《制度第一总裁第二》第二部.docx
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《制度第一总裁第二》第二部
第二讲
什么是规范化管理（下）
第七节
02-01
考核定量化
第二讲第七化的内容考核定量化我们一起分享两个小的案例，第一个某IT公司对员工绩效目标考核的标准描述的要求，左边我们看到是应该使用的词语，右边是不应该使用的词语，比如说，使用准确和描述性的语言，在受到客户的询问的时候，24小时给你答复，而不应该使用不同的人不同理解的形容词或者是副词，比如说以专业的态度对待顾客及时答复这是模糊的、笼统化的、没有量化的，左边应该使用行为动词，比如说我们增加发展，获得创造等等。
而不应该使用一些虚拟的动词，理解、熟悉等等，描述的意思简洁、清楚，每两周更新一次市场的数据，而不应该使用根据每两周一次的计划市场信息应如期的得到更新，管理者对下属的讲话，也要有量化的、客观的、具体的、准确的词语，使用简单而有意义的测量词语，比如说，把部门的预算减少10%，使用模糊不清的语言是什么，比如说节约花钱，以便减少部门的开支等等，我们不能对下属讲小张你好好干，小刘你努力去干，小王我相信你第一次做不好，第二次会做得好，如果仅仅作为一个鼓励性的语言，这样说还无所谓，但是作为一个管理者，职业化的经理对下属的讲话一定是什么人什么时间做什么事情，完成多少，量的要求和质的要求等等，一定是量化的。
第二个小的案例是GE公司中国人力资源总监叫刘蓉，他讲“最重要的不是通用公司的考核技术、考核方法、考核制度有多么复杂、多么高深。
而是我们公司的人能够把简单的事情做好，做到位。
而这就是我们公司的价值观。
确立一个明确，简单的和从现实出发的一个目标，然后传达给所有的人员！
——GE中国人力资源总监刘蓉”成功就是把简单的事做好，刚才我们说的是第七化的内容，接下来第八化，评估的定时化
第八节评估定时化
看一下公司的评估的三个特点，第一个特点评估是可持续的，每个员工、每个月都要和他的直线经理进行沟通，沟通确立自己下一个月的工作目标，纵向量化，并对上个月的情况经行打分，我们改进了多少，提升了多少，我们还有哪些差距，找到差距的原因，然后进行改进，最后形成一式三份的计划书，由员工本人、直线经理和人力资源部各存一份。
第二，通过努力可达到的，贰而不是一伸手就能够够到的一个目标就是要发挥人的潜能，你知道你下属积极性潜力有多大吗，潜力是无限的，必须给一个具有可挑战性的一个目标，让下属去充分发挥自我。
第三可量化的，其实最根本的也是最重要的公司目标管理的考核制度和公司的价值观在上一讲的分析中我们说麦卡锡的7S系统的共同的一个核心是共同的一个价值观，价值体系有三个。
第一个客户的满意度、客户的忠诚度，老客户增加了多少，忠诚客户增加多少。
第二是团队精神在建设团队的过程当中大家成长了多少、进步了多少、提升了多少、学习了多少、贡献了多少、创新了多少。
第三个是结果导向，我们完成目标结果如何。
第九化
信息反馈的及时化
第九节
信息反馈及时化
一个经理必须定期地将工作检查追踪情况及时的反馈给你的下属，反馈就是一种沟通，让下属知道自己的表现好的一面和不好的一面在哪里，寻求改善自己缺点的一种方法，使自己习惯于自我工作追踪以及自我管理，第二个建立定期的报告报表制度，有的公司部门可能是以口头报告为主，这样做的结果是弊大于利，所以企业一定要制定严格的报告报表制度。
