中国零售业.docx

中国零售业.docx

《中国零售业.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《中国零售业.docx（8页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。

中国零售业

中国零售业

　　　　　　目录　　前言·················································1一、　　中国零售业现状分析····························2　　1.中国零售业发展状况·····················22.加入WTO对我国零售业的挑战和机遇·····3　　二、　　零售企业的核心能力····························5　　1.国外零售企业竞争取胜的法宝——核心能力·52.核心能力的概念·························63.零售企业的核心能力·····················74.零售企业创建核心能力的作用和意义·······8　　三、　　零售企业核心能力的创建························9　　1.零售企业核心能力的创建构架·············92.零售企业创建核心能力应注意的几个问题··13　　结束语··············································15致谢··················································16

　　　　　　型零售企业的建设与发展起了很大的促进作用。

　　③外商带来了国际上先进的营销方式和管理理念　　这种先进不仅表现在商场设施、购物环境等“硬件”上，而且体现在营销观念、管理模式、服务文化等“软件”上。

先进的营销方式和科学的管理被带到了中国，也留在了中国。

　　④为广大消费者带来了更多的利益　　这种利益表现为两个方面：

一是商品总量的增加，满足了我国消费需求的增长。

二是中外商品的竞争促使厂家提高商品质量，促使零售企业改善服务，同时竞争也使得商品价格相对稳定。

　　加入WTO，对外开放我国零售市场已成为不可阻挡的历史潮流，中国零售业对外开放是机遇与挑战并存，而且机遇大于挑战，国有零售业企业应通过建设自己的核心能力来增强竞争。

　　我国零售业发展的趋势　　二、我国零售业发展的趋势　　1.国外零售企业竞争取胜的法宝——核心能力　　在国外零售市场上，居销售前列的大型企业往往都是在零售业中具有自己独特的核心能力，以沃尔玛、家乐福的成功为例。

　　沃尔玛的“天天低价”　　《财富》杂志最近公布的2001年美国500家最大公司排名中，零售业巨头沃尔玛以亿美元的年销售收入赫然位居榜首，这是美国历史上服务业公司第一次成为《财富》500强的龙头老大。

1955年，《财富》杂志开始给巨型企业排座次时，沃尔玛还根本不存在。

1979年，沃尔玛全年销售额才首次达到10亿美元，可到1993年，一周的销售额就达到这个数，2001年更是一天就可以完成。

沃尔玛能取得这样丰硕的成果，就是因为其拥有自己独特的核心能力。

①沃尔玛的成本管理——突破极限　　“每当我们浪费一分钱，就等于让顾客多掏出一块钱，每当我们替顾客多省一块钱，就等于在竞争中向前迈进一步。

”这是山姆·沃尔顿对拥有138万雇员的沃尔玛具有影响力和流传最广泛的名言。

正是通过严格的成本控制，才使得沃尔玛的商品折扣向顾客让利成为可能，才能真正做到“天天平价”。

　　②高速扩张——科技在先　　早在1997年，沃尔玛便引入了计算机网络管理系统。

1983年，第一个在商业领域建起交互式的互动卫星通讯系统，这些设施在加强沃尔玛信息管理上起了决定性的作用，也为物流管理提供了强大的软件支持和保障。

通过这一套系统，沃尔玛可以在一小时内对全球4000多家分店进行盘点，实现实时控制。

③赢利模式——更高更强　　沃尔玛始终坚持其赢利模式的创新。

从最初的美式折扣店，到后来发展起来的会员式仓储店，以及再后来的购物广场，街区市场等，沃尔玛通过不断的探索新型零售模式，来适应不同国家、不同层次和不同文化诉求的顾客的需求。

　　家乐福的低价策略　　家乐福成立于1958年，经过40多年的发展，目前已拥有连锁超市9500多家，分布在世界26个国家和地区，年销售额突破600亿美元，成为仅次于沃尔玛的全球第二大零售商。

