战略管理课程讲义DOC.docx
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战略管理课程讲义DOC
课程讲义
第一章战略管理导论：
战略与战略思维
本章共分为三节：
第一节战略的含义与特征
第二节战略管理的含义、过程及层次
第三节战略管理学科的发展
第一节战略的含义与特征
一、战略的含义
战略一词由来已久，起初来自军事与外交方面的范畴，通常被认为是在对抗条件下，克敌制胜的智慧和艺术。
战略一词在中国起源于兵法，指将帅的智谋，顾名思义就是“战争谋略”；在西方，英文中“Strategy”一词起源于希腊语“Strategos”，其原意是“将军”，是指将帅本身，后强调指挥军队的艺术和科学。
自20世纪60年代以来掀起了战略研究的热潮。
许多著名学者都发表了自己的高见。
1、钱德勒；2、安索夫；3、明兹伯格；4、大前研一；5、德鲁克；6、吴思华
综上所述，我们认为，战略是企业为取得或保持持续的竞争优势，通过在不断变化的环境中对经营范围、核心资源与经营网络等方面的界定，通过配置、构造、调整与协调其在市场上的活动来确立创造价值的方式。
二、战略的特征
1、注重取舍；2、聚焦效能；3、强调重大；4、关注长远
第二节战略管理的含义、过程及层次
一、战略管理的涵义
一般而言，战略管理是涉及对有关未来组织方向和范围做出决策和决策的实施，包括战略制定和战略实施。
管理，简而言之就是通过别人完成任务、达成目标。
战略制定着眼于“做正确的事”（doingtherightthings），而战略实施关注的是“将正确的事做得更有效率”（doingtherightthingsright）。
由于管理具有科学性和艺术性的特点，因此，战略管理强调的是“如何让人愉快、高效地做正确的事”。
战略管理研究的就是如何处理好高效、愉快和正确这三者之间的关系。
二、战略管理的过程
战略管理过程可以分为战略制定、战略实施和战略评价三个部分。
其中战略制定包括战略分析和战略选择。
1、战略制定
战略制定包括两个方面：
战略分析与战略选择。
（1）战略分析。
战略分析包括企业使命与愿景、外部环境分析和内部资源与能力分析。
（2）战略选择。
战略选择包括三个阶段：
制定备选方案、评估备选方案和选择方案。
2、战略实施
战略实施就是将战略方案转化为实际行动并取得成果的过程。
在这一过程中，企业通过分解战略目标设立年度目标、配置资源、建立有效的组织结构。
战略实施主要应考虑三个主要问题：
（1）公司治理结构；
（2）组织结构；（3）资源配置
3、战略评价与变革
战略评价就是将反馈回来的实际成效与预期的战略目标进行比较，如果有明显的偏差，就要采取有效的措施进行纠正，以保证组织战略目标的最终实现。
由于战略管理过程是一个动态发展的过程，企业进行战略变革就是为了取得或保持竞争优势，在外部环境与企业的内部资源与能力的动态平衡正在发生或将要发生变化时，对企业经营范围、核心资源与经营网络等战略内涵的重新定义。
三、战略管理的任务
战略管理的任务的核心就是说明企业存在的理由，即在保持战略的动态性、灵活性和整体性的前提下，确定企业下一步“拟做”什么。
而把“拟做”作为战略管理的核心任务，实际上是对企业内外部环境中的可做、该作、能做、想做、敢做的一种综合权衡选择的结果。
四、战略管理的层次
一般来说，拥有多个战略业务单位（StrategicBusinessUnit，以下简称SBU）的企业战略至少可以分为三个层次：
公司层战略（Corporate-levelStrategy）、业务层战略（BusinessUnitStrategy）和职能层战略（Functional-levelStrategy）。
而对于只拥有单个战略业务单位的中小企业，其公司战略和竞争战略是合而为一的。
1、公司层战，又称总体战略，是企业最高层次的战略。
