世界上没有差的供应商.docx
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世界上没有差的供应商
[供应商管理]世界上没有差供应商（之一）----吴怡与办公室的清洁阿姨
泛网一搜,你会找到太多的知名企业的供应商审核和评价办法,一传十,十传百,于是很多开始进行供应商管理系统建立和改进的公司都拥有了供应商评价和审核标准.
可是,提出问题的越来越多,往往是,按照评价标准,现有供应商几乎没有合格的,开发新供应商也几乎找不到合格的,东西总要买,生产或新产品等急用,采购部成本和时间压力又大,不好处理.
这个问题是个普遍问题,是供应商管理和开发最大的误区,拿着标竿级的标准,去评价你的供应商,写的条目越来越细,要求越来越多,能有多少供应商合格?
不妨思考一下,你要的是什么供应商.
我是在建议放低标准吗?
不是!
我进行了大量企业实际调查,在过去两年里面,接触了近两百家企业,以上情况都存在.建议放低标准无疑是不可行的,问题其实只有一个,你究竟要什么样的供应商.
比较专业的供应商开发人员可以立刻举出很多条款,那些条款仍然是来自对标竿企业相关资料的学习,可是唯独听不到,究竟要什么样的供应商.有一个非常奇怪的现象,当被问到贵公司有几份供应商调查表或供应商审核表时,肯定都是有一份.当你拿着寻找副总理,外经贸部长吴怡女士的标准去评价一个应聘办公室清洁员的阿姨的时候,她能合格吗?
她的GAP怎样去衡量?
如果我们用金钱去衡量,你就知道,阿姨要成为吴怡,所要付出的成本和吴怡成其为吴怡的成本哪个高,恐怕阿姨需要的成本达到天文数字,她也成不了吴怡.
很多朋友喜欢言必称DELL,我们就谈DELL,我和他们的海外OFFICE,国内OFFICE都曾经一起工作过,如果你了解DELL的供应商开发,他们对不同的供应商有不同的评价标准,细到什么程度?
今天要找螺丝供应商,拿的评价资料一定是螺丝供应商的标准,制造过程考察项完全是螺丝供应商的,明天去评价潜在的PCB板供应商,拿的完全是PCB的,我们可能会说,DELL当然厉害了,我们怎么和DELL比?
DELL也是由人组成的,那些细分到叹为观止的资料并非是因为他们是DELL,所以就有人愿意给他们,那些是他们的每一任供应商开发人员自己在那之前结合自己的经验,或者查找有关行业资料和信息或者进行以往供应商访谈然后加班加点写出来的,他们和我们一样是肉长的供应商开发人员,风里来雨里去到处跑.人来人往,就为DELL积累了一笔丰富的供应商选择和评估标准库.DELL在招聘供应商管理人员时的首要条件不是有过多少年的采购或供应商管理经验，而是在某种工程背景上有过多少年的经验。
再看其他的标竿企业,说三大汽车公司吧,他们打造了我们可以效仿的供应商sourcing标准,可是实际操作的时候呢?
了解B2B电子商务的朋友可能接触过电子招标,招标条款上的要求是很个性化的,有时三行的调查表就解决问题:
1.贵公司是否曾经给国际汽车知名公司供过货?
是哪家?
2.我们现在寻找的这个零件是一个大量采购项目,未来三年内不会更改,所以贵公司愿意为我们备一定量的库存吗?
3.因为是大批量零件,我们对供应品质的要求是小于20PPM,贵公司能做到吗?
仅此三个问题已经足够,因为完全表达出了:
"我想要什么."这个问题.下一次招标是别的零件，自然提出的需求就可能完全不同，评价标准也会不同．
你可能会说,这还不容易吗?
这可不容易,不信你也试一试这样发出招标需求？
我们看下面这家公司为什么遇到困难?
这是一家欧洲著名企业,他们是全球石化行业和食品化工行业的管道传输装置生产商,他们的客户在世界各地都有,但是管道设施我们可能了解,其中主要的传输泵只有一台,这就导致批量非常小,而这类产品都是有一定体积的大型铸造件,还是要求防腐的金属材料,主要工艺是靠手工或大型设备,这属于传统工艺,因为其能耗高,欧盟日益增加能耗壁垒,所以他们准备到中国来寻找远程制造供应商.来自瑞士,芬兰,英国的专家组到中国来做sourcing,辗转各地半年,发现中国在轻工自动化方面的制造能力已经达到国际先进水平,而恰好是这样的传统甚至手工工艺,却落后于国外几十年,到现在仍被作为傻大笨粗的产品,只有一些非经济发达地区的乡镇企业或重工业地区才有,而厂家的管理水平也非常原始,与评价要求相差甚远.这半年的成本有多高?
那可是三国的专家啊.