第三召开定期的会议，会议就是一种沟通，发现问题、提出问题、解决问题。
第四现场的检查和追踪，注意细节、注意不断的沟通、注意坚持下去，其实这些工作方法并不复杂，最重要的就是我们刚才所说的六个字，这六个字就是“细节沟通坚持”成功就是把简单的事做好，好的，说道这儿我们可以把“金九化”的内容做一个小结了，刚才我们说了“金九化”的九条内容，现在我们来一起回顾一下
一、决策程序化
二、控制过程化
三、目标计划化
四、组织系统化
五、措施具体化
六、工作流程化
七、考核定量化
八、评估定时化
九、信息反馈及时化
再下来就是第二节“银七条”
管理规范化的银七条有七个内容，这里简要来介绍下
第一个战略的规划
第二管理的体制
第三领导的体制
第四组织的结构
第五业务的流程
第六规章制度
第七人才的调配
战略规划要解决的是企业的核心主管业务问题，组织的根本是战略，第二第三和第四管理体制、领导体制和组织结构解决的是企业的集权和分权的问题，第五个业务流程解决的是企业运营效率的问题，再下来规章制度解决的是企业人治和法治的问题，最后一个人才的调配解决的是企业职业选手和业余选手的问题，这是管理规范的“银七条”在说到制度安排的时候我们常常还会延伸一些内容，比如说企业的契约制度，什么是企业的契约制度，比如说我们企业创立时候的成立章程就是一种契约，委托和被委托关系，代理和被代理关系的一种协议，企业和客户之间的一种协议，等等，这都是一种企业的制度。
第二个产权制度，再下来法人治理结构，三权分立，第四个企业的组织结构的设立，最后一个是企业的具体的管理制度如何，这是企业制度的安排的整体的体系，在这里大家更为感兴趣的是在家族企业的企业制度安排中如何来进行，简要的来说一下，如果把家族企业的管理分成两个大因素，第一个左边是经理人，上面是家族管理的能力，如果家族管理的能力非常强，经理人的管理能力非常强，这是第一个象限我们就要激励，家族管理能力非常弱，经理人的管理能力非常强，我们在这里就要聘请，如果家族管理能力非常的强，经理人的管理能力非常弱，那就要控制，最后家族能力非常弱，经理人的管理能力也非常弱，在这个象限我们就要学习，这是第二节的“银七条”再下来是第三节的“铜五项”。
五项内容规范化解决的“铜五项”就是每一个岗位，每个人员应该去干什么就是目标是什么，而不要把动作当成是工作，大家都在忙，忙得有没有结果，这是第一位的，第二项每个人怎样去做就要考虑组织的执行、流程和方法设计第三怎样才能做到更好，我们要掌握组织的控制，第四项怎样才算干好了，要考核，最后一个，干好干不好怎样呢，我们要奖惩，只有奖励那些执行力强的人，惩罚那些执行力弱的人，才会让好的更好，弱的促使他改进自己的缺点，提升自我，在规范化管理中我们常常会进入一个误区，这个误区就是把规范化理解成了单纯的制度化，制度化又单纯地理解成了文件化、文字化、书面化，规范化管理的核心不是文件化，不是文字化，不是书面化，核心是标准化和数据化，我们在这里用红色来标识出来，大量的中小企业在创业的时候都是在缺乏标准的情况下进行生产的，我们是摸着石头过河，而客户对于企业的唯一的要求，最重要的要求就是要标准化，你的产品的标准化、服务的标准化、形象的标准化，在北京吃麦当劳和在新加坡吃麦当劳感受的品质和服务应该是一致的，在北京住希尔顿饭店和在美国住希尔顿饭店感受到品质感受到服务应该是一致的，应该是有标准化的，而只有标准化这才是客户的唯一的要求。