①抢占市场，精确选址　　家乐福的策略是尽早开设自己的分店，构建强大的品牌信誉，锁定当地的目标消费群，以遏制其他竞争对手的进入。

家乐福在选址方面注重的是黄金地段，通过大量的考察，对当地的零售市场环境、竞争态势都要进行深入的调查。

②大而有别，满足个性　　家乐福认为，大规模销售可以让商家从大规模采购中享受优惠的价格折扣，从而降低采购成本。

其面积虽大，但内部设置并非一个模式，而是充分考虑到当地的消费习惯，各有特色。

③重视商品流转　　家乐福坚持从当地组织采购本土人熟悉的产品，它还特别重视所选商品的流转性，这使得家乐福的商品结构完全面向顾客的需求，达到充分的优化。

　　　　2.核心能力的概念　　什么是企业的核心能力？

普拉哈拉德和加里·哈默尔认为企业的“核心能力”就是能使公司为顾客带来特别利益的一类独有技能和技术，也就是企业用于竞争的技能、方法和手段，具体说来核心能力是指能提供企业在特定经营中的竞争能　　力和竞争优势基础的多方面技能、互补性资产和运行机制的有机融合，是不同技术系统、管理系统及技能的组合。

美国的战略学家汉尔得与哈默认为，“企业是一个知识的集体，企业通过积累过程获得新知识并使之融入企业的正式的或非正式的行为规范中，从而成为左右企业未来积累的主导力量，即核心能力”。

这是对核心能力的一个认识，实施亦如此，核心能力并不是企业内部人、财、物的简单叠加，而是能够使企业在市场中保持和获得竞争优势。

核心能力能够提供企业战胜对手的基础，并能帮助企业获得商机。

以企业资源为基础的核心能力是企业保持竞争力的决定性源泉，企业如何获得将自身的资源、知识和潜在能力这些重要因素加以协调和结合是形成核心能力关键中的关键。

　　3.零售企业的核心能力　　零售企业的核心能力，指的是零售企业内一组经营技能和服务技术的和谐组合，是为顾客创造价值的源泉和准确形成零售企业经营定位的关键因素，也是零售企业获得超过平均利润、确立竞争优势的基础。

如全球第一大零售商沃尔玛高效率低成本的分销配送能力、英国马狮百货的供应商管理能力就是零售企业竞争优势的典型案例。

正是以上述核心能力为基础，这些核心能力才能在激烈的零售市场竞争中获取持续的竞争优势。

从这个角度出发进行分析，我们会发现，我国零售企业当前存在问题的根源，就是于缺乏这样一种核心能力。

　　零售企业核心能力的基本特征：

成熟性　　零售企业合作能力的内涵非常丰富，它是企业在长期的经营管理活动中逐步培育成熟起来的，形成之后可以为企业带来能够持续发展的市场竞争力。

　　独特性　　零售企业核心能力都是结合本企业的实际情况形成的，因而其特点难以被其他企业模仿和替代，显示出企业在参与市场竞争中独树一帜的能力。

　　延续性　　零售企业核心能力是一种基础性能力，是一个坚实的平台，可以有力地支持企业向更有潜力的新的市场领域延伸，从而保证了企业多元化发展战略的成功。

　　4.零售企业创建核心能力的作用和意义　　以核心能力为基础的战略观点认为，企业现有资源和能力是战略的基础，选定的战略应该有利于充分开发、利用与外部环境中的机会相关的核心能力。

现代零售企业的竞争基本上可分为三个层次：

核心能力、核心流程和最终市场。

这三个层次深到浅，发挥作用的范围依次缩小、可获得竞争优势的持续时间依次缩短、对零售企业长期盈利和生存的作用依次降低。

　　在这三个层次当中，核心能力层次的竞争是其他层次竞争的基础，是零售企业竞争优势的源泉。

　　核心能力是零售企业最有价值的资产　　这主要体现在核心能力能够提高零售企业的经营效率，帮助企业在创造价值和降低成本方面比他们的竞争对手做得更好。

例如，沃尔玛在分销配送方面比竞争对手更低的成本、更快的速度和更高的效率迅速向各店铺补充商品的能力，保证了其“天天低价”的经营宗旨的实现，为顾客创造了更多的价值。

　　核心能力是零售企业进行差异化经营的基础　　差异化经营必须以独特性的能力为基础，于核心能力不是单一的技术或技能，而是一组技术或技能的有机结合，不同要素相结合决定了不同的核心能力必然存在的异质性，其表现出来的主导优势也存在差异。