公司层战略的关注范围是由多个战略业务单位组成的、从事多元化经营的企业整体。
2、业务层战略，业务层战略也称竞争战略，它是在公司层战略的指导下，就如何在某个特定的市场上成功开展竞争制定的战略计划。
战略业务单位是指其产品和服务有着不同于其他SBU的外部市场，从事多元化经营的公司往往拥有多个战略业务单位。
3、职能层战略，职能层战略是属于企业运营层面的战略，它是为了贯彻和实施公司层战略和业务层战略在企业各职能部门制定的战略。
职能战略是企业内各主要职能部门的短期战略计划，一般可分为研发战略、生产战略、营销战略、人力资源战略和财务战略等。
公司层战略、业务层战略和职能层战略共同构成了企业完整的战略体系，只有不同层次的战略彼此联系、相互配合，企业的经营目标才能实现，
第三节战略管理学科的发展
一、战略管理的兴起与发展
战略管理理论，从其发展的先后顺序来看，大致经过了以下三个阶段的演变：
1、以环境为基点的经典战略管理理论；
2、以产业（市场）结构分析为基础的竞争战略理论；
3、以环境、知识为基础的核心竞争力理论。
4、战略管理理论的新发展：
（1）顾客价值理论；
（2）商业生态系统理论；（3）边缘竞争战略理论
二、战略管理的主要流派
战略管理发展至今，可谓百家争鸣，百花齐放。
不同的学者对于战略管理理论都有着不同的理解和认识，著名学者亨利·明茨伯格（HenryMintzberg）在分析了了战略管理理论研究人员的学术观点后，将战略管理理论归纳分为十大流派。
1、设计学派。
设计学派在20世纪60年代形成，是最早的企业战略的基本理论学派，其代表人物是安德鲁斯。
设计学派的战略思想：
战略是外部环境中的机遇与企业的资源能力之间的匹配，它是一个有意识的、深思熟虑的思维过程。
在设计学派看来，企业只能有一个战略家，而这个战略家就是企业的最高管理者。
2、计划学派。
计划学派将战略制定看作是一个规范的计划过程，强调由受过严格培训的计划人员来完成，或者由那些与最高层管理者密切接触的专业战略规划部门来制定。
3、定位学派。
定位学派是以迈克尔·波特为代表的，注重分析的学派。
4、企业家学派。
与设计学派类似，企业家学派非常重视领导者的能力，强调最高领导者的直觉和判断，认为这种能力是与生俱来的，强调领导者的远见卓识和充分运用经验。
在企业家学派看来，企业的战略不是集体智慧的结晶，而是领导者个人思考出来的产物，将战略的形成绝对的集中在个别领导人身上，是企业家学派的重要特征。
5、认识学派。
认识学派是在认识心理学的基础上发展而来的，认为战略家的才能来自于对行业知识和经验的积累，从而形成了自己的知识结构和思考过程。
由于认识论的差异，认识学派又分为两个分支：
实证主义与主观主义。
6、学习学派。
面对复杂多变的外部环境，学习学派强调一方面通过学习适应环境变化，另一方面更要通过创造变化来进行管理。
先行动后思考是学习学派的基本战略思想。
7、权力学派。
权力学派将战略看作是一个政治过程，在组织中由于存在着个人、集团和联盟之间的利益冲突，使得任何决策的制定最后都是组织内部权力制衡的结果。
8、文化学派。
文化学派的研究主要集中在文化对决策风格的影响、阻止战略变革、克服文化对战略变革的阻碍、建立企业主导价值观和解决文化冲突等方面。
由于文化的深刻性和长期稳固的特点，该学派的一个局限性就是它会阻碍必要的变革。
9、环境学派。
环境学派认为环境的影响是最主要的，领导者和组织只能被动的适应环境变化，否则组织就会被淘汰。
10、结构学派。
结构学派认为组织在大多数情况下都可以被描述成某种稳定的结构，在特定的时期内采用特定的结构形式，与特殊的内容相配导致组织建立特殊的行为，从而产生一套特殊的战略。
三、获取超额利润的基本战略思维模式
企业组织的存在的根本目的就是为了获取超额利润，企业战略的建立便是基于这一思想，或者通过进入有利的产业，或者通过增加企业的竞争优势来获取。
这两种途径便体现了两种基本的战略思维模式：