我有幸被一些海外大企业委托寻找合适的中国供应商,我没有立刻到处跑,把精力花在了客户身上,一定要挖掘出来他们真正想要什么样供应商,经过数次访谈和客户引导,收集了如下信息:
可根据客户提供的零件图和模具图开发模具和铸造工艺—他要的是设计能力
工艺要求为失蜡铸造或树脂砂铸造---他要的是工艺能力
铸造材料为指定成分的不锈钢，或其他合金---仍然是工艺能力
不得少于三台两吨的工频电炉----他要的是产能和设备能力
铸件最大轮廓尺寸1.2-1.5米---工艺能力
单次铸造重量达到80公斤以上---工艺能力
有外贸报关资格和能力，直发海外终端客户---贸易、物流能力
多品种小批量，准时交货----这是生产运作及交付能力，他自己是以多品种小批量准时交货的方式供给石油、化工、食品等世界著名企业，要求同等能力
资金实力可以支持三个月的回款周期---财务风险承担能力，资金实力
供应商需要遵守客户方完备的质量管理系统和相关国际标准---质量控制能力
可是这算是发掘出了真正想要的东西吗?
不是,因为第二轮电话调研的时候,遇到了多家厂商的拒绝.拒绝的因素如下:
品种批量比是多少?
批量小到何种程度?
小到一定程度频繁更换模具费用怎么摊法?
极小批量产品频繁直发海外,相关的附加费用谁负担?
......这些拒绝的因素看似明智,但是普遍没有看到这里面的有价值的机会:
这不是一次普通的现货采购,是欧洲企业远程制造单元的转移,候选供应商有可能成为一个制造基地,欧洲的专家会转移过来对他们进行全方位的扶持.
货品单值很高,尽管批量小,但是品种累加起来年采购金额初期就可以达到几个亿.（但是与之匹配的供应能力要求是能够快速切换型号,在这种情况下供应商还要有钱赚）
外贸信用付款的确定性,尽管三个月周期有些长,但是一但合约签定,付款却是确定的.
到现在为止,这些信息能成为真正的Sourcing动因吗?
仍然不是,如果再综合挖掘一次,就到达目标了,要实现这个采购项目,需要的是供应商的财务能力和足够的生产组织能力.
达到这一步,我们的解决方案就立刻锁定了----濒临转型的不景气的国有大型机械制造企业.有没有搞错!
这也能匹配上?
我们站在供应商一边来看,这里面有历史综合因素所带来的"废墟优势",如果谈采购,中国是一个特殊的国家,今天无论是先进的供应链管理理论还是全球采购模式,都是美国式的采购,而美国式的采购管理,真正成型是在二战期间,但是二战期间还有另一种采购模式,那就是苏式计划性采购,中国后来在计划经济阶段是采用了苏式采购模式,但是伴随着改革开放,市场经济,前苏联的解体,全球供应链在中国的迅速扩张,原有的采购模式也解体了,计划经济下的采购模式是和整个国家财税管理制度一体化的,国有经济都是一样的.
仍然停留在旧模式下而有待转型的国有企业有什么"优势",按照原有经济模式,设施设备固定资产投入几乎摊销折旧殆尽,大而全,大型铸造设备齐全闲置,仍然要养活员工.在此前提下,只要有大量订单,国家有制度给他们,可以产生形势上的"净赚",不计原有固定成本,这样,又可以养活员工,而能耗方面,也可以摊入计划经济成本（计划经济并没有灭亡大型国有企业的技术水平和员工素质可不差,各项管理制度完备（尤其在安全,社会责任,环保,质量体系方面,应有尽有还是高分在困难情况下,他们珍惜订单机会,重视质量和供应责任.
果然,我们锁定的潜在供应商与客户一拍即合,以至于过了两个月,客户打电话来:
"你们找的这个供应商合作态度非常好,有一批质量出了问题,按规定要罚两万元,这边电话一打过去,没有任何反驳,钱就汇过来了.
精确锁定采购需求可不是一件容易的事,它往往被那些纷繁复杂的所谓标竿标准,先进管理模式所淹没,你随手就能列出的表面需求,往往不是你想要的.
吴怡还是阿姨,这的确是个问题.世界上没有差供应商,只有不匹配的供应商,不匹配的原因是企业总是拿着泊来的所谓先进评价标准的灯笼去照供应商,看到的都是阴影,了解了自己的真正需求,你会发现,你看到的将是他人的优点,和你的真正需求相匹配的优点.
供应商的Sourcing首先是一门研究自己需求的学问，而不是研究用来照供应商的灯笼。
[供应商管理]世界上没有差供应商（之二）--我看青山
"我看青山无限好,青山看我亦如此",有一次在温州为一个客户考察供应商的时候,周末他们派车安排去乐清雁荡山玩一下,登山的途中,看到一处山坡的草地上有一个牌子,牌子上写了这句话,这是一个公益性的标语,古人的原话是:
"我看青山多妩媚,料青山看我应如是."
