《战略执行系统》课程笔记.docx
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《战略执行系统》课程笔记
——主讲：
唐嘉庚导师
1、放下是接纳一切的前提
1、放下面子，虚心学习；
2、放下年龄，空杯心态；
3、放下杂念，一心一意。
2、正面的焦点
失败的人看什么都是负面，成功的人看什么都是正面，大成者直接把劣势变
为优势。
3、百分百的投入
第一部分：
老板的四大痛苦：
1.动力之痛：
谁能告诉我，我的员工还能跟我走多远？
2.协调之痛：
谁能告诉我，“内战”还要打多久？
3.效率之痛：
谁能告诉我，如何才能够让员工把事情做到位？
4.持续之痛：
谁能告诉我，我的企业还能够活多久？
根源：
当前一批发展型企业在成功创业之后面临着从生存期过渡到发展期的瓶颈，
从生存到发展不可回避的主要矛盾是企业要从个人执行向团队执行转变。
第二部分：
团队执行力不强是人的问题还是机制的问题？
举例：
南郭先生
七个和尚分粥
许霆案
结论：
人的问题是表象，本质上是机制出了问题。
第三部分：
是什么阻碍了我们成为百年老店？
八大病症：
1）痴呆症：
缺乏战略，漫无目标；
2）暴食症：
盲目扩张，四处投资；
3）白血症：
人心涣散，人才流失；
4）血栓症：
沟通不畅，协调困难；
5）肥胖症：
组织臃肿，机构复杂；
6）肠梗阻：
流程混乱，效率低下；
7）富贵症：
贪图享乐，不思进取；
8）早衰症：
未老先衰，短命夭折
过去我们为什么会成功？
1）把握机遇；
2）社会关系；
3）勤奋拼搏；
4）个人魅力
未来企业可持续发展的要素：
1）战略规划；
团号
团名
承诺
1
第一
跑会场 50 圈
2
旭日
跑会场 50 圈、俯卧撑 50 个
3
合众
俯卧撑 50 个
4
战雄
跑会场 50 圈
5
亮剑
跑会场 50 圈
6
雄鹰
跑会场 50 圈、蛙跳 50 个
2）核心团队；
3）执行系统；
4）共赢机制。
执行系统
1.什么是执行？
没有任何借口，不折不扣拿到结果，是目标与结果之间的桥梁。
2.什么是执行系统？
团队建设：
1）选领袖（有欲望、有血性）
2）收柴火金 100 元/人
3）定团名、定理念
团长承诺：
1、结果体系
我的企业有没有一套让人人做结果的机制？
1.为什么员工总是有苦劳、有疲劳就是没有功劳？
2.为什么员工总是很忙，但是效率却总是没有提升？
第一部分：
蒙蔽结果的三大假象：
1.态度不等于结果
态度与结果是两个独立的系统，我们要表扬态度好的人，同时要处罚结果不
好的人。
2.职责不等于结果
职责是对工作边界抽象的概括，没有结果意识，岗位职责就是一纸空文。
3.任务不等于结果
完成任务只是对过程负责，收获结果是对目的负责。
第二部分：
为什么要做结果？
1.结果改变命运
2.结果捍卫尊严
举例：
小平同志用什么样的思维推动中国的改革开放？
答：
结果思维
在企业中，我们不经营学历、资历、感情、形象，我们只经营能够为客户提
供结果，为企业创造价值的人。
高级管理型人才不宜空降，最好要自己培养；
技术型人才尽量空降，有多少挖多少
第三部分：
结果三要素：
学员案例：
1.把设计图纸赶出来
时间：
2014 年 12 月 10 日上午 8 点之前
标准：
把图纸设计出来达到老板的要求，客户的要求
2.招 5 名员工培训
3.调整增加经营项目