1、行业结构模式。
行业结构模式认为超额利润是一种“机会带动”的增长方式，而获取超额利润的关键在于外部环境，也就是说企业获得高于平均水平的投资收益率的根本原因来自于企业所处的外部环境，而其中最重要的是与企业所选行业的特点相关的因素。
2、资源结构模式
资源结构模式认为超额利润是一种“能力带动”的增长方式，而获取超额利润的关键在于组织拥有不同的资源和能力，也就是说企业获得高于平均水平的投资收益率在很大程度上取决于企业的内部特点。
第二章战略导航：
使命、愿景与目标
本章共分为三节：
第一节企业使命
第二节企业愿景
第三节企业目标
第一节企业使命
一、企业使命的涵义
企业使命（mission），是指企业之所以存在的理由与所追求的价值，它解释了企业形成和存在的根本目的、发展的基本任务，以及完成任务的基本行为规范和原则。
企业使命的含义体现在三个方面：
（1）企业形成和存在的根本目的；
（2）企业生存和发展的基本任务；
（3）企业达成目的、完成任务的基本行为规范和原则。
为了使企业的内涵能够清楚明确地传达给组织内外的相关人士，企业使命往往会形成于企业的使命陈述，具体而言企业使命又通常包含两方面的内容，企业哲学与企业宗旨。
1、企业哲学。
指企业全部生产经营活动（包括战略管理活动在内）的指导思想，即为企业生产经营活动所确定的价值观、信念和行为准则。
2、规定企业去执行或打算执行的活动，以及现在的或期望的组织类型。
二、企业使命的重要性
1、企业使命为企业的发展指明方向；
2、企业使命是企业战略制定的前提；
3、企业使命是企业战略的行动基础。
三、企业使命的确定
1、使命表述的要求
（1）使命表述反映了企业家个性，它是企业家人格及价值的折射；
（2）使命表述不能仅靠外部策划；（3）使命表述需体现企业深层价值；（4）使命表述应该从直觉上升为理性思考，并不断自我发展，让员工对其充实和完善。
2、使命陈述的构成要素（九种要素）
用户；产品或服务；市场；技术；对生存、增长和盈利的关切；观念；自我认知；对公众形象的关切；对雇员的关心。
3、使命陈述的宽窄界定
要制定有效的企业使命必须满足三点：
第一，使用性原则。
使命不是设来好看的，而是给企业上下员工甚至约束企业的一个经营理念。
第二，使命必须体现企业的深层次的目的。
第三，必须易于理解和便于记忆。
4、确定主要经营领域
5、创建优秀企业文化
第二节企业愿景
一、企业愿景的内涵
“企业愿景”是企业未来的一副前进蓝图，是企业前进的方向、意欲占领的业务位置和计划发展的能力，它具有塑造战略框架、指导管理决策的作用。
一个构思良好的愿景规划包括两个主要成分：
核心经营理念和生动的未来前景。
1、核心经营理念
核心经营理念包含核心价值观与核心目的。
核心经营理念界定了企业基本价值观念与存在的理由。
（1）核心价值观
核心价值观是一个组织的重要和永恒的信条，它是一小部分不随时间而改变的指导原则。
核心价值观无需外界的评判，它对于企业内部成员有着内在的价值和重要性。
（2）核心目的
核心经营理念的第二个成分是核心目的，是组织存在的理由。
有效的目的反映了人们在组织中从事工作的理想动力。
它并不是仅仅描述组织的产量或目标客户，它抓住的是组织的灵魂。
2、生动的未来前景
包括两个部分：
一个10年——30年实现的大胆目标，一个对实现目标后将会是什么样子的生动描述。
（1）大胆的目标
BHAG目标：
B是宏伟（Big）、H是惊险（Hairy）、A是大胆（Audacious）、G目标（Goal）
（2）生动的描述
“描述”重要的组成成分：
激情、感染力和令人信服，把握住这三点相信愿景的描述一定会更加生动。
二、创建企业愿景
1、在创建愿景之前应对以下几点进行思考：
（1）各部门描绘企业整体及本部门未来目标
（2）各部门提出自己认识的愿景
（3）共同决定企业愿景
（4）评估愿景
（5）取得各部门对愿景的承诺
