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科学管理的中心问题是提高劳动生产率。
科学挑选工人。
工时研究与标准化。
差别计件工资制。
职能管理。
管理上实行例外原则。
泰勒科学管理的精髓是用精确的调查研究和科学知识代替个人的判断意见和经验。
科学管理的贡献与局限性：
科学管理的贡献
（1）泰勒在历史上第一次使管理从经验上升为科学。
他最大的贡献是提倡在管理中运用科学方法和他本人的科学实践精神；
（2）讲求效率的优化思想和调查研究的科学方法。
科学管理的局限性：
（1）泰勒对工人的看法是错误的；
（2）泰勒的科学管理仅重视技术的因素，不重视人群社会的因素；
（3）“泰勒制”仅解决了个别具体工作的作业效率问题，而没有解决企业作为一个整体如何经营和管理的问题。
简述法约尔一般管理理论的主要内容
企业活动类别和人员能力结构。
法约尔认为，企业无论大小，简单还是复杂，其全部活动都可以概括为6种：
（1）技术性的工作——生产、制造；
（2）商业性的工作——采购、销售和交换；
（3）财务性的工作——资金的取得与控制；
（4）会计性的工作——盘点、会计、成本及统计；
（5）安全性的工作——商品及人员的保护；
（6）管理性的工作——计划、组织、指挥、协调及控制。
管理的一般原则：
（1）劳动分工；
（2）权利与责任；
（3）纪律；
（4）统一指挥；
（5）统一领导；
（6）个人利益服从集体利益；
（7）合理的报酬；
（8）适当的集权和分权；
（9）跳板原则；
（10）秩序；
（11）公平；
（12）保持人员稳定；
（13）首创精神；
（14）人员的团结。
管理有五项基本职能：
计划、组织、指挥、协调及控制。
对西方人际关系学说和组织行为理论的评价
如何评价西方组织行为学是一个有争议的问题，全盘否定或全盘肯定都是错误的，组织行为学对我们具有重要的借鉴意义：
在管理的指导思想上，组织行为学中相当部分反映了现代化大生产的共同要求；
组织行为学存在着“合理内核”的成份；
组织行为学提供的管理措施和研究方法具有更广泛的参考价值。
组织行为学的局限性主要表现在：
组织行为学所提出的理论和措施都以承认和维护私有制为前提。
组织行为学所研究的对职工的满足，都是以满足个人需要作为激励动机的根本。
组织行为学离开阶级分析来研究人的行为，把人看成抽象的人。
各管理学派的代表人物及理论要点
第3章
管理者的角色
人际关系方面的角色:
名义领袖（Figureheadrole）:
作为组织的象征并定义组织尽力实现的目标。
领导者（Leaderrole）:
培训、劝说、指导并鼓励企业高级雇员。
联络者（Liaisonrole）:
联合并协调组织内部和外部的人来帮助组织达到目标。
信息传递方面的角色
监听者（Monitorrole）:
分析组织内、外部环境的信息。
传播者（Disseminatorrole）:
传播信息来影响组织中雇员的态度和行为。
发言人（Spokespersonrole）:
利用信息来积极地影响组织内外的人对组织信息的响应方式。
决策制定方面的角色
企业家（Entrepreneurrole）:
寻求组织和环境中的机会，制定“改进方案”已发起变革，监督某些方案的策划。
混乱驾驭者（Disturbancehandlerrole）:
当组织面临重大的、意外的动乱时，负责采取补救行动。
资源分配者（Resourceallocatorrole）:
根据不同的用途在组织内部门之间分配资源，制定低层次管理者的预算。
谈判者（Negotiatorrole）:
通过与其他管理者、行业协会、消费者或股东进行谈判寻求解决方案
由于组织内部管理的需要，组织通常分为若干层次，组织此时呈现为金字塔式结构。
处在不同层次的管理者，他们所扮演的十种不同角色的机会是不同的。
管理者的心智模式状况如何将在很大程度上决定管理者进行管理活动时的思维、行为等，最终直接影响管理活动的效率，从而影响资源配置效率。