4.把煤矿的资料全部报上
5.拜访客户了解市场行情
6.修正公司的监管体制
1）有时间
任何一件工作要设定完成的时间，要明确到天、小时
2）有价值
结果要能够支撑公司的战略
3）可考核
作业：
每个人根据自身工作做一项结果定义
第四部分：
结果从何而来？
1.岗位职责
责任的描述是职责，职责的细化是指标，指标在执行中的体现就是结果定义。
2.工作计划
回答什么时间内完成什么结果。
第五部分：
结果管控的二大工具：
1.周计划周结果
2.月计划月结果
作用：
1.计划表是战略目标的分解，结果表是战略目标的积累；
2.是评价与检查的依据；
3.让团队聚焦战略。
老板的岗位职责：
1.销售额
2.成本
3.利润
4.市场开发
——业绩类
5.关键人才的培养
6.管理系统的完善
7.新产品研发
——管理成熟度指标
8.政府关系维护
9.客户关系维护
——关系类指标
今晚：
月计划表 PK
标准：
写字工整
结论：
明确的结果定义是执行的起点。
随时问，我想要什么结果？
2、责任体系
我的企业有没有一套让人人担责的机制？
1.为什么领导总是很忙，而下属却总是没有工作？
2.为什么有功劳就抢，有责任就推？
第一部分：
责任二大定律：
1.稀释定律
领导认为：
重要的事情=大家做
大家做=人人做
员工认为：
人人做=别人做
别人做=我不做
责任就像化学溶剂一样在人多的环境中会被稀释，人越多责任感越稀薄。
2.跳动定律
责任就像一只猴子喜欢乱跳，如果领导不懂得正确回答下属的问题，猴子瞬
间会跳到你的身上，你会背着所有人的猴子，没有上下班、周末休息的时间，
直到累死！
第二部分：
下属抛猴子的四大绝招：
1.提问（怎么办）
2.混淆责任（我们出问题了）
3.找借口找理由
4.利用领导的成就感（老板，听说你是我们公司最厉害的 XX）
第三部分：
责任管控的六大步骤：
第一步骤：
锁定一对一责任
举例：
朱元璋用什么方法让南京明城墙 600 年屹立不倒？
答：
建立一对一责任
落地：
1.责任不能真空也不能重叠，一件工作只能安排一个责任人；
2.不考核部门，只考核部门经理；
3.有责任时说我，有功劳时说我们。
第二步骤：
责任承诺并达成共识
承诺是领导者的特质，也是降服人心、激发潜能的关键。
举例：
卡洛斯戈恩
姚明
落地：
千斤重担众人挑，人人头上有指标；老板必须要和各部门负责人签订目标经
营承诺书（合理化、数据化、公众化）
人生三大死穴：
1.放不下
2.看不破
3.舍不得
钱是人民的，我只是金钱的暂时保管员，我花掉的才是我的。
第三步骤：
找到责任背后的意义
从要我做到我要做，不是简单的下达命令而是心态的转变；明白为什么要做
比如何做更重要。
举例：
周恩来总理：
为中华崛起而读书
毛主席：
解放全人类
乔布斯：
改变世界
李小龙：
为华人赢得尊严
老板必须要有三心：
1.成就客户之心永恒不变；
2.成就员工之心永恒不变；
3.成就大业之心永恒不变。
有此三心，必成大业！
干部必须要有三心：
1.成就老板之心永恒不变；
2.成就下属之心永恒不变；
3.成就客户之心永恒不变。
有此三心者，此生必定飞黄腾达！
第四步骤：
培养员工承担责任的能力
假如，一个国家没有培训会怎么样？
——没有知识、灭亡、文化无法传承、挨打、没有灵魂、没有发展......
假如，一个企业没有教育会怎么样？
——倒闭......
