麦当劳企业文化分析之应对金融危机.docx
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麦当劳企业文化分析之应对金融危机
第五章应对“逆潮”
一、金融危机背景
2007年－2009年环球金融危机，又称世界金融危机、次贷危机、信用危机，更于2008年起名为金融海啸及华尔街海啸等，是一场在2007年8月9日开始浮现的金融危机。
自次级房屋信贷危机爆发后，投资者开始对按揭证券的价值失去信心，引发流动性危机。
即使多国中央银行多次向金融市场注入巨额资金，也无法阻止这场金融危机的爆发。
直到2008年9月9日，这场金融危机开始失控，并导致多间相当大型的金融机构倒闭或被政府接管。
全球金融危机的基本特征是金融领域所有的或大部分的金融指标的急剧恶化，以至于影响相关国家或地区乃至全世界的稳定与发展。
主要表现有：
1.股市暴跌，是国际金融危机发生的主要标志之一；
2.资本外逃，是国际金融危机发生的又一主要标志之一；
3.正常银行信用关系遭到破坏，并伴随银行挤兑、银根奇缺和金融机构大量破产倒闭等现象的出现；
4.官方储备大量减少，货币大幅度贬值和通胀；
5.出现偿债困难。
次贷危机导致发达国家金融机构必须重新估计风险、分配资产，未来两年，发达国家资金将纷纷逆转回涌，加强当地金融机构的稳定度。
由此将导致新兴市场国家的证券市场价格大幅缩水、本币贬值、投资规模下降、经济增长放缓甚至衰退。
大体上说，次贷危机可以划成三个阶段：
一是债务危机，借了住房贷款人，不能按时还本付息引起的问题。
第二个阶段是流动性的危机。
这些金融机构由于债务危机导致的一些有关金融机构不能够及时有一个足够的流动性对付债权人变现的要求。
第三个阶段，信用危机。
就是说，人们对建立在信用基础上的金融活动产生怀疑，造成这样的危机。
由于中国国际收支的资本项目还未完全开放、资产证券化的规模还处于初级阶段、中国有大量外汇储备，这些因素是中国免于受到此次金融危机的严重冲击；但是，中国金融资产在美国的实际损失预计也是巨大的，这从平安90%的巨大投资损失可以看到。
虽然中国没有在金融上遭受严重危机的冲击，但全球金融危机及经济衰退的影响对中国的冲击和考验也是严峻的。
在全球经济一体化和国际分工高度化、中国长期以来用外需来支持经济的发展模式等，都决定了中国不可能再一枝独秀。
正所谓“覆巢之下，焉有完卵！
第十届中国连锁业会议上，德勤公司公布了此前进行的一项调查结果：
79.8%的连锁零售业从业人员认为，全球金融危机对零售业将产生一定影响。
餐饮巨头们面临的最大的困境来自于成本的压力。
肯德基在中国的本地原料采购比例已达90%，作为其产品的三种重要配料的面包、鸡肉和蔬菜全部来自中国本土。
麦当劳也表示其原料采购95%来自中国本地，为了配合在中国市场高速发展，麦当劳率领其全球合作伙伴在中国建设农产品供应基地。
2008年肯德基、麦当劳已通过多次提价来缓解部分压力。
而在金融危机全面爆发后，麦当劳、肯德基、必胜客纷纷宣布推出超值午餐、特惠套餐，价格降幅高达3-%-35%。
但是在2009年，尽管在金融危机影响下遭受了一定冲击，但中国国内餐饮业仍然迅猛发展，全社会餐饮业零售额督导17998亿元，同比增长16.8%，占社会消费品零售总额的14.4%，虽然比上年（2008年）相比增幅降低了约8个百分点，但仍保持高位增长。
借此东风，麦当劳开始在中国市场施行一系列的改革。
二、“红运”麦当劳！
？
2008年的金融危机导致许多国家通货膨胀、企业倒闭，失业率上升等一系列的问题，受此影响许多人的生活质量都收到了很大的改变，如减少外出就餐次数和综合考虑就餐地点。
在全球经济不景气的背景下，麦当劳——全球最大汉堡连锁店，季度获利超过华尔街预期,受益于全球营收跳增7%。
“我们不会受到很大影响，而且当前的形势对麦当劳而言是一个绝好的发展机会。