管理者良好的心智模式包括：
远见卓识、健全的心理、优秀的品质。
管理者尤其是高层管理者需要独特的能力，其中最重要的能力为：
创新能力、转化能力、应变能力、组织协调能力。
组织对于不同组织层次、工作岗位上的管理者都有一些特定的素质、能力的要求，但这些要求与管理者的个性没有必然联系。
第4章
计划：
是计划工作所包含的一系列活动完成后产生的结果，是对未来行为方案的一种说明。
计划工作是一种预测未来、设立目标、决策政策、选择方案的连续程序，以期能够经济地使用现有的资源，有效地把握未来的发展，获得最大组织成效。
综合计划：
关联到整个组织或组织中的许多方面的具有多个目标和多方面内容的计划。
如，企业年度预算计划。
局部计划：
制定范围的计划。
包括各种职能部门制定的计划，如技术改造计划：
还包括执行计划的部门划分的部门计划。
项目计划：
针对组织的特点课题做出决策的计划。
如某产品的开发计划。
指令性计划：
是由上级主管部门下达的具有行政约束力的计划。
指导性计划：
是由上级主管部门下达的具有参考作用的计划。
这种计划下达之后，执行单位不一定完全遵照执行，可参考自己单位的实际情况，决定可否按指导性计划工作。
计划效率是指制定计划与执行计划时所有的产出与所有的投入之比。
目标管理：
是一种程序和过程，它是组织中的上级与下级一起商定组织的共同目标，并由此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为经营、评估和奖励每个单位与个人贡献的标准。
最早由彼特，德鲁克教授提出，后又经许多管理学者的发展完善，而为许多组织运用。
计划工作的基本步骤。
①选定目标；
②确定计划前提；
③发掘可行法案；
④加评估方案；
⑤选定方案；
⑥拟定方案；
⑦拟定引申计划
计划的分类。
（略）
计划的表现形式
计划的不同表现形式是计划多样性的重要方面，确定计划形式对于发挥计划职能有着重大意义。
不同的计划形式可描述为一个等级层次。
宗旨：
一个组织的宗旨可以看作是它最基本的目标，也是一个组织存在的基本理由。
使命：
被选定的服务领域或事业就是组织的使命。
目标：
组织的目标包括了组织在一定时期内的目标以及组织各个部门的具体目标等两个方面的内容。
战略：
战略是为实现组织长远和全局的重大问题进行的谋划。
政策：
政策是组织在决策时或处理问题时用来指导和沟通思想与行动方针的明文规定。
程序：
程序规定了如何处理那些重复发生的例行问题的标准方法，所以也是一种计划。
规则：
规则是对具体场合和具体情况下，允许或不允许采取某种特定行动的规定。
规划：
规划是为实施既定方针所必须的目标、政策、程序、规则、任务分配、执行步骤、使用的资源以及其他要素的复合体。
预算：
预算作为一种计划，是以数字表示预期结果的一种报告书，它也可称之为“数字化”的计划。
目标管理的指导思想与实质
指导思想：
以Y理论为基础，即认为在目标明确的条件下，人们能够对自己负责。
在具体方法上是泰勒科学管理的进一步发展。
实质：
重视人的因素、建立目标锁链与目标体系。
第5章
“结构论”、“行为论”、“系统论”关于组织的概念：
组织结构是组织内部各层次、各部分之间关系的模式化表现。
组织设计所面对的基本矛盾管理对象的复杂性与个人能力的有限性。
管理跨度指一个领导者直接指挥下级的数目。
职权是管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的权力。
赞同性职权：
下级直线人员在行动之前必须与职能部门磋商，同时必须整的职能部门的同意，职能人员具有否决权。
功能性职权是指上级直线指挥人员将某一方面的权力完全下手给某一职能部门，该部门可直接行使直线指挥人员的权力向下级直线人员下达命令，其效力和上级主管相同。
层级原则是组织运行的基础，任何组织都必须遵守。
事业部组织结构类型（l）产品或销售事业部结构（Product/Salesdivisionstructure）