例如，英国马狮百货的核心能力是建立在大规模生产与大规模零售相结合的供应管理能力，表现在最终市场上就是优质低价的自品牌商品，这显然与沃尔玛和麦德龙等企业形成了明显的差异。

　　核心能力可以使零售企业形成持久性的竞争优势　　核心能力既包括公开的知识和技术，又包括不公开的，秘密的知识和技术，竞争对手可能掌握其中的某些部分，但要将这些知识和技术有机结合起来，再现企业的竞争优势，却绝非易事。

例如，凯马特为了模仿沃尔玛的分销配送能力，曾用巨资购置了与沃尔玛类似的计算机信息系统，但于没有掌握其他的知识和技能，凯马特的物流系统从来没有达到过沃尔玛的效率，最终仍难以避免破产的命运。

核心能力之所以可以使企业保持持久的竞争优势，是因为其自身包含了某些竞争优势的隔离机制，如因果模糊性、路径依赖型、社会原因复杂、积累性学习和不可还原性投资等。

　　核心能力是零售企业进入其他经营领域的支撑　　核心能力具有“支持多种最终产品或服务的潜能”，可以使企业通畅地进入其他市场，为企业经营的各项业务提供一条明显的线索。

例如，沃尔玛利用自己的核心能力不但有效地在零售领域进行扩张，而且还成功地进入了批发领域。

近年来开始建立集批发与零售为一体的超级沃尔玛商店，是企业的经营领域不断扩大。

　　三、零售企业核心能力的创建　　1.零售企业核心能力的创建构架　　核心能力是企业参与市场竞争赢得竞争优势的最有力也是最有效的“武器”，是“企业持续竞争优势之源”；在日趋激烈的市场竞争中，一个企业要想长久立于不败之地，并持续、健康地发展下去，就必须始终把培育、保持和运用核心能力作为企业一项长期的战略任务来抓，着力搞好企业核心能力的开发与管理工作，从而使企业的核心能力日益壮大，为企业的“长盛不衰”奠定坚实而持久的基础。

但核心能力的开发不是一种自然发生的过程，不能依靠经营过程中的自发性行为自然而然地形成，而应该采用规划管理的办法主动实施开发战略，并且借助于学习工具进一步加以推动。

　　战略意图的确定　　所谓战略意图是指，企业在系统所分内部条件和外部环境的基础上，根据自身的长期发展目标与发展战略，制定其核心能力发展目标，即确定要发展什么核心能力。

这些核心能力的内涵以及如何将核心能力转化成核心产品等。

所以核心能力的开发必须先从内外环境分析入手。

就外部环境分析而言，于零售业态、消费者的偏好、竞争规则等都可能随着时间的推移而迅速发生变化，所以零售企业不仅需要分析当前的产业结构、目标顾客和主要竞争对手，而且要考虑更广泛的竞争空间。

如未来可能出现的业态、以前为满足的消费需求，以便尽可能地对零售业未来的发展趋势有一个准确的认识。

就内部分析而言，主要是审视企业现有的资源和能力，明确哪些是自己的优势资源，哪些资源对于企业取得竞争优势至关重要，但目前企业还不具备。

在内外环境分析的基础上，再进一步确定自己的战略意图，即：

企业未来的发展方向是什么？

在此方向上企业准备达到什么样的目标？

核心能力如何在最终的零售市场上得到体现？

战略意图确定之后，还要

　　　　　　在企业内部进行广泛而深入的沟通，使之能被企业赏析所理解、认同和接受。

　　建立战略结构　　战略结构是战略意图的具体化和明晰化。

它是辨认构建何种核心能力及其技术的未来路线图。

它既能为企业的内部开发努力提供明确的焦点与清晰的路径，又能为企业从战略联盟中学习提供正确的方向与有效的激励；它既能为企业高层次管理者的资源配置决策提供样板和指南，也能为中低层管理者正确理解资源配置优先级的逻辑以及高层管理者用以维持资源配置一致的原则提供帮助。