”麦当劳中国首席执行官施乐生对中国市场的未来发展潜力充满了信心。
他说，经济危机削减的只是高端的餐饮市场消费，相对而言，许多奢华大餐的消费者在当前的环境下会转而寻求实惠的大众化消费,这对于麦当劳来说,恰好是非常好的发展机会。
因为麦当劳提供的很多是物美价廉的食品,有不少6至9元的超值食品。
事实与数据证明，麦当劳是正确的，且并未夸夸其谈。
2008年11月，麦当劳在全球经济危机的影响下，许多跨国食品企业都陷入惨淡经营的局面下，麦当劳高调庆祝其在中国东莞的第1000家餐厅正式开业。
不仅如此，在庆典上麦当劳中国首席执行官施乐生意气风发地表示，麦当劳将以前所未有的速度在中国发展壮大。
“麦当劳明年（2009年）计划在中国新开设175家店,并从多方面推进在华发展速度。
”施乐生用具体的数字来诠释其加速在华扩张的计划。
施乐生解释说，麦当劳在中国的发展将包括加大早餐产品投入、增设甜品店、24小时营业、增设汽车餐厅业务、外卖等，此外明年麦当劳还计划增加1万多个店员和1200个餐厅经理的职位。
而数据方面，麦当劳2008年的多份季报显示，2008年的前三个季度，麦当劳全球销售收入同比分别上涨了6.09%、4.04%与6.2%，达到56.15亿美元、60.75亿美元与62.67亿美元。
这当中，无论是在业已成熟的欧美市场，还是在新兴的亚太、中东和非洲市场，麦当劳均取得全面增长。
销售收入持续上涨的同时，其盈利能力更让人刮目相看。
2008年的前三个季度，麦当劳的净利润分别达到了9.46亿美元、11.9亿美元与11.91亿美元，同比分别上涨了24.1%、36.85%与11.62%（二、三季度的利润数据扣除了因出售拉美业务而导致的一次性成本支出），且这种势头看来还在继续。
2008年四季度，麦当劳全球同店销售额继续上涨，10月与11月的同店销售分别上涨了8.2%与7.7%。
在2008年10月后金融危机影响不断扩大的情况下，这样的增长数字甚至超过了其前半年的涨幅。
麦当劳全球首席执行官JimSkinner称：
“我对公司的前景十分乐观。
麦当劳是一家稳定且实力雄厚的全球企业，它完全有能力继续为我们的系统和股东实现长期盈利增长。
”投资者对这样的说法表示赞同。
纽约证券交易市场上，麦当劳的股价已由2008年初的58.1美元升至年末的62.19美元，上涨幅度达7.04%。
在道琼斯工业指数2008年全年下跌33.8%的背景下，麦当劳的这个成绩犹如它的那个著名标志“金色拱门”一样，闪闪发光。
但从麦当劳公布的2009年年度报表来看，2009年麦当劳全球的可比店面销售额增长3.8%，12月环球同店销售增长为2.7%，包括中国在内的亚太地区同店销售第四季度的增长仅1%。
实际上，麦当劳2009年在中国的动作频频。
2009年1月1日，“红运麦当劳”新年促销活动在全国启动，麦当劳中国宣布推出大型超值套餐与早餐，与原价相比最高降幅达28%。
2009年1月7日，麦当劳在北京推出为期十天的免费送早餐业务；而位于重庆、四川、郑州的麦当劳餐厅还请来财神爷，为整点顾客送免费券或打折卡。
麦当劳坦承，此番活动的让利幅度之大前所未有。
而09年整年麦当劳先后两次掀起降价潮，推出外卖业务——麦乐送，推出新品麦咖啡等。
虽然麦当劳（中国）有限公司副总裁兼中区总经理林文科曾表示，促销活动将给麦当劳在中国的营业收入带来至少双位数的增长率。
但反映在财务上的数据却不甚理想，2009年第一季度，在麦当劳全球同店销售额增长了4.3%，亚太、中东与非洲地区增长5.5%的情况下，唯独中国区的销售额有所下降。
同样4季度的降价也没能把中国在内的亚太地区增长率拉上环球平均数。
面对如此情景，麦当劳当如何应对呢？
三、做“满分”——快速应对市场
（一）引进麦咖啡