第二讲的内容我们把规范化管理的核心的主要内容分成了“金九化”和“银七条”和“铜五项”。
“金九化”是系统的管理规范和制度体系的建设，“银七条”说的是分类的管理规范和制度建设，“铜五项”指的是具体的管理规范和企业制度的建设，可以说管理得好夯实一个企业管理的基础可以让企业更为健康。
在这个意义上来讲企业制度建设对于企业来讲就是一种稀缺的资源，在这个意义上来讲管理就是一种竞争力。
思考题
目标管理是一种管理制度，它适合所有企业吗？
请根据您的企业状况进行总结。
第三讲
为何要规范化管理
这一讲我们会简要给大家做一个介绍，许多公认正确的管理原则和科学方法，为什么难以在我们的管理实际和工作实际中得以运用，很多的管理规章制度和岗位责任为什么不能落实到实处，为什么同样一件事情经过不同的人做会得到不同的结果，为什么我们企业管理中摸索出的很多的宝贵的经验，不能得到有效的继承和发扬，为什么并不复杂的事情经过较多环节需要很长的时间来处理，这就是我们要进行规范化管理和企业制度建设的原因
为何要规范化管理
第一管理已成为制约中国企业发展的瓶颈
目前中国企业的管理问题可能更多的是系统化的结构化的问题而不再是一个单单典型的问题，所以按倒葫芦起来瓢，这些典型的问题以及企业管理的系统不能起到更多的作用。
第二规范化管理是战略能否正确实施目标能否顺利完成的关键规范化有助于企业执行力的提升。
第三无规矩不成方圆，把企业常规的事情纳入到管理的制度中来
第四打造专业化和职业化队伍
夫兵行像水进退有型企业前进的时候和后退的时候都有纪律，而企业往前冲的时候令行禁止，我们能有个统一的行动，而企业后退的时候也能够像水一样有形，那这支部队就是不可战胜的部队，是一支有战斗力的部队
第五可减少探索、尝试的时间
减少我们工作中的盲目性、重复性和随意性，把大量重复出现的一些工作事项，许多优秀的管理方法、经验和制度，以固定的形式，固定的方式来定下来，把个人的智慧变成集体的智慧，服务于公司的各个部门和广大的员工
第六条用规范化管理体系来保证企业运营
大家都按照规范化的制度来运营企业，抵御外部风险的能力会增强，持续和不断的发展
第七保持管理工作的连续性和有效性
第八打造企业独有的一种模式
当规范化的管理，通过管理机制，形成一个系统的时候，它对于企业来说它就是一种稀缺的资源，只有把不变的管理理论结合我们企业的特点找出一种适合我们企业的管理的方式和模式的时候这个时候才是我们自己的一种核心的一种竞争力，最适合我们的才是最好的而不是拿最好的模式来套我们企业
第九规范化是企业长青的基石
规范管理和企业制度建设是企业发展到一定阶段之后的一种必然选择，最终形成一套可复制的，可继承的一种规范化、科学化、标准化、程序化、制度化的一种基础管理体系，有了这种基础管理体系，就像盖的这种帝国大厦一样，你会有一个夯实的、坚实的一个基础，举两个案例，摩托罗拉，摩托罗拉早在30年前就开始建立自己的流程管理体系，形成了内部控制的标准，体现了公司的经营原则，这项控制标准涉及的采购、销售、薪酬、制造、融资、财务、信息系统控制等等，各项业务流程都有详细的规定，还规定如果不按照标准做会产生何种风险。