2、愿景的主要特征：
（1）它应当简单易懂；
（2）应当有引吸力；（3）应当有助于建立一整套的标准；（4）应当具有可操作性。
3、企业使命与愿景的异同
第三节企业目标
一、企业目标的含义和作用
1、含义：
企业目标（Objective）就是在一定时期内综合内外部环境和资源，设定的一个预期要达到的成果，是组织愿景的具体化和明确化。
企业目标是一个富有弹性的体系，它的基本构成不是固定不变的。
2、分类：
（1）按目标的层次划分：
总体目标、中间目标、具体目标
（2）按目标预期实现的时间来划分：
长期目标、短期目标
（3）按目标的业务性质来分，服务目标、盈利目标、社会责任目标等
3、建立目标需考虑的因素
（1）盈利能力；
（2）市场；（3）生产率；（4）产品；（5）财力资源；（6）物质设施；（7）研究开发；（9）组织结构与活动；（10）人力资源；（11）顾客服务；（12）社会责任
4、企业战略目标体系的建立
三、企业战略目标体系的建立
1、战略目标体系的内容
战略目标体系是由各不同的战略目标组成的，战略目标是企业使命和功能的具体体现。
企业的战略目标是多元化的，既包括经济性目标，也包括非经济性目标；既包括定量目标，也包括定性目标。
2、战略目标体系的建立
（1）制定战略目标的原则：
平衡性原则；权变原则；定性定量结合原则。
（2）建立战略目标体系的基本要求：
全面、详细、重点突出；先进合理、积极可靠、留有余地；各类别、各部门、岗位的目标可相互制约，但应协调一致。
3、平衡记分卡
平衡计分卡强调：
财务和非财务衡量方法必须融入组织所有级别雇员的信息系统。
第三章外部环境分析：
机会、威胁与产业竞争
本章共分为三节：
第一节宏观环境分析
第二节产业与竞争环境分析
第三节外部环境分析的方法
第一节宏观环境分析
一、宏观环境分析
1、含义
宏观环境，是指那些给企业带来机会或者造成威胁的主要社会力量，他们直接或者间接的影响着企业的战略管理。
宏观环境，顾名思义，包括那些在广阔的社会环境中影响到一个产业或企业的各种因素，它是从大的范围着眼，处于企业面临的各种环境的最外围。
宏观环境的分析可以帮助企业判明关键环境力量及其对企业的影响，预测其发展趋势，并且判明企业目前及将要面临的机会和威胁。
2、影响因素：
（1）政治法律因素：
政治结构；国家政策、方针；政治形势；各项法律法规。
（2）经济因素：
经济增长率；可支配收入支出模式；利率和汇率；通货膨胀和通货紧缩。
（3）社会文化因素：
人口因素；受教育水平；生活观念；风俗习惯；文化传统。
（4）科技因素：
新技术的发明/发展；科技成果转化速度；信息与自动化技术的发展；国家及企业研发资源的投入比例。
（5）全球化因素：
经济全球化；科技的应用；智力资产；文化价值观；竞争面貌的改变。
第二节产业与竞争环境分析
一、产业主要特征分析
1、定义：
产业是由一群生产相近替代品的公司组成，它们的产品有着许多相同的属性，以至它们为争夺相同的顾客群而展开激烈的竞争。
2、特征
二、五种竞争力量分析
1、潜在进入者的威胁：
进入壁垒；对现有企业报复的预期。
2、现有企业间的竞争
3、购买者讨价还价的能力
4、供应商讨价还价的能力
5、替代品的威胁
6、第六种力量：
互补者。
互补者指的是销售能够增加产品价值的产品的企业，两者结合在一起可以更好地满足顾客的需求。
三、竞争对手分析
1、对竞争对手的分析，主要包括四个方面的要素：
未来目标、现行战略、假设和能力。
2、获取竞争对手信息的主要途径
四、产业驱动力分析
1、定义
所谓产业驱动力是指导致基本的产业与竞争状况改变的主要因素，其分析步骤分为两步：
一是识别出各种驱动力；二是分析出这些驱动力给产业带来的影响。
2、常见的产业驱动力
（1）产业产期增长率的变化；
（2）科技创新；
（3）政府宏观调控政策的制定及法律法规的出台；
（4）购买者对于差异化产品和标准化产品偏好的转移；
