学术论文基于全寿命周期管理理论对战略采购的思考修订版.docx

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学术论文基于全寿命周期管理理论对战略采购的思考修订版

基于全寿命周期管理理论对战略采购的思考

LIANGJG2012

（CommercialDept，CNOOCZhejiangNingboLNGCo.,Ltd.

ZhejiangNingbo315800）

摘要:

物资采购阶段是项目建设的重要环节,制定适用、合理的设备采购方式,是企业设备采购和设备管理部门的重要任务。

本文总结浙江LNG一期工程建设设备采购方式的经验,依据设备全寿命周期管理理论从传统采购方式转型为战略采购方式的成功经验，为企业设备全寿命周期管理提供一种经济可行的方法。

[关键词]传统采购、战略采购、全寿命周期管理

【KeyWord】nonstrategicpurchasing、Strategicpurchasing、

LifeCircleManagement、

【引言】中海浙江宁波液化天然气有限公司（简称:

浙江LNG）是中国海油在浙江宁波北仑控股投资建设LNG终端接收站，一期工程项目包括300万吨/年液化天然气的LNG接收站工艺设备装置、LNG常压低温储存系统和码头设备，总投资约60亿元，于2012年12月8月接卸首船LNG。

浙江LNG一期工程物资采购方式大部分是采用传统采购方式，当项目进展至生产运营后传统采购不能满足运维管理的要求。

浙江LNG人不断总结、实践的基础上在2013年-2014年转变采购管理理念实施战略采购。

实践证明，浙江LNG与供应商之间的建立战略长约对保证供应商的产品质量、降低采购成本、提升供应商服务、优化运维管理、保障供应商利益，最终实现供需双赢有重大意义。

1.传统采购、战略采购和全寿命周期管理采购的差异点

1.1传统采购的特征

采购是指企业在一定的条件下从供应市场获取产品或服务作为企业资源，以保证企业项目建设、生产经营活动正常开展的一项企业经营活动；是以合同方式从承包商、服务商、厂商或代理商（以下统称“供应商”）处有偿获得工程、物资和服务的行为，包括购买、租赁、委托、雇佣等。

传统采购是企业一种常规的业务活动过程，即企业根据工程建设和生产经营需要，需求部门依据项目的背景条件、建设目的或生产经营需求应商服务节点主要以物资质量保质期满为终点，报经主管领导审批后需求部门立项编制采购申请、商务部（采购）组织具体实施采购寻源、招标或非招标进行采购。

也就是说，在传统物资采购模式下，供需双方基本没有设备运行维修和备品备件保供等约定。

1.2战略采购的特征

战略采购是战略性决策以供应链上的总拥有成本最低为目标即产品研发、工艺、采购、生产制造、售后服务、运维成本等一系列计划、实施、控制战略性和操作性采购决策的过程，以是技术部门（请购部门）为主导的所有活动都围绕而提高企业能力展开，以实现企业远景计划，同时要实现总拥有成本最低,也需要涉及的供应商和企业内部各个部门共同协作执行。

1.3全寿命周期管理采购的特征

全寿命周期管理始于设备的规划，终于设备的淘汰，包含设备的可行性研究、选型决策、购置合同管理、安装调试、初期管理、设备运行、设备维修检修、技术改造、淘汰以及备品备件管理等内容。

全寿命周期管理追求“全寿命周期产品性能最优，全寿命周期产品成本最低化”。

2企业基于全寿命周期理论实施战略采购

浙江LNG一期项目工程建设物资采购计75个采办合同，采购策略采用传统采购，涉及金额7.69亿元人民币，采购策略采用传统采购。

自2013年8月1日浙江LNG接收站项目一期工程建设进入生产运行期以后突显传统采购无法满足生产运营需求，该75个采办合同的工作重心就从“催货、交货”向“产品质量跟踪和售后服务”转移。

浙江LNG进入生产运营后，部分设备维修诸如争议，如LNG高压输送泵运送美国返修2台、低温阀门质保期内发生的泄漏等“疑似”质量问题无法在线维修、质保期内110KV气体绝缘封闭组合电器现场暂时不具备条件调试、6KV/0.4KV配电系统设备选型不能满足需更换10A的CT事宜、PMS的尾项处理因现场暂时不具备条件、浸没式气化器（SCV）未实现自动控制、2台中间介质气化器（IFV）内防腐质量问题导致外壳腐蚀、配电系统电容器毁损事故等和部分设备维修备品备件采购总价已超出原设备采购价的争议。