第二个拉芳对于现在企业而言，创出一是辉煌与品牌并不难，难的是坚持经营，保持品牌不败。
“没有规矩不成方圆”，一个企业要发展壮大，欣欣向荣，除了全体员工的积极努力，领导层的果断决策，还需要一整套的规范。
所以我们在这里可以对第三讲的内容做一个小结，规则高于一切，企业管理制度是公司发展，管理规范之根本是人力资源规划、营销战略规划等其他任何规划履行的基础，是企业帝国大厦之基石，规则高于一切。
思考题
传统制造、服务类企业和IT高新技术企业的企业制度建设有什么不同吗？
为什么？
第四讲规范化管理八导向（上）
我们从第一讲的什么是规范化管理和企业制度建设的由来进行分析开始说到了第二讲什么是规范制度建设和第三讲的为什么要进行规范化管理和企业制度建设，接下来我们要进入我们的第四讲的内容，规范化管理的八个导向。
这八个导向就是第四讲的核心内容，我们会从第一节的目标导向说起，再下来是市场导向、人性化的导向、程序化的导向、标准化、数字化、细节沟通的导向，我们会从第一节逐步开始分析起。
第一节目标的导向
先看一下片子，这个故事大家看的时候一边看一边要想，这个故事会有什么问题吗，我来读一下好了，两只猎狗在追一只土拨鼠，土拨鼠钻进了一个树洞，这个树洞只有一个出口，可不一会儿居然从树洞里钻出来一只小兔子，兔子飞快的向前跑，跑上了另外一棵大树，兔子在树上慌忙中没有站稳掉了下来砸晕了正仰头往树上看的两只猎狗，最后兔子终于逃脱了。
我们看这个故事的时候一边看一边思考一下，这个故事有什么问题吗？
有的人会讲兔子会上树吗？
这是一个问题吧。
有的人还会讲兔子能砸晕两只猎狗吗？
好像也是个问题，可能还有其他的问题，最关键的那个问题是什么？
最核心的、最根本的那个问题是什么，土拨鼠哪里去了？
再看第二个故事吧，有两个工人在野外挖坑，第一个工人不停的挖坑，第二个工人不停的往回填土，挖坑、填土、挖坑、填土，两个人在那里干了大半天，我们觉得很奇怪，就过去问他，喂，两位老弟，你们在干什么，两位老弟在讲，老兄，我们在种树，种树，我们很奇怪，种树，树苗呢？
没有树苗，我们观察你们大半天总是在挖坑，另外一个老弟总是在填土，两位老弟说，老哥是这样，本来我们是三个人一组，我负责挖坑，我那位老弟负责往回填土，负责种树的那个家伙今天生病了，而他今天没有来，但职责规定我是负责挖坑的，饿哦就挖坑，职责规定我是负责往回填土的，我就不停的往回填土，负责种树的那个人他今天没有来，那不是我们的原因，思考一下，两位老弟是在偷懒吗？
有没有偷懒？
对，没有偷懒，甚至我们可以说两位老弟非常的敬业，但是他们就是不知道挖坑填土的目的，工作的目标是什么，所以两个不停的挖坑、填土、挖坑、填土，他们会把过程当成目标，会把活动当成成效，会把苦劳当成功劳，会把动作当成是工作，会把效率当成是效果，会把漂流当成是航行。
彼得德鲁克有一句话，最糟糕的管理就是把一件错误的事情做得十分的有效率，他们约有效率，结果越差还是越好，浪费的资源是越多还是越少，这就是八个导向中的第一个导向，目标导向，任何一个企业，任何一个部门，任何一个人都应该有目标，没有目标，我们的下属，我们的员工就会把过程当成是目标。
制度第一总裁第二2-2
过程当成是目标，目标管理贯穿于企业所有的系统和部门，不再是摸着石头过河走到哪算哪儿，不管是个人还是企业，如果没有目标，就没有前景。