2009年6月，“麦当劳中国”在北京、上海等七大城市推出了麦咖啡（McCafe）鲜煮咖啡业务，这是麦当劳将在欧美市场运作成熟的咖啡业务品牌正式引入中国内地。
麦咖啡业务于1993年在澳大利亚首推，坚持采用100%的阿拉比卡咖啡豆，从产品到装饰形象，直指星巴克模式。
除了专门开设麦咖啡的门店之外，所以新开设的麦当劳门店都要求售卖麦咖啡；与此同时，已开了的餐饮店也会推出麦咖啡服务，之后推出的24小时“麦乐送”外卖送餐的菜单中也有其一席之地。
麦咖啡以鲜煮、平价、24小时供应为卖点，在经济低潮期对坚持走高端路线的星巴克具有一定的优势。
但业界认为，麦咖啡的短板在于消费环境，在现有的餐厅内销售，较嘈杂的消费环境与咖啡主力消费群追求小资的预期存在差距。
众所周知，麦当劳餐厅所面对的主要顾客群是孩子及其背后的家庭，而麦咖啡的推出是麦当劳餐厅对打入成年以及老年顾客群体的一个尝试。
由于麦当劳的门店是是以长期承租或购进土地和房屋的，所以推广麦咖啡业务对其来说只是成本有所增加。
据曾启山透露，麦咖啡业务在推出了一年多后却还没开始盈利，但麦当劳足以承担其成本。
（二）加大投资+升级餐厅形象
“我们预计2010年的资本投资将较2009年增加25%。
”新上任的麦当劳中国首席执行官曾启山表示，但麦当劳门店增数基本与2009年持平，维持在150~175家左右。
增加的投资主要用于现有餐厅的形象升级，以及其他业务形式的拓展。
而首先要做的就是麦当劳的转型工作。
“2010年是麦当劳进入中国20年，2010年将完成30%餐厅形象升级，3年内完成80%。
”麦当劳（中国）有限公司副总裁兼南区总经理周卫城强调。
周卫城口中的形象升级是2010年麦当劳的主要举措，深圳光华餐厅是麦当劳进入中国的第一家门店，也是首家完成升级的门店。
据了解，升级的形象整体设计包括采用更多的天然原料，运用柔和灯光，大面积的柔软沙发。
这种风格被称为LIM（LessisMore）风格餐厅，是2010年麦当劳的新店原有餐厅形象升级计划中化繁为简的风格，原来的部分木质坐椅被软座沙发替代，餐厅增添了多种风格的咖啡和蛋糕类甜点。
麦当劳的新店35%将使用LIM风格。
预计到2011年底前，麦当劳在中国采用LIM风格的餐厅数量将达到100家。
此次门店的重新装修所用不菲，每家店面的升级费用在“几百万元”左右，几乎相当于新开一家店。
除此之外，麦当劳店铺红色和黄色的传统形象将被彻底颠覆，取而代之的是庄重的“黑色”、金黄“M”和白色汉字的搭配。
在升级后的麦当劳餐厅中，均专门开辟有麦咖啡休闲专区。
除了门店装修外，曾启山还表示，麦当劳还会在广、深、京、沪等一线城市陆续推出免费的WI-FI上网服务，在餐厅内提供鲜煮咖啡免费续杯等服务，“让顾客有更舒适的用餐体验。
”
（三）推出新产品
面对肯德基层出不穷地推出的本土化产品的策略，麦当劳却丝毫不显慌乱，曾启山表示：
“我们一直在确保那些产品（本土化产品）的设计要符合我们的品牌战略，我们的产品吸引了众多的顾客，但是我们还要需要提升的品牌，所以我们没必要推销所有人都在推广的产品。
”麦当劳不走过于本土特色之路，更侧重于创意。
麦当劳餐厅一直保持着其美国快餐的精神，金融危机以来推出的新产品如扭扭薯条、珍萃麦辣鸡腿堡等都是秉承其品牌战略，照顾本地顾客的口味做适量的调整，但是绝不走过于本土化的道路。
在被问及如何看待肯德基不断推出中式饭菜时，曾启山表示，销售
（四）招徕加盟商
国外麦当劳主要靠的是地产盈利，麦当劳的前总裁克罗克曾明确表明麦当劳是做房地产的，“如果我不做房地产，仅仅做快餐，麦当劳早就关门倒闭了。
”
“以快餐吆喝，以地产盈利。
”业内人士曾这样评价其经营模式。
国外麦当劳通常是特许经营，将自有或低价租下的商铺转租给加盟商，并向每个加盟商加收20%的租金，以后根据这个地产升值的情况，进行相应的递增。
20%的首笔租金可以让麦当劳快速回笼资金，而后每年增加的租金又成为其固定收益。