如果说，明确战略意图为零售企业核心能力的建立与提高指明了目标和方向的话，那么，建立战略结构就是在为零售企业“铺设”能够顺利到达既定目标的“道路”和“桥梁”。

因此，企业高层管理者应当花大量的时间和精力来精心构筑企业级的战略结构。

　　核心能力构成要素的内部开发和外部获取　　核心能力并不是指某一种特殊的要素，而是一系列基本要素构成的，如沃尔玛在分销配送方面的核心能力，就是计算机信息技术、后勤管理技能与店铺管理技能等要素组成。

这些要素的取得通常有两种途径：

①内部开发。

对大多数零售企业而言，这是一种主要的获取方式。

因为构成核心能力的要素是具有“方法性”特征的知识，这些知识的特征是不公开的、内容模糊、无法传授、使用中难以察觉、复杂而又自成体系，如零售企业独特的文化、员工的技术诀窍、特定的管理技能等，通常无法从外部要素市场获取，只能在企业内部开发。

②外部获取。

虽然内部开发存在着种种优点，但也表现出诸如周期长、成本高等不足，几乎没有一家企业通过内部开发途径来获取构成核心能力的所有要素。

尤其是在当今社会，随着市场经济的发展，特别是信息时代和知识时代的商业背景下，单个企业越来越难以单独发展，这就使得零售企业必须借助外部获取要素。

从而合并、收购、合资、联盟和与外部合作伙伴订立契约等外部获取途径，显得越来越重要，这些方式可以大大节省时间和降低成本。

其中战略联盟是国际零售企业向海外扩张的重要手段，是一种既竞争又合作的新型国际商业资本运作模式。

例如家乐福顺应这一重要的管理趋势，通过商业资本跨越国际的合作和联盟，不仅在欧洲市场上独占鳌头，而且在中国市场上实现了快速发展。

　　核心能力构成要素的整合　　核心能力来自于要素间有效的整合。

有效的整合，一方面要求坚强员工的激励和培训，因为核心能力对人力资源有着高度的依赖型，企业的员工部分承担着核心能力载体的功能。

尤其是在零售企业，竞争的不仅仅是商品价格的高低，很大程度上与企业的服务水平息息相关。

大家都知道对于零售企业，顾客接触最多的现场员工的素质直接影响企业的形象。

而这一部分员工的素质相对于管理层有一定的差距，这就要求企业通过各种培训来提高其素质，通过各种激励手段提高其工作的积极性，从而提高服务水平，增强企业的竞争能力。

另一方面，核心能力又并非存在于任何单个的个人之中，而是植根于企业的组织环境之中，因此企业必须努力塑造有利于学习和创新的、开放的组织机制和环境条件。

可以通过制定与企业发展战略相适应的员工培养计划，加大对教育培训的投入，通过多元化的培训体系，定期向员工特别是管理层人员传递新知识、新技术和WTO知识，提高他们的管理水平、业务能力和劳动技能。

此外，零售企业的核心能力应该给最终的零售市场中的顾客带来独特的价值，因此，整个整合过程必须体现“以顾客为中心”的基本原则。

　　核心能力的更新与提升　　在当前的超级竞争环境下，核心能力的培育不是一劳永逸的，不可能是一成不变的，而是应该随着环境的动态变化而不断地予以更新与提升。

因为任何能力的价值都可能随着时间的推移而衰减，随着环境的改变而变化，特别是在核心能力的构建过程中需要大量的专用性资产投资，当外部环境变化时，这种核心能力极有可能演变为核心刚性。

虽然更新与提升核心能力可能会降低中短期的组织效率，但是可以允许组织有较少的组织依赖性，增强了组织长期的竞争力。

以沃尔玛为例，该公司最初的成功是基于在店址选择方面的能力，不像大多数零售企业在大城市的黄金地段，而是根据当时自身的条件以大型折扣零售店尚未开发和尚未完全开发的小城镇作为店址选择的目标，并在地区垄断和区域经济性方面取得了明显的优势。