一般的来讲，人往往不愿意为自己设立目标，主要的原因，三个，第一个恐惧，第二个没有这个意愿，第三个把行动当做是一种成就。
首先我们通过一个案例说一下恐惧，设立目标会有一种恐惧感，为什么？
担心自己的能力不够，担心目标实现不了，在这里我借用英国22特种空军部队，简称SAS的队标，SAS就是英国22特种空军部队的简称，他的一个队标就绣在帽徽上的队训，上面写着三个英文单词，WHODAREWIN谁勇敢谁就赢，这个兵团专门负责不可能完成的任务，1980年在伦敦太子门营救被囚于伊朗大使馆里的人质不到十五分钟就制服了恐怖分子营救出了19名人质，他们的行动一向是带着面罩，他们的名字也不对外公布，我们不知道这些英雄是谁，但是他们有一个响亮的口号，他们共同遵守的一种理念队训没有恐惧即使面对死亡也会勇敢的扑向死亡，因为WHODAREWIN所以我们应该用最少的后悔对待过去，最少的对待浪费今天，最值得的梦想面对未来，50岁之前不要怕，50岁之后不要悔，首先要敢干，但是比见识重要，见识比知识重要，敢于实现自己心中的梦想，想想看我们小的时候都有一个梦想吧，我们写作文的时候我的理想我的未来我的志愿那今天我们想想看我们的理想我们的梦想哪里去了？
目标理想梦想梦想加上行动就等于理想，梦想没有行动就是空想，梦想就是我们的人生的终极目标，而目标才能决定一个企业和个人的成功。
看一个故事吧，有一个瘦子和一个大胖子在一个废弃的铁轨上比赛，看谁能够走得更远，我们猜猜看是瘦子能够赢还是胖子能够赢，瘦子想我的耐力比胖子好得多，这场比赛我赢定了，开始也确实如此，瘦子走的飞快，渐渐地把胖子拉下了一大截，但走着走着瘦子渐渐地走不动了，眼睁睁的看着胖子稳健的从后面追了上来，并超过了他，瘦子想继续努力，但是终因筋疲力尽而跌倒，最后在极大的好奇心的驱使下，他去问胖子，我想知道，你为什么能够超过我的秘诀，我应该比你强啊，胖子说，你走枕木的时候只看到自己的脚，所以走不多远的跌倒了而我太胖了，胖到我看不到自己的脚，我只能看到稍远处的一个目标，只能选择铁轨上稍远处的一个目标，朝着目标去走，当我接近目标的时候我会选择另外一个目标然后又走向新的目标，走后胖子又有着哲学意味的瘦子说，如果你向下看只会看到你自己的脚，你所能见到的是铁锈和发出异味的植物而已，而当你看到铁轨上某一段距离的目标的时候，你就会在心里看到目标的完成就会有更大的动力，人一定要有一个目标，就像我们无法从从来没有去过的地方返回一样，没有目的地你就永远无法达到，第二个人为什么不愿设立目标没有这个意愿，因为自己能力不够，也不想去这样做，不能发绝自己的潜能，我们知道在对人的分析中会经常的用到这个十字象限，这边是自己知道自己是谁，这便是自己不知道自己是谁，上面是别人知道你是谁，下面是别人不知道你是谁，我简要写节约时间，自己知道自己是谁，别人也知道谁，在这个象限里我们把它叫做公开的我，我自己知道我是一名讲师，别人也知道我是一名讲师，这是公开的我，在这个象限里面别人知道你是谁，自己不知道自己是谁，有这个象限吗？
有的，这叫脊背的我，自己知道自己是谁，别人不知道你是谁，我们回到家里回到办公室做一点隐私的事情，这叫隐私的我，最后一个象限自己不知道自己是谁，别人也不知道你是谁，这叫潜在的我，四个象限我们说那个象限最重要？
在这里潜在的我i，你知道自己的潜能有多大吗?