那次考察不仅仅是考察哪一家供应商,那是一个复合型的需求,因为顾客要的是一个重要功能部件,而在那之前该部件总成是在国外才能购买到,是一个行业细分范围内相对的标准部件,但是在国内却仍找不到替代品,不用说,采用国外的成品成本肯定是高.
这个部件的特点是结构复杂,内部运动件多,全是铝合金零件,要求加工精度高,因为靠运动件的组合动作来实现精确的输出轴转速,进一步带动传感器,以实现精确的测量.
精确的需求分析是开发供应商的第一步,技术层面的表达只是输入之一,我们要为客户将技术需求展开到成本,工艺能力,加工水平,设备条件,下级原材料相关组织条件（供应商的子供应商来源）,周边配套生产环境（因为这不是一家供应商能够完成的,是要依靠一个供应群体最后达成一致,温州是比较理想的地方.经过事先的渠道联系,确定了温州之行,这是一次多位一体的行动,考察评估,向潜在供应商表达需求,针对样本和图纸进行联合技术分析,找出制造可行性和风险,确定客户方下一步怎样对供应商进行扶持的方案.
目的地是温州的一个工业小镇,该镇都是家庭式的小工厂,工厂之间有千丝万缕的家庭成员关系,但是从精密压铸到精密冲压,精密加工应有尽有,这是我们事先的最重要的需求期望--加工能力集群.对于这种组合部件来说,单纯靠供应链的纵向组织是难以实现的,必须是集群型横向组织.
到达的当天,我们受到镇里各公司的热烈欢迎,因为事先有充分的业务沟通,我们的客户又是国外的知名企业,如果此行任务顺利完成,这个产品是一个长线产品,可以维持多年稳定的需求增长.
但是,让我没有想到的是,当天的晚餐是我们没有联系过的镇长安排的,在江边的一个酒店包了一层楼,所有相关的家庭工厂都叫去了,吃饭喝酒客套的情节自不必说,重要的是镇长要大家拿出之后日程的合理安排,几个主要的厂家排出日程,早晨几点由谁去接到哪家厂,中午吃饭前一定有另一家厂来接班,晚餐由第三家厂来安排,这样做的目的是为了实现公平,避免哪一家厂与客户交往过密,以至于有背后交易.
更让我没想到的是,这种气氛下,多家工厂迅速达成了高度的一致,时间表很快就排好了,在之后的日程里,被严格地履行.这种安排,使我们产生了非常好的第一印象.
在到各家厂考察和沟通时,总经理们都是穿上工作服,一起到现场做说明,这倒属于正常,那是他们的出身和经验,但是在谈到潜在的技术和质量风险的时候,他们都详细说得出工厂历史上,哪种质量问题发生的概率,包括铝合金压铸件在加工之后才暴露出的缺陷是哪些,程度如何,而且他们出示的资料,丝毫没有做假,有些零部件显示出的潜在缺陷率可能达到30%,但是,他们对原因分析得一清二楚,我相信他们所说的,这些缺陷拿给谁,一眼看上去都不会接受,肯定是就地回收.他们出示了详细的改进记录,并且表示,这些也源于行业的技术限制,一旦零件精度要求比较高,又是全表面加工,缺陷率就很高,这是他们自己的损失,所以同行们都在研究改进方式.
这些情节在高级审核员的眼里,往往并不算是什么特别的优点,问题呈现,原因分析,改善措施,质量成本观念,凭我的经验,这只不过是企业的基本功而已,但是我看到的是他们踏实良好的工业素养,还有真实可信的合作态度,虽然他们没有5S,没有ISO9000.
本着精确表达需求的原则,我们也回应给他们详细的技术分析和有关支持性信息,各方面沟通非常顺畅,行程结束后我们没有拿事先的检查表,而是专门做了一份详细的考察报告,以及集群加工方案给我们的客户,一次性通过,并开始第二阶段的正式开展.
曾经在500强企业的采购中心里,出于低成本的策略,我们几乎由六个跨国部门组成团队,去扶持一家海外总部莫名其妙地release的一个小工厂,那只是个木工加工厂啊,要扶持成通用汽车,宝马,福特,大众的音响解决方案供应商,但是据说老板在剑桥大学留学的时候和总部的高级经理是同学,这次行动属于投资型的建设,我们要把设备,工艺,管理系统,客户关系,项目组织统统从欧洲转移过来并本地化.在之后艰苦卓绝的一年里,我带队参与并目睹了全程中这个联军的工作,来自十一个国籍的员工团队每天早晨6点多随车出发到偏远的工业区去,路上我和他们开玩笑:
"你们听说过马克思吗?