（2）多事业部结构（Multi-divisionstructure）（3）超事业部。
采用事业部制的组织是把政策指定与行政管理分开，政策实行集权化，业务运营分权化。
组织环境是一切不属于某组织而又影响该组织运行的客观现实（包括社会现实和自然现实）所构成的整体。
组织的生命周期有创业阶段、聚合阶段、规范阶段、成熟阶段、成熟后阶段组成，不同阶段要求不同的管理模式。
集权与分权相平衡原则与主要参考因素：
集权与分权是相对的，要求根据组织的实际需要来决定集权与分权的程度。
主要参考因素有：
工作的重要性；
凡涉及到庞大的费用支出或影响职工士气的问题都属于重要事项，要集权。
方针的统一性；
组织的方针政策有必要统一时，应实行集权。
经营规模；
规模越大，经营管理越复杂越困难，越应将单位划小，实行分权管理。
组织的工作性质；
凡属于流动性大、变化性大时，宜采用分权。
组织历史：
由若干个小单位合并的应分权，有效发展到达的应集权；
管理的数量和质量；
当管理者足够时，或水平高时，可实行分权，反之亦然。
管理者的管理水平和控制能力:
管理水平高、控制能力强时，宜采用集权，反之亦然。
企业外部的环境：
环境变化大的应分权，变化小应集权；
组织设计的权变方法（或课本P119）
简述直线职权和参谋职权的区分标准。
首先，职权关系不同。
直线关系是一种命令与指挥的关系，授予直线人员的是决策与行动的权力。
参谋关系是一种服务与协助的关系，授予参谋人员的是思考、筹划和建议的权力。
其次，在组织目标实现中的作用不同。
把那些对组织目标的实现负有直接责任的部门称为直线机构。
把那些为实现组织目标协助直线人员有效工作而设置的部门称为参谋机构。
组织结构与主要形式：
是组织内部各层次、各部分之间关系的模式化表现。
具体的组织管理实践中形成了一些典型的组织结构形式有：
直线制、直线职能制、事业部制、模拟分权结构、矩阵结构、多维结构、委员会组织等等。
传统的组织设计原则：
主要运用于从事重复的稳定的例行工作的组织
层级原则
管理跨度原则
统一指挥原则
责权一致原则
适当授权原则
经济原则
分工与协作原则
执行与监督分离原则
精简与效率原则
下级数目与潜在协调关系数目计算公式：
∑——管理协调的关系数
n——管理跨度
∑包括关系类型：
a.直接上下关系
b.上下级关系涉及其他下属
c.下属交叉关系
组织设计的动态原则
职权和知识相结合原则
集权与分权相平衡原则
弹性结构原则
模拟分权结构与事业部结构的差别。
这种结构的组成单元并不是真正的事业部门，实际上是生产阶段；
这些生产阶段有自己的管理层，自己的管理层，自己的利润指标，这种指标是按整个企业的内部价格确定，而不是来源于市场；
这些生产阶段都没有自己独立的外部市场，并且生产阶段之间关系相当密切，一个生产阶段出现障碍，可能导致其它生产阶段障碍。
组织设计的步骤：
工作划分（分工）：
根据目标一致的效率优先的原则，把达成组织目标的总任务划分为一系列各不相同又相互联系的具体工作任务。
部门化：
把相近的工作归为一类，在每一类工作之上建立相应的部门。
决定管理跨度（管理跨度与层级的协调）：
所谓管理跨度，就是一个上级直接管理下级的数目。
确定职权关系：
⑴上下级间的职权关系；
⑵直线部门与参谋部门之间的职权关系。
通过组织运行不断修改和完善组织结构。
事业部结构优点、缺点
优点：
⑴改善了组织的决策，划小了核算单位，有利于大企业进行目标分解和决策管理；
⑵有利于调动各事业部的积极性；
⑶有利于协调联合与专业化的矛盾，可适应大型企业的多角化、跨地区的生产经营要求。
缺点：
⑴从整个企业角度来看，职能部门设置重复，会增加管理费用；
⑵如果控制不力，独立的事业部可能会像“小公司”发展，本位利益容易强化，不利于总体战略目标的实现。
组织环境对组织的影响：
一是提供资源和机会；
二是给予限制。
组织的生命周期理论:
规模
大
小
12345