结论：
业绩的背后是团队，团队的背后是人才，人才的背后是培训，培训的
背后是投资，投资的背后是老板的雄心壮志。
第五步骤：
责任归位
1.领导者不可一竿子插到底
二大危害：
1）下属的依赖性会越来越强；
2）所有的人都会等着你失败，因为只有你失败了，才能证明他是对的。
2.下属不要越级汇报
二大危害：
1）老板会被琐事困住，没有时间去思考更重要的事情；
2）架空中层，引起管理混乱。
3.让责任回到下属身上
下属提问的 2 个目的：
1）寻求答案
2）推卸责任
解决方案：
1）反问他，你认为应该怎么办？
你来到企业是传递问题的还是解决问题的？
请你给我选择题不要给我问答题。
2）告诉他解决问题的思路和原则，具体的方案让他自己想
男人三大需求：
1.崇拜感
男人的使用说明书——
哇
毁灭男人的说明书——呸
2.理解跟支持
3.温柔
第六步骤：
淘汰不承担责任的下属
举例：
1.一辆宝马车能开多少年？
答：
无数年
2.过河要不要拆桥？
答：
看情况，桥能用就不拆，桥不能用必须拆；否则，我如何让我的员工、
客户过河，用完对得起即可，所用不是为我，所用为众生！
建议：
在企业中要建立科学合理的晋升与降级的机制。
在企业中应该淘汰什么样的人？
1.恶人：
首恶不除必定会滋生众恶；
2.庸人：
佛渡有缘人，让没有缘分的人离开，有缘分的人会更加珍惜。
3、措施体系
我的企业有没有一套不依赖于任何能人的机制？
如何摆脱对能人的依赖？
1.培养更多的能人；
2.用流程降低对人的依赖。
第一部分：
流程管理
定义：
以客户价值为中心，由一系列规定环节组成的工作过程。
1.分类（行政管理类...）
2.分级
一级流程（公司级流程）
二级流程（跨部门流程）
举例：
收款流程、采购流程、生产入库流程、卫生管理流程、质检流程、资
产调拨流程......
三级流程（部门内部流程）
流程的 2 种表现形式：
1.图示流程（简单明了）
2.文字流程（图示流程的说明）
流程制作的步骤：
1.确定流程名称；
2.确定流程一对一责任人；
3.确定流程涉及到的相关部门；
4.确定流程涉及到的先后顺序；
5.确定流程中使用的相关工具；
6.把图示流程转变为文字流程。
流程管理成功的五大关键：
1.推：
高层要第一推动；
2.拉：
要定期做流程的培训与考核；
3.引：
引导关键员工参与；
4.跟：
对流程执行情况进行跟进；
5.优：
定期召开流程优化会议（至少 1 次-2 次/年）
结论：
流程管理就是建立不依赖于任何能人的执行体系，使员工能够主动工
作。
个人层面：
1.后备方案
万一出了问题怎么办？
我不相信目前的状态会万无一失，要从最坏的角度来
考虑当前的状态。
举例：
泰坦尼克号
张艺谋
2.人生终极后备方案
——提前把遗书写好（1 次/年）
第二部分：
沟通执行力：
1.错误的沟通
领导问：
你怎么搞的，你为什么没有把这件事情干好？
下属答：
因为...所以...（下属越讲底气越足，老板越听越恼火）领导开始
骂人：
“你这王八蛋”
下属：
口服心不服，委屈
2.正确的沟通模式
1）小李，你在什么情况之下能把这件事情干好？
（让他聚焦结果）
2）当你把这件事情干好之后，你有什么感觉？
（让他找到感觉、自信）
3）假设李嘉诚遇到你这样的问题，他会怎么处理？
（让他获得伟人的智慧）
4）在这个过程当中，你少做了什么或者多做了什么导致这样的结果？
（让
他找到自身原因而非理由）
5）假设给你重新再做一次，你会怎么做？
（让他制定出新的行动措施）
4、检查体系
我的企业有没有一套不让人犯错误的机制？
第一部分：
检查的重要性
1.老板授权之后要不要检查？
老板授权不等于弃权，授权不检查就是在放纵下属干坏事。
2.下属喜不喜欢被领导检查？
看情况，干得好的喜欢，干不好的不喜欢。
经营人生本质上就是在经营关系。
你能跟多少人发生关系就决定你的事业有多大，人生有多丰富！
第二部分：
搭建公司检查的五级检查平台：
第一级检查：