数据显示，全球麦当劳总收入的60%以上来自加盟店，而其中的房地产收入又占了这部分收入的90%。
但在中国国内，麦当劳一直以自营为主。
麦当劳对此的解释是国内的加盟店不好管理，对品牌产生不利影响。
有业内人士表示，中国特许经营环境不成熟、法规不健全是麦当劳不吸收加盟店的主要原因。
但这种情况现在可能有所改变，2010年1月底曾启山在接受访问时透露：
预期未来数年，麦当劳在中国的特许加盟商数目将会增加。
虽然具体数目曾一直不愿透露，但也可了解麦当劳正在努力回归国外成熟的商业模式。
但是出乎人们的意料的是，为在中国顺利推广特许经营模式，2010年5月初，麦当劳首次宣布把加盟费从原来的800万降低到200万起。
对此，曾启山表示这并不是在降低麦当劳的标准，只是把加盟费最低标准降下来而已，让加盟的条件和标准更加透明化，而江苏省将作为首个试点省市。
（五）快餐文化转型
传统上麦当劳强调的一直是“快餐文化”，即通过较硬的座椅、明亮的灯光和快节奏的音乐，让客户快速地吃完汉堡，而餐厅又可以得到更高的翻台次数。
而此次形象升级后麦当劳与传统意义的“快”背道而驰。
对于这一问题，曾启山并没有正面回应。
只是一再强调“顾客会非常理性和有绅士风度”并不会长期占着位置不走。
其实形象升级一直是麦当劳全球战略的一部分。
在欧洲，2007年麦当劳斥资6亿欧元完成对1280家麦当劳连锁店的重塑改装工作。
为营造一种更为时尚悠闲的氛围，给人以高档餐厅式的体验，采用的是淡绿色椅子以及黑色真皮做成的整套室内装潢。
这一举措是麦当劳20多年以来幅度最大的一次“变脸”。
到了2008年，美国加州出现了第一家按中国风水设计的麦当劳餐厅，同样是真皮座椅、深色调、竹子和玻璃上滑落的流水。
“这可以说是吉姆斯金纳自2004年年末接任麦当劳全球CEO后确定的方向。
”凯基证券的行业分析师表示，麦当劳由此前的强调开店数量、速度，转向关注单店的盈利。
将门店作为提升消费者体验的终端，“从食品、饮料、舒适感、环境等各个方面来增加顾客的认可，以此提高单店销售额。
”。
而从2010年开始在中国启动的店面升级为LIM风格餐厅也是其转型的重要一步。
“传统的快餐增量可以从汽车餐厅、24小时外卖服务上补充。
”该分析师认为，这是未来麦当劳的发展方向，通过环境舒适的店面增加消费者的品牌认同，然后大力开展其他便捷配套服务，抢占市场份额。
据了解，在东南亚一些国家和地区，“麦乐送”等外卖业务销售额已占到整体销售额的25%至30%，“而且有进一步扩展的趋势”。
四、巨无霸——麦当劳的制胜之道
为什么面对如此猛烈的金融危机，麦当劳能如此快速的反应及应对市场，从而使其在快餐业中脱颖而出呢？
麦当劳的企业能力不可小觑。
（一）经营理念与运营基础的匹配能力
追求客户价值是企业的共识，正因为企业帮助客户实现了价值或满足了客户的部分需求，企业的利润才可能产生。
然而，在我们身边又有多少家企业真正可以将客户价值实现这一经营理念像麦当劳一样做得这么彻底、这么细致、这么持久、这么完善和这么一丝不苟？
在麦当劳的工作手册里规定：
牛肉食品要经过40多项明确的品质检验程序；食品制作后超过一定的时间期限后即丢弃不卖，如汉堡包的规定时限是10分钟、炸薯条的时限是7分钟；他们还规定出肉饼制作必须由83％的肩肉与17％的上选五花肉混制等等。
这些看上去细枝末节的规定制订起来也许并不难，难的是企业在实际操作执行过程中的认真、持续而一如既往的坚持。
将企业的经营理念和具体的操作方法结合起来，并规定出量化的作业规范和验收标准，要求员工持之以恒地实施，正是企业保持良好运营的基础和法门。
（二）管理制度与监督执行的控制能力
完美的制度看上去天衣无缝，操作和执行的标准也似乎无懈可击，但企业收获的结果却往往大相径庭。
这其中最主要的原因我们经常将其归罪于“执行力”。