在经营过程中，沃尔玛获取了大量有关运输、仓储、沟通和库存管理方面的技能、知识和经验，并逐渐积累整合为分销配送方面的核心能力。

随着零售业的进一步发展，随着竞争压力的增大，沃尔玛店址选择能力在创造竞争优势方面的作用逐渐衰减了，但新的核心能力已成为了沃尔玛发展的又一块基石，所以沃尔玛能凭借自己新的核心能力在竞争中立于不败之地，取得更好的发　　展。

　　2.零售企业构建核心能力应注意的几个问题　　以上所述的核心能力的构建过程只是一种一般性的描述，具体操作过程中，还应该结合零售行业的特性及我国零售企业自身的特征。

尤其需要注意以下几个方面的问题：

　　零售企业的核心能力具有不同于制造企业自身独有的特性于零售行业一般并不生产有形产品，其主要职能是进行商品流通、以服务为顾客创造价值，其价值链构成在业务流程、组织管理方式等方面都有自己的特点，这就决定了其核心能力也具有自己鲜明的特色。

①零售企业的核心能力更多的体现在服务、而不是产品上，为顾客所创造的价值也更多地表现在交付时间、便利性和价格上。

②组织管理能力在零售企业的核心能力中具有更重要的地位，而与技术能力相比，组织管理能力中隐含知识的比重更大，对组织学习的要求也更高，所需的培育时间也往往更长。

③零售行业具有不同的业态，如百货商店、超级市场、仓储式商场、专卖店、便利店等，而不同业态有着自身独特的特征，对核心能力的要求也往往不同。

因而，从整体上来看，零售业的核心能力也往往更加复杂。

　　核心能力的培育应从抓好基础管理入手　　我国的零售企业，在进入市场经济之后，虽然管理水平总体上有了一定提高，向管理要效益已经成为人们的共识，但大多数零售企业尤其是国有零售业的管理中仍掺杂着许多人为因素及感情因素，管理的组织化程度较低，有效的规章制度和约束监督机制实施不利，加之机构臃肿、人浮于事等等弊端，从整体上来看管理效率仍然比较低下，这无疑也增加了核心能力培育的难度。

因此，要培育更高层次的核心能力，我国零售业必须先从基础管理工作入手，加强管理的组织化、制度化建设，切实把各项规章制度落到实处，为核心能力的培育打下良好的基础。

　　信息技术在核心能力的开发和利用中具有十分重要的作用随着科技的不断进步，企业信息化显得越来越重要，许多成功的零售企业都具有自己完善的信息系统。

例如，沃尔玛在美国的总部拥有仅次于联邦政府的最大的民用卫星通讯系统，其总部与全球各家分店和各个供应商的联系就是通过共同的计算机系统进行的。

而麦德龙建立了集物流管理系统、财务管　　理系统、监控系统于一体的管理信息系统，从而使麦德龙的管理发生了革命性的转变。

利用信息技术，企业可以在培育核心能力时快速进行知识、技术和技能的交流与沟通，而利用先进的信息技术所提供的更迅速、更准确、更实用的信息资料，企业又可以在订货、进货、分送和销售等环节使核心能力得到最大限度的发挥和运用。

因此，采用和完善信息技术已经成为以核心能力打造零售企业竞争力的一个先决条件。

　　　　结束语　　　　企业的持续发展有赖于其竞争优势，而竞争优势的源泉是企业的核心竞争能力。

面对全球化和中国加入WTO的新形势，中国零售业面临着很大的挑战和机遇，中国零售企业要想在激烈的竞争中取胜，就必须加强核心能力的建设。

根据零售企业的特点，提出从战略意图、战略结构、核心能力的开发整合及提升几个方面创建核心能力。

但正如文中所说，零售企业核心能力的创建不是一个自然形成的过程比一般企业更加复杂，因而的研究还很浅显，还有很多问题有待研究，例如核心能力要素的有效整合以及何时进行核心能力的提升等等。