尼采有一段话他说人们经常对自我隐藏，在所有的宝藏中我们自己总是最后才被挖掘出来，我们总是挖掘很多金矿但是对我们自己这座金矿开发的最晚，当代的管理大师布兰查得在《一分钟经理》里有这样一段话，在相当多的企业里，员工其实并不知道经理或者企业管理者对自己的期望，所以在工作时经常出现职业偏好病，既做了过多经理没有期望他们做的事，而在经理期望他们有成绩的领域里却没有建树，造成这样的情况，完全是经理没有为员工做好目标设定，或者没有把目标设定清晰地传递给员工。
在这段话里面这是两个关键的词，这两个关键的次就是，第一目标，第二有了目标沟通目标，第三个人们为什么不愿设立目标往往会把行动当成是一种成就，大家都在忙，看起来忙得很有效率，但是没有结果，这就是在企业管理中存在的一种现象，上下级对标有一个误解，下认为这就是你应该做的事情在这里会占75%而上级认为下级应该做的事情是这75%存在25%的偏差，您的目标和下属的目标一致吗？
可以做个试验，把经理的目标写出123然后您下属写出您认为我们部门和经理认为重要的目标有那些最重要的写在前三项，看看你关注的目标和下属所理解他认为这个部门和经理应该关注的目标是不是也是您写的123，如果没有问题说明OK，如果有问题说明沟通中有障碍，下属都在忙但是忙的不是部门的目标，您的团队有明确的目标吗？
您说得出您上司下几个月的目标吗？
您说的车您下属下几个月的目标吗？
你同意上司指定的团队必须全力以赴去实现的目标吗？
您知道您的目标和您上司的目标之间的联系吗？
您有没有您上司不同意的目标？
您的团队里每一个成员是否都有目标？
等等。
若果有的话每一个成员是不是都了解并同意这些目标，做出这些目标后会有助于我们成为一个有效的高效的经理人，这是第一节规范化管理的第一个导向是什么？
回忆一下目标导向很重要，有了目标导向再下来就是第二节市场导向，我们会通过三个案例和各位一起来交流，第一个Ｐ／Ｇ保洁公司，第二个斯尼公司，第三个招商银行，规范化管理之二 市场导向两个层次浅层次的市场导向就是市场要什么就生产什么满足什么这是浅层次的满足需求，深层次的是企业对市场具有一种前瞻性的引导行为而且市场导向越来越明显的强调一种服务的功能所以在上一讲中我们说过不要卖场品你要提升你的经营的理念，你要卖速度，卖方便 卖价值，保洁我们很熟悉从宝洁看什么是营销，宝洁公司有１６０多年的理石，他的象牙香皂至今有一百多多年的历史还有汰渍洗衣粉５０多年海飞丝由三十多年，我们使用这些产品的时候有用过时感觉吗？
你想头发柔顺吗？
他有飘柔，你想头发没有头屑吗？
他有海飞丝，你想头发有滋养吗？
他有潘婷，专业美发店他有沙宣，你说我不用这些东西 我洗澡他有舒肤佳我刷牙 他有佳洁士，我脸上用的有玉兰油等等，他的产品线很宽也很深，我们用这些产品的时候每个人都会感到一种时尚吧，为什么呢？
他们讲我们会尽早的发现一种趋势，然后引导发展这种趋势，只要不断的进行品牌的管理和创新就能够保证消费者的忠诚，形成忠诚的客户会越来越多所以低层次的是满足需求，深层次的是引导需求，当然更高层次的是创造需求，这是第一个公司Ｐ／Ｇ公司的。
第二个案例是我们所熟悉的迪斯尼，迪斯尼公司在员工进入企业的头几天要进行培训，我们看看迪斯尼公司的培训，从他的培训中看到了什么事市场导向，第一天员工来到企业之后先学照相，世界上最先进的照相机十几个品牌的照相机摆在员工的桌子前面，每个员工都必须要操作熟练，因为来迪斯尼的顾客有可能会请迪斯尼的员工帮助给照相，如果说员工不会使用这些照相机那就不是以市场为导向以顾客为中心所以学照相要学一个下午再下来还有要学换尿布，为什么要学换尿布呢？