浙江LNG总结经验基于全寿命周期理论果断地推进从传统采购向战略采购转型。

2.1基于全寿命周期理论实施的采购组织管理

领导重视，组织能力是企业的关键竞争优势之一，合理的组织架构更好地实现公司战略，明确战略采购各部门的职责和程序，提高效率，需要企业决策者的战略规划以及采购部门的执行连贯性。

战略采购组织的作用主要体现在掌握及整合企业内部需求，在市场中寻找与企业需求相匹配的供应商，通过战略寻源有效的商务谈判建立各种形式的紧密型战略合作关系，尽量减少企业和供应商实现合作的不必要的中间环节，以合理并最大可能地降低成本。

2.2基于全寿命周期理论实施的采购规划管理

战略采购企业设备前期管理在设备规划、选型决策充分考虑到设备价格与设备可靠性的平衡；主设备使用寿命与配套设备使用寿命的平衡；设备运行与效能的平衡；主设备与检维修配套方案的平衡；主设备与运行成本（包括耗能和人力资源）的平衡；主设备运行与检维修备品备件或二次更放部件单元的平衡；设备与总体结构结合的平衡。

2.3基于全寿命周期理论实施的技术管理

a）合理规划采购合同的检维修时间段：

请购需求部门深入研究分析设备工况提出维检修需求，分析设备运维技术要求和备品备件特性，预测在保修期满后某段时间内设备对维修检修备品备件数量需求和技术支持需求等，合理规划运行维修管理时间跨度设置成若干时间段管理，在某时间段中运维部门预测维保所需备品备件和运维供应商现场服务时限，维检修需求内容包括但不限于：

易损件选择及数量、专用工具配套数量、供货要求（含包装、运输和保险、装卸、安全保证等）、售后服务并指导安装、辅材、调试、试运行、技监检验、验收、技术资料提交、人员培训等全部内容。

b）供应商实施分类管理：

请购需求部门在设备管理、稳定可靠为基本原则对设备运维供应商分类管理。

A类：

重要类物资采购策略，指核心设备维检修需用专用备品备件的供应商选择原厂家为运维供应商，与供应商建立战略伙伴关系，签订《设备维修检修服务协议书》的长期合作协议。

该类运维所需的备品备件要权衡供应和控制库存两个目标。

B类：

瓶颈类物资采购策略，该类物料通常采购金额不大，但市场上采购难度大，加大安全库存，采购时可采用多源采购，与多个供应商建立长期供货协议或与供应商建立战略伙伴关系，签订《设备维修检修服务协议书》的长期合作协议。

C类：

杠杆类物资采购策略，对原设备供应商依赖小，设备维检修备品备件可用国产化或通用设备维检修的供应商，可在质保期满前与国内同类型制造厂家建立运维长期关系。

D类：

普通物资采购策略，通用标准物资或常规物料采购实施“一批一采”采办，严格控制库存数量，该类物料供应商应属地选用的原则。

2.4基于全寿命周期理论实施的质量管理

战略采购的质量管理是注重事前预防,事前预防的重要性更加明显。

事前预防主要是供应商的资质审查或选择阶段，通过对供应商质量管理体系、生产设备、工艺流程等的书面了解及工厂考察、工程应用情况的现场考察等方式，综合了解和评价供应商产品和服务的质量情况。

采购物资出现质量问题，应按照权责对应的原则，追究设计选型、供应商选择、采购实施、驻厂监造等单位和人员的责任。

订立物资采购合同，必须明确物资质量标准或要求，约定质量验收方法和质量责任的承担。

事中控制是供应商供货到货、安装或其他服务的过程中，通过相应的检验规程、检测手段，对供应商提供物资的质量，以实现企业的质量目标。

事后总结是指企业通过调试、试运行的使用情况以及后期的维修，分析质量缺陷产生的原因，与战略供应商共同探讨提供质量水平的可行措施，并在后续技改中改善和提高。

战略采购对供应商的要求是非常严格的，如不按期到货、产品出现质量问题面临的处罚是非常严厉的。

2.5基于全寿命周期理论实施的战略寻源

战略寻源重点是建立合作关系：

一摸清情况-有多大的采购额、有预算金额多少；二采购寻源—有多少合格供应商；三区别对待—不同类别供应商的管理方法不同，将投入不同的管理资源投入；四合理化—供应商太多要整合，供应商开发，确保采购流入最合适的供应商。