麦当劳的理解中却与我们有很大的不同，正如某位管理学者所说的“下属只做被检查的事，而不做我们要求的事”。
麦当劳正是在这种对执行力的不同理解的基础上而建立起来的严格的检查制度。
企业管理一般一分为四大脉络，即：
从上至下的指挥系统和执行系统、从下向上的反馈系统、平行部门之间的沟通系统，以及独立于以上三大系统之外的监督控制系统。
监督控制系统是企业执行的主要保证，忽略了这一点，任何企业都无从谈及所谓的执行效果和执行力。
（三）企业发展与人才梯队的保障能力
在麦当劳的文化中员工是企业的第一财富，这对于我们今天的企业来说同样是不争的共识，但我们却必须重新审视一下我们的认知与行为之间的现实差距。
西方企业把一个自然人变成产业工人需要培训三至六个月，日本企业把一个自然人变成产业工厂甚至需要耗费员工一辈子的时间去培训和教导，而中国企业把一个自然人变成产业工厂却花费不到一天的时间。
这绝对不是耸人听闻的个别现象，我们注意到很多的中国企业在招募一名新员工进入之后，只是按照程序履行完登记手续之后就被送往他所从事的工作岗位，在这个新的岗位上，员工所需的基本技能、对企业的一般了解，甚至连心理适应周期都未被调整的情况下就有可能被要求立即上岗。
企业的制度、知识、文化、条例、作业标准和要求均未得到有效的灌输，这样的员工怎么可能成为企业的财富？
企业所提供的产品又怎么可能满足客户的需求并提供客户价值？
（四）资源利用与资源整合的升值能力
资源整合，一度被管理界和企业界人为地放大成企业经营的战略和技巧。
我们对“资源整合”的理解其实已经偏离到资源“利用”或资源“占有”的层面上去了。
麦当劳的广告基金制度是其重要营销策略之一，他所表达的管理思想是“取之于分店，用之于分店”，因为集中了各分店和直营店闲散的有限资金，而重点投放于某区域进行大规模的广告宣传，既减少了分店与直营店的广告费用负担，又起到了强势宣传的效果。
这种将内部资源利用和集中并使之成功升值的方法，体现了麦当劳资源管理的娴熟技巧和能力。
（五）商业模式与盈利模式的互补能力
现在我们已很难分清在麦当劳的业务范围里，他的主营业务到底是汉堡还是房地产？
当人们还在争论专业化与多元化的时候，麦当劳早已超越了这一传统的、肤浅的概念。
他们用专业的汉堡产品品牌和一流的服务收获了巨大的房地产延伸利益，这一商业模式和盈利模式的互补和依存关系，成就了企业高额的盈利水平。
（六）价值分配与利益风险的制衡能力
麦当劳吸收加盟者却不通过收取加盟者高额的加盟费获取利益，这正好应证了中国文化中所说的“同天下之利者得天下”的思想逻辑。
我们知道国际上很多的特许加盟企业都是通过收取加盟店的保证金之后，再强迫加盟商销售总部的产品方式而获取双份的利润。
在这种模式下的加盟商要么自认倒霉中途退出，要么绕开总部干些“私活”，或者干脆“起义造反”。
麦当劳的做法却换得了加盟者和供应商的长期忠诚，他们之间存在着一种是相互制约和共存共荣的合作关系。
这种荣辱与共的合作关系，为加盟者各显神通创造了条件，集合了各加盟者的智慧和策略，同时又为麦当劳品牌价值的提升立了不可估量的汗马功劳。
而加盟者和供应商也在麦当劳的品牌大旗下各得其所、尽享福荫。
这一聚集加盟者资金和智慧，共同承担风险并享受利益的企业价值观，使得处于麦当劳价值链上的不同企业彼此依存，又相互制衡。
麦当劳的经营模式并不像可口可乐配方那样充满神奇，他们的产品也不像微软视窗那样具有高科技，而经营这种被消费者冠以“垃圾食品”称谓的传统行业，却可以生存50多年、在全球拥有31000多家分店，并且能够成为美国以外国家的“美国生活方式”的象征。
系统的、与企业发展战略相匹配的企业能力体系，才是企业的核心竞争力。
资料来源：
《麦当劳为什么不怕金融风暴》
网易财经第51期采访曾启山视频
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