邦安全管理有了十大理念。
1、所有安全事故都可以预防；
2、各级管理层对各自的安全直接负责；
3、所有危险隐患都可以控制；
4、安全是被雇佣的条件之一；
5、员工必须接受严格的安全培训；
6、各级主管必须进行安全审核；
7、发现不安全因素必须立即纠正；
8、工作外的安全和工作中的安全同样重要；
9、良好的安全等于良好的业绩；
10、安全工作以人为本。
这些事故造成许多人甚至包括E.I.杜邦的几位亲人丧生，最大的事故是在1818年发生的，当时杜邦已有100多名员工，40多位员工在这次事故中死亡或受到伤害，企业面临破产。
但杜邦的炸药技术当时在世界是处于领先地位的，正好美国当时开发西部，需要大量炸药。
政府主动出面贷款给他，要他把企业做下去。
E.I.杜邦体会到如果不抓安全，杜邦公司就不可能存在，但仅仅是设备和厂房上的注意是不够的，必须有制度的设计和意识上的强化。
在接受了美国政府贷款支持情况下，他同时做出了三个决策：
第一是建立管理层对安全负责的制度，即安全生产必须由生产管理人直接负责，从总经理到厂长、部门经理到组长对安全负责，而不是由安全部门负责。
在杜邦，最为严格的是事故报告制度，任何一个国家、一个地区、
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