因为妈妈带小孩来妈妈如果有事情需要委托员工报一下小孩的时候如果迪斯尼公司的员工抱小孩的姿势不正确把小孩弄伤了甚至弄惨了这叫市场导向吗？
这叫客户为中心吗？
这叫以人为本嘛？
都不是所以学换尿布还要学一段时间，尿布怎么叠？
左手怎么托小孩右手怎么托小孩才不至于把小孩弄残弄伤，才能够实现企业的市场导向这样一个理念，再下来还要学习辨别方向，顾客来到迪斯尼之后，有的顾客要问请问员工厕所在哪里？
卖邮票有在哪里？
喝可乐又在哪里？
如果员工说对不起我刚来，这不叫以市场为导向，这不叫以客户为中心，必须明确的告诉顾客，卫生间前方走３０米右转弯再走２０米右侧的那个红色的房子里那个和黄色的房子里等等，必须要明确的告诉顾客，同样在哪买邮票 喝可乐必须要明确的的告诉顾客，再下来，还有学习什么是客户，什么是市场导向，为什么要以人为本，以客户为中心，以市场为导向。
我们知道企业中有一种人员是不太接触市场的，这一类人员就是企业的财务人员，迪斯尼公司规定，财务人来来上班之前必须站在公司的大门口向来迪斯尼游玩的顾客鞠躬，财务人员学习什么是顾客我们的钱是从哪里来的了解了这些东西之后再回到财务室做财务工作，这就是了解客户，这就是了解企业的上帝是顾客，再下来还要学习如何和小孩讲话，我们知道来迪斯尼乐园的很多小孩你要跟他讲话的时候不能站着讲必须蹲下来，你的目光员工的目光必须和小孩保持平视，如果是一种俯视这就不叫尊重顾客这就不是以人为本，因为这个小孩长大之后还有可能带着他的小孩来要让他感受到一种尊重，尊重不分年龄的长幼，接下来还要学习，学习如何送货，在迪斯尼游玩的时候我们看到了很多吃不完的喝不完的东西，这些东西，但是我们看不到送货的车辆，送货基本上是从外面送进来或者从地道里面送上来，看到的就是顾客员工，所以学送货也要学习一段时间。
领着小孩到迪斯尼到太空穿梭机，排队的时候，到太空穿梭机跟前的时候，服务员告诉小孩，对不起，小孩不满十周岁不允许上太空穿梭机，但是迪斯尼的员工会给这个排队的小孩不满十周岁的小孩发一个奖状，上面写着感谢你来迪斯尼，等你满十周岁的时候欢迎那你再来，拿着这张奖状来你不用再排队了，为什么呢？
因为你已经排过一次啦，你可以直接上太空穿梭机啦，这是以人为本，这是市场导向，这是市场导向以人为本中的细节。
第三个案例，招商银行，把招商银行作为他山之石看看招商银行的案例对我们有什么启示吗？
大家知道招商银行是国内个人理财的集大成者，以信用卡为突破口，以理财业务为平台彻底的改造银行的传统业务，全面的提升银行的金融服务功能，而客户判断银行服务的好坏的唯一的一个标准就是客户在接受你的服务的时候的一种感受他是不是感受到了愉快，这是最重要的，因此招商银行选择让客户在每一个接入点上都满意是非常正确的一个策略，在国内最早开通的通存通兑自动转账贷款融资等等八大功能于一体的一卡通。
１９９７年开通的是一网通，最具典型例子是个人理财的金葵花理财，它标志着招行由提供理财工具向客户自助理财向客户细分全面提供各种综合理财服务主动代客理财这样一种转变，我们知道，在招商银行的因您而变的经营理念中是不是给我们这样一个启示，在企业管理中有一个关系营销的概念，什么是关系营销？
在企业管理的，如果我们把营销分成五个层次，在底塔的基本形式叫做基本型，什么是基本型的营销？
销售人员把产品卖出去之后就不再管这个产品了，这是基本型。
下一个是被动型，销售人员把产品卖出去之后给顾客留个电话，告诉顾客有什么问题打电话来咨询，我们也不要这样做。
第三个产品叫负责行，销售人员把产品卖出去之后不久，给顾客打电话，告诉顾客，询问顾客，他买的产品是否满
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