创业阶段聚合阶段规范阶段成熟阶段成熟后阶段
创造性
成长经由命令
成长经由授权
成长经由协调
危机
需要领导
自主性危机
控制性危机
官僚主义危机
提高效率，小公司思维
继续成熟
衰退
第6章
控制就是为了保证计划目标的实现，按照计划规定的标准，检测计划完成的情况和纠正计划执行的偏差。
控制的类型：
前馈控制、同期控制、反馈控制；
预防性控制、更正性控制；
正式组织控制、群体控制、自我控制；
直接控制、间接控制。
前馈控制：
就是不断利用最新的信息进行预测，把所期望的结果同预测的结果进行比较，采取措施势头如何实施活动与期望的结果相吻合，又称指导将来的控制。
反馈控制：
就是用过去的情况来指导现在和将来。
衡量绩效：
就是找出实际工作与标准之间的偏差信息，根据这种信息来评估实际工作的优劣。
控制与计划的关系
计划起着指导性作用。
管理者在计划的指导下领导各方面工作以便达成组织目标，而控制则是为了保证组织的产出与计划一致而产生的一种管理职能；
计划预先指出了所期望的行为和结果，而控制则是按计划实施的行为和结果；
只有管理者获取关于每个部门、每条生产线以及整个组织过去和现在状况的信息才能制定出有效的计划，而这些信息中的绝大多数都是通过控制过程得到的；
如果没有计划来表明控制的目标，管理者就不可能进行有效的控制。
计划和控制都是为了实现组织的目标，两者是相互依存的。
控制的步骤（过程）
在控制过程中，管理当局必须首先根据计划阶段形成的目标制定行为的标准，然后用这个标准来衡量实际的工作绩效。
如果标准与实际之间有偏差产生，那么管理当局必须根据情况选择调整实际工作，或调整标准，或什么也不调整。
有偏差
很好
细化的正式控制过程模型。
将实际绩效
与标准进行比较
标准正
被达到吗
差异可
接受吗
标准可
识别差异
的原因
通过
是
否
第7章
动机（Motivation）：
是个体通过高水平的努力而实现组织目标的愿望，而这种努力又能满足个体的某些需求。
需要：
客观的刺激作用与人们的大脑所引起的个体缺乏某种东西的状态。
激励：
就是创设满足职工各种需要的条件，激发职工的工作动机，使之产生实现组织目标的特定行为的过程。
激励的实质：
x理沦以基本上消极的观点看待人性，它认为员工不喜欢工作，逃避责任且懒惰，所以必须强制他们进行工作。
Y理论则是基本上积极的观点，认为员工具有创造性，愿意主动承担责任，能够自我指导。
激励一保健理论认为，不是所有的工作要素都对员工产生激励作用。
保健因素只能安抚员工，而没有激励作用，它们不能使员工产生工作满足感。
而另一些因素（如成就、认可、责任及晋升等）使人们感受到内部的回报，它们对员工具有激励作用，使员工产生工作满意感。
马斯洛的层次需要理论主要内容：
人类的多种需要分为5个层次：
生理的需要；
人类生存的最基本需要，如，对衣、
食、住等方面的需要，以及对异性的需要。
安全需要；
保障人身安全等需要。
社交的需要；
友谊、结社等需要。
自尊的需要；
被人尊重的需要。
自我实现的需要；
充分发挥自己才能在事业上有所建
树的需要。
5种需要之间的递进规律
人的需要的个体差异性
马斯洛的层次需要理论的贡献
为研究人的行为提供了一个比较科学的理论框架，成为激励理论的基础。
马斯洛将各类需要研究得很细，指出了每一类需要的具体内容，这对我们很有用处。
马斯洛将自我实现作为人的需要的最高层次对我国的管理者同样具有积极的意义。
马斯洛的层次需要理论的缺陷
对需要层次的分析简单、机械。
马斯洛层次需要论的理论前提——人都是自私的，不是一种科学的假设。
把人的基本需要归结为5个层次，也不尽完善
马斯洛层次需要理论和赫兹伯格双因素理论的关系
马氏理论
赫氏理论
自我
实现
工作的挑战性成就
成长责任
自尊
晋升褒奖
地位
社交
人际关系公司政策
管理公司的素质
安全
上司的素质工作环境
工作安全
生理
薪金个人生活
激励
因素
保
健
因
素
马斯洛层次需要理论和赫兹伯格双因素理论的关系