（5）产业全球化；
（6）社会关注点和生活方式的变化；
（7）成本和效率的变化。
五、市场结构分析
1、市场结构划分的标准
2、市场类型的划分及类型
3、不同市场结构中的企业对策
六、战略群组分析
1、定义：
战略群组是指产业内在同一战略要素上采取相同或相似战略的一组企业。
2、战略群组的特征
3、战略群组分析的意义
七、关键成功因素分析
1、识别KSFs
（1）顾客选择不同品牌产品的基础是什么？
（2）产业中的企业需要拥有什么样的资源和能力才能获得成功？
（3）企业怎样才能保持持续的竞争优势？
2、常见的关键成功因素
3、不同产业的关键成功因素
八、产业价值链分析
1、活动成本分析
2、产业利润结构分析
九、产业吸引力分析
产业吸引力是指产业因其具有良好的经济性等原因，而对企业产生参与其中竞争的吸引能力。
产业吸引力的大小既是决定产业竞争激烈程度的主要因素之一，也是决定企业经营战略导向的主要因素之一。
第三节外部环境分析的方法
一、外部环境分析的步骤
1、搜索：
找出环境变化和趋势的早期信号
2、监测：
持续观察环境变化的趋势，探索其中的含义
3、预测：
根据所跟踪的变化和趋势，预测结果
4、评估：
依环境变化或趋势的时间点和重要程度，决定企业的战略和管理
二、环境预测方法和技术
环境预测常用的技术和方法大致可以分为定量技术（quantitativetechniques）和定性技术（qualitativetechniques）。
1、定性技术：
销售人员估计、管理人员评价、德尔菲法、情景法、头脑风暴、关键事件分析。
2、定量技术：
回归分析、趋势外推法、动态模型
三、外部环境分析的EFE与CPM法
1、外部因素评价（EFE）矩阵
（1）外部因素评价矩阵（externalfactorevaluationmatrix）可以帮助战略制定者归纳和评价经济、社会、文化、环境、政治、政府、法律、技术及竞争等方面的信息。
（2）建立步骤
步骤1列出影响外部环境的因素
步骤2赋予每个因素一定的权重，以表明该因素对于企业经营成败的相对重要性
步骤3按照企业先行的战略对各因素的有效反应程度为个因素进行评分，范围为1~4
步骤4将每个因素的权重与相应的评分相乘，得到各要素的加权得分
步骤5将所有因素的加权分数相加，以得到企业外部机会与分险的综合加权评分值
对于任一企业来说，其可能的综合加权分数最高为4.0，最低为1.0，平均综合加权评价值为2.5。
无论因素有多少，总加权分数为1.0—4.0之间。
2、竞争态势矩阵（CPM）
（1）竞争态势矩阵（competitiveprofilematrix）用于确认企业的主要竞争者及相对于该企业的战略地位，主要竞争者的特定优势与劣势。
（2）建立步骤
步骤1由企业战略决策者识别外部环境中的关键战略因素
步骤2赋予每个因素一定的权重，以表明该因素对于企业经营成败的相对重要性
步骤3对产业中个竞争者在每个战略要素上所表现的力量相对强弱进行评价，范围为1~4
步骤4将各战略要素的评价值与权重相乘，得出各竞争者在相应因素上相对力量强弱的加权评价值
第四章内部环境分析：
资源、能力与核心竞争力
本章共分为五节：
第一节内部环境分析的目的和重要性
第二节企业资源与能力
第三节企业价值链
第四节企业核心竞争力
第五节内部环境分析的IFE矩阵分析法
第一节内部环境分析的目的和重要性
一、内部环境分析的目的
1、弄清企业现状，包括资源、能力、已有业绩和存在问题等，这些因素都是企业可自行控制的；
2、了解企业现已确定的将在战略规划期内实施的改革、改组、改造和加强管理的措施，并预测其成效（因这些措施在制定战略规划时都必须考虑）；
3、明确自身同竞争对手相比的优势和劣势。
外部环境的分析主要回答“企业可以做些什么”，而企业内部环境分析则主要回答“企业能够做些什么”。
二、内部环境分析的重要性
第二节企业资源与能力
一、企业资源