自我检查
口诀：
提交之前看三遍
第二级检查：
上级检查
1）关键的事（部门重点工作）
2）关键的人（容易犯错误的人、新人）
3）关键的时间
第三级检查：
专项检查
1）老板要第一推动
2）职责大于级别
第四级检查：
第三方检查
举例：
新加坡：
反贪局
香港：
廉政公署
企业的第三方：
建立和任何部门没有任何利益关系的检查机构或职能，他是
代理老板做检查。
第五级检查：
老板亲自检查
1）一定是全局性重点工作；
2）定期越级检查（4 次/年）
第三部分：
建立高效战略经营会议：
定义：
它是老板对战略目标在执行过程中的纠偏平台，同时也是每一个员工
工作结果的展示平台。
如何纠偏或展示？
通过建立制度化的周、月、季、半年、年度经营会议，对目标计划执行情况
的差距进行纠偏与质询，在事实和数据的基础之上将各部门的行动统一纳入
到公司的目标管理系统，从而做到靠事实数据经营，而不是依靠感觉经营。
目的：
1）回顾过去、发现差距、纠偏不足；
2）面向未来、达成共识、统一行动
构成：
1.空间上：
公司级、部门级
2.时间上：
周、月、季、半年、年度
3 个要点：
1.要对事不要对人；
2.要事实不要空谈；
3.要改进不要道歉。
3 个准备：
1.准备一个主持人；
2.准备一套统一的汇报模板；
3.要有一个流程
结论：
员工不会做我希望做的事情，只会做我监督检查的事情。
我重视什么
就要去检查什么。
学会造场，要会捧场才能学会造场
5．激励体系
我的企业有没有一套激发动力、引爆潜能的机制？
企业的三种人：
1.偷懒的人
付出小于回报
2.打工的人
付出等于回报
3.奉献的人
付出大于回报
激励对这三种人的影响：
差的激励：
1.奉献的人经常吃亏就不愿意奉献；
2.打工的人就会向偷懒的人看齐；
3.偷懒的人就会越来越多、越来越懒。
好的激励：
1.奉献的人得到更多就会奉献更多；
2.打工的人就会向奉献的人看齐；
3.偷懒的人就会无法立足。
第一部分：
激励的三大原则：
第一大原则即时激励
执行力跟薪酬无关，薪酬跟公平感有关，执行力跟即时激励有关系。
定义：
领导者对下属的表现给予即时的肯定或否定，以完成行为塑造。
要点：
1.奖罚不过夜，等待会产生仇恨，领导者要在约定的时间内兑现奖罚；
2.黑白分明，你提倡什么就奖励什么，奖励什么就得到什么；反之。
第二大原则：
放大关键行为，形成集体记忆
操作要点：
1.奖罚不能偷偷摸摸，要光明正大；
2.奖励要物质与精神相结合
第三大原则：
奖励公司给予，惩罚自己拟定
第三部分：
奖励的时间维度：
1.短期激励（月度、季度）
2.中期激励（年度）
建议：
可以分三次发，年底发 50%，第二年年中发 30%，第二年年底发 20%
3.长期激励（3 年以上/股权激励）
6、改进体系
我的企业有没有一套让团队持续成长、追求卓越的机制？
1.建立企业信息公布平台
人是信息的产物
1）建立看板信息公布平台；
2）建立企业互联网信息公布平台
2.建立企业分享会
作用：
1）让团队快速成长
2）让团队避免重复性错误
3）统一思想、达成共识
分类：
1）技能类分享会（务实）
2）文化类分享会（务虚）
流程：
1）确定分享会的主题；
2）确定分享会的主讲人；
3）确定互动的时间；
4）把分享会的内容转化成公司的案例教材。
3.建立企业专题改进会
什么样的情况之下需要召开？
1）经常完不成的结果；
2）经常出现相同的错误
流程：
1）确定需要改进的问题；
2）找到问题背后的原因；
3）找到有效的解决措施；
4）锁定一对一责任人，限期解决
持续改进的二大方向：
1）立场：
立场第一，能力第二；
2）能力：
用流程保证底线，用培训提升能力。
结论：
没有最好，只有更好！
考试纪律：
1.作弊扣 50 万金币，成绩归零；
2.桌面上不能有任何的物品（矿泉水、讲义...）
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