战略供应商的管理，树立“品牌忠诚度”意识，与供应商建立合作伙伴关系，建立在买卖双方对产品质量、运送、技术支持、信息沟通等多方面协商的基础上，实现“双赢”的策略；

供应商业绩评价的指标体系通常由定价结构、产品质量、技术创新、配送、服务等几方面构成。

评估评估包括：

前评估、过程评估、后评估、年度评估总结与选择、确定供应商条件是否符合公司发展需要。

2.6基于全寿命周期理论实施的合同管理

战略采购的合同可分为集团层面的战略合作集中采办和具体的项目采购合同的战略采购两类。

项目战略采购合同的范本以及商务条款的确定相应延长售后服务和备品备件保供等约定，并就双方在合作沟通、品牌共建、售后服务、检维修服务和备品备件保供等方面进行特别约定。

2.7基于全寿命周期理论实施的成本管理

战略采购原则是全过程或某阶段内总拥有成本最低，总拥有成本不仅仅是简单的价格，战略采购是不仅关注单价，更关注采购某阶段总成本，并且将单价视为总成本的一部分。

战略采购成本管理模式精细到单台设备成本管理和设备运行维护所需技术支持和备品备件有效控制，实现阶段的全寿命周期管理。

战略采购成本管理自招标阶段实施，浙江LNG依据企业招标采购管理的现状、结合中国海油招标管理的特点,提出了应用全寿命周期成本（LCC）的管理理念和管理方法实施战略采购招标采购的方案,改变了传统采购项目建设阶段与生产阶段相脱节的做法,在战略采购阶段统筹考虑设备的一次性采购成本与运行阶段的维护检修成本。

战略采购在招投标、评审活动中，投标报价要考虑一定阶段的运维成本，在评标时合同价格组成部分:

1）某合同固定总价:

对价格标进行评分前，应对投标文件的价格部分、“补充报价表”和投标声明（折扣/升降价）进行必要的算数修正，并根据实际情况填写“评标比价表”，确定经评审的合同固定总价。

2）设备维修检修备品备件价格评审:

开无价标阶段技术审查每个投标人的《设备维修检修备品备件报价单》是否满足保修期满后N年维修检修备品备件，比对各家备品备件品种等。

若各家所列的备品备件品种一致的可进行价格评审。

若各家所列的备品备件品种不一致的，立项部门（需求部门）比对后预测所需保修期满后N年维修检修备品备件，列出清单发出补疑文件，通知各家按照立项部门（需求部门）所列《设备维修检修备品备件报价单》重新报价，满足评标要求的统一品种《设备维修检修备品备件报价单》的报价格式，立项部门（需求部门）预测所需保修期满后N年维修检修备品备件数量。

3）设备维修检修费用:

技术组预测保修期满后N年发生维修检修次数。

4）评标的合同价格评标的合同价格为设备价款、在一定阶段需要检维修备品备件费用、在一定阶段需要检维修服务费用之和。

3结束语：

传统采购管理是单项目管理活动，围绕着项目的安全、成本、进度、质量等目标展开。

随着信息技术的高度发达和市场环境的快速变化，以组织为核心，围绕组织的战略目标，使资源得到充分的利用，采购管理理念、理论和方法的不断创新，采购管理内容、效用和领域的拓展，目标控制的强化，以及项目增值和可持续发展的需要。

全寿命周期管理模式成为新世纪管理模式更新的必然。

企业应树立可持续发展的现代化采购管理理念、构建学习型采购管理组织和增强管理者的素质，将会促进全寿命周期管理模式的推广和应用，提高管理效率和效益。

战略采购是一项技术活，非常强调采购的专业性和前瞻性，并要求领导重视、采购组的主动参与、早期参与，才能有效实施战略采购。

公司实施战略采购为将来实现全寿命周期成本（LLC）招标采购和实现资产全寿命周期管理奠定基础。

参考文献：

[1]曹俊超、戴克商主编，物资管理理论与实务[M].北京:

清华大学出版社；北京交通大学出版社,2006.1（2010.9重印）

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[4]潘巍巍等著，电网资产全寿命周期过程性管理及应用[M].北京:

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[5][美]班菲尔德著，任建标译,战略采购管理[M].北京:

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