企业的资源（Resources）是指企业经营活动所需要的各种各样的有形和无形输入，形式多种多样，从唾手可得的普通投入要素，到高度差别化的资源。
1、分类：
（1）有形资源。
有形资源是指具有固定生产能力特征的实体资产以及可自由流通的金融性资产。
（2）无形资源。
无形资源是指那些根植于企业的历史、长期以来积累下来的资产。
二、企业能力
能力（capability）是指运用、转换与整合资源的能耐，是资产、人员和组织投入产出过程的复杂结合，表现在整合一组资源以完成任务或者从事经营活动的有效性和效率。
1、能力的分类：
（1）个人能力。
包括与特定产业（或产品）有关的创新与专业技术能力；管理能力；人际网络能力。
（2）组织能力。
包括业务运作能力；技术创新与商品化能力。
2、资源与能力的关系
第三节企业价值链
一、企业价值链的概念
迈克尔·波特（1985）在其《竞争优势》一书中提出了“价值链”的概念并对其进行了深入的研究。
波特认为，企业的每项生产经营活动都是其创造价值的活动，这样，企业所有不同且相互关联的生产经营活动便构成了创造价值的动态过程，即价值链。
二、基本活动
1、内部后勤；2、生产作业；3、外部后勤；4、市场和销售；5、服务
三、辅助活动
1、采购；2、技术开发；3、人力资源管理；4、企业基础设施
四、价值链分析的步骤
1、研究生产产品或服务的所有活动，辨别每种产品的价值链，确定优势和劣势活动。
2、分析各产品价值链的内在联系，即一项价值活动（比如采购）的执行方式与另一项价值活动（比如生产作业）成本之间的关系。
3、分析不同产品或事业部之间价值链的相互融合的可能性。
第四节企业核心竞争力
核心竞争力的概念最早是由普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和哈默尔（GaryHamel）两位学者通过多年的潜心研究，于1990年提出的。
核心竞争力的四个层次：
1、企业资源；
2、企业能力；
3、企业竞争力；
4、企业核心竞争力。
一、核心竞争力的形成标准
1、有价值的能力：
消除威胁和利用机会；
2、稀少的能力：
不是许多公司都拥有的；
3、难于模仿的能力：
历史的：
独特而有价值的主之文化和品牌；模糊性因素：
竞争能力的原因和应用不清楚；社会复杂性：
经理之间，供应商及客户间的人际关系、信任和友谊；
4、不可替代的能力：
没有邓加战略资源或能力。
二、核心竞争力对企业的价值
1、提供企业不易被模仿的竞争优势；
2、提供组织进入新市场的潜力；
3、提供组织进入新市场的潜力；
4、提供企业更好的综效。
三、核心竞争力构建流程
1、由上向下法
2、由下向上发
第五节内部环境分析的IFE矩阵分析法
内部因素评价矩阵（Internalfactorevaluationmatrix，简称IFE矩阵）是对内部战略管理的分析进行总结。
这一战略制定工具总结和评价了企业各职能领域的优势与弱点，并为确定和评价这些领域间的关系提供基础。
建立IFE矩阵的步骤如下：
1、列出通过内部分析确定的关键因素；
2、给出每个因素的权数；
3、对各因素给出1～4分的评分；
4、以每个因素的权数乘以其评分，得到每个因素的加权分数；
5、将所有因素的加权分数加总，得到企业的总加权分数。
无论IFE矩阵包含多少因素，总加权分数的范围都是从最低的1.0到最高的4.0，平均分为2.5。
总加权分数大大低于2.5的企业的内部状况处于弱势，而分数大大高于2．5的企业的内部状况则处于强势。
第五章总体战略：
配置、构造与协调
本章共分为七节
第一节战略类型基本框架
第二节集中化战略
第三节一体化战略
第四节多元化战略
第五节并购战略
第六节国际化战略
第七节联盟战略
第一节战略类型基本框架
通常一个
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