公平理论认为个人总是将自己的付出一所得比与相关他人进行比较，如果他们感到自己的收入低于应得报酬，则工作的积极性将降低，如果他们认为自己的收入高于应得报酬，则会激励他们努力工作以使自己的报酬合情合理。
期望理论指出只有当人们预期到某一行为能给个人带来既定结果，且这种结果对其具有吸引力时，个人才会采取这一特定行为。
它主要包括以下三种联系：
努力与工作绩效之间的联系，工作绩效与奖赏之间的联系，以及奖赏与个人目标之间的联系。
根据你所学习的激励理论，在管理工作中应该如何正确地开展激励工作
1）激励概念：
所谓激励，就是创造满足职工各种需要的条件，激发职工的工作动机，使之产生实现组织目标的特定行为过程。
激励的概念告诉我们，在管理工作中，要有效地开展激励，首先应充分了解职工队伍现在的需求状况。
……
（2）需求层次理论和双因素理论为启发我们有必要对需求进行深入研究，才能找到最有效的刺激诱因，激发员工的行为。
（3）根据弗隆的期望理论，激励的效果取决于目标目标效价和实现目标的期望值，所以，在进行激励时要处理好3方面的关系：
努力与绩效的关系、绩效与奖励的关系、奖励与满足个人需要的关系。
其中的关键是目标的设置要适当。
（4）帕特和劳勒的激励理论进一步说明了工作实际绩效取决于能力的大小、努力程度以及对所需完成任务理解深度。
因此，设计适当的激励目标要考虑员工个人的能力和对任务的理解程度。
同时，该理论提示我们要注意外激与内激相结合。
……
（5）亚当斯的理论则告诫我们，激励的有效性还取决于内外的公平。
为什么强调正激与负激相结合，但应以正激为主试举例说明。
所谓正激就是对职工的符合组织目标的期望行为进行奖励，以使得这种行为更多的出现，即职工积极性更高；
所谓负激就是对职工的违背组织目的的非期望行为进行惩罚，以使得这种行为不再发生，积极性向正确方向转移。
正激和负激都是必要而有效的，不仅作用于当事人，而且会间接地影响周围其他人。
但鉴于负激具有一定的消极作用，容易产生挫折心理和挫折行为，应该慎用。
因此，领导者在激励时因该把正激与负激巧妙地结合起来，而坚持以正激为主，负激为辅。
激励的一般原则
１、目标结合原则
２、物质激励与精神激励相结合的原则；
物质激励的作用是表面的，激励深度有限。
因该把重心转移到以满足较高层次需要的精神激励上去。
物质激励是基础，精神激励是根本，在两者结合的基础上，逐步过渡到以精神激励为主。
３、外激与内激相结合的原则；
在激励中应善于将外激与内激相结合，而以内激为主，力求收到事半功倍的效果。
４、正激与负激相结合的原则；
在激励时应该把正激和负激巧妙的结合起来，而以正激为主，负激为辅。
５、按需激励原则；
激励的起点是满足职工的需要，只有满足最迫切的需要的措施，其效价才高，激励强度才大。
６、民主公正原则。
第8章
领导的本质：
是一种影响力，即对一个组织为确立目标和实现目标所进行的活动施加影响的过程。
惩罚权：
来自于下级的恐惧感。
领导有能力惩罚他，使他痛苦，使他不能满足需求。
奖赏权：
来自于下级追求满足的欲望，下级感到对领导者有能力奖赏他，使他觉得愉快或满足某种需求。
合法权：
来自于下级的习惯观念，下级认为有合法的权利影响他，他必须接受领导者的领导。
模范权：
来自于下级对上级的信任，下级相信上级具有他需要的智慧和品质，具有共同的愿望和利益，从而对上级钦佩和赞誉，愿意模仿和跟从他。
专长权：
来自于下级的尊重，下级感到领导具有某种专门知识、技能和专长，能帮助他指明方向，排除障碍，达到组织和个人目标。
经纪人假设的主要内容与管理方式：
主要内容
多数的人都是懒惰的。
大多数人不喜欢负什么责任，宁可让别人领导；
大多数人的个人目标与组织目标是矛盾的，需靠外力严加管制；
大多数人是缺乏理智的，容易受别人影响；
大多数人都是为了满足基本的生
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