他说过,全世界无产者联合起来,今天全世界无产者真的联合起来了,联合起来给资本家打工!
"当那些世界级的公司从海外来进行资格认证的时候,我目睹了这个联军和采购中心的中国员工一起,用血肉筑起长城,可以连续几天不睡,准备各种资料,调试生产线,目的其实是保护这家供应商,不让他们暴露在客户的狂轰烂炸之下,欧洲人不习惯中国的生活,陆续病倒又爬起来.
当第一阶段大众的认证通过以后,这家小工厂的员工目睹了我们的工作方式,深受感动,由一个军工企业退役上校出身的副总亲自招兵买马并带队,后续能够独立作战陆续实现通用,福特,宝马的供应资格,至此,原在欧洲的汽车产品生产全部转产中国,我和这位资深的老工程师成了很好的朋友,他说这些其实都是你们的功劳,否则我们只能算是一个木工厂,我说:
"不是,秦灭楚亡赵,而安陵以五十里之地长存者,徒以有先生也!
"老先生大笑.
纸千篇一律的体系检查表是片面的,正如一张水墨画画不尽层栾叠嶂,画不尽横看成岭侧成峰,只有置身于峰回路转之间才能相看两不厌.
[供应商管理]世界上没有差供应商（之三）---胎教的力量
我从来不相信胎教能起什么作用，朋友的老婆--一个资深采购朋友笑了，她曾经属于独木桥一族，独木桥一族是高压力工作城市的典型现象，即怀孕了大着肚子上班，几乎坚持到预产期，腿肿得象萝卜一样，在公司走廊里迈着迟缓的脚步，脾气多变，没人敢惹的形象。
该群体名称来自于一句歇后语“孕妇过独木桥-铤（挺）而走险”。
他老公也是我们这圈子的，昨天大家一起吃饭，还有其太太所在部门的女同胞们，当说到胎教的问题时，他们给我讲了个故事，采购部的office里面，电话声常常不绝于耳，当然与供应商“疑似”吵架的现象也司空见惯，他们发现不同的人都有口头禅，比如：
你们到底想干什么？
！
还要我说多少遍？
！
你们考虑一下吧，那XXX的价格比你们低得多......大家总结其太太的口头禅是：
”你们到底交不交货！
再不交我不要了，后果不堪设想！
”
接下来呢，她怀孕一直坚持上班的结果是什么呢？
她没等大家说，就自己跟我讲：
“你还是相信胎教吧，我女儿三岁多了，每次闹着要玩具，如果不给买，就说，到底给不给买？
再不给买我不要了，后果不堪设想！
”
茶余饭后，大家难免谈到今日之供应商，众口一辞，每个人讲不尽的供应商如何烂的故事，如同滔滔江水连绵不绝。
我经常思考这个问题，烂供应商是哪里来的，有人说是不明不白放行的，有人说是亲戚朋友关系户。
可是他总还是个企业吧，我坚信，无论规模大小，没有人办个企业的目的是为了交不上货，是为了把质量做差，没有人在第一次接触采购方的时候就是为了和采购人员过不去才来的，这是最简单的道理了，如果他是这样的本质，那恐怕干脆直接关门就算了。
那么是什么原因导致他们在开始供货之后变“烂”了呢？
当然我可以用理论来分析，但是，我终于发现了一种新的动因，那就是“烂”供应商往往是胎教出来的。
采购的怀孕期，即所谓的IP（InitialPurchasing）阶段，一些跨国公司里面在采购职能中设立了IP和procurement两个部分，看到不少人在讨论，究竟什么是IP，什么是procurement,其实并不复杂，IP是前期采购，是在下订单之前的相关工作，procurement是后期采购，是在下订单之后的相关工作，俗称下单的还是跟催的。
供应商不是机器，是有学习能力的一个组织，IP阶段包括调查，需求分析与沟通，筛选考察，样本确认，谈判等一系列工作，并不是因为这些工作做得不完善导致差供应商进来了，而是这些工作中，供应商也在对采购方的表现进行认知，他们往往是在逆反心理中学习了，这是人和人之间的学习，无论什么样的操作程序，什么样的管理模式，最后不过是人与人之间的商业沟通。
所以，“烂”供应商是在胎教中孵化出来的。
今天一个小乡镇企业的老板来诉苦:
"你不知道我的日子过得有多难啊，总结两个字，采购方的“吹”和“推”，最开始接触的时候，都说，我公司多么多么有实力，原材料来源多么充足，储备多么充分，生产规模多大，我们可以邀请你来参观考察，真去看了，感觉也不错，可是只要交一批货，关于所有日后付款的问题就再也没下文了。
我心疼已经做过的单啊，又不能不做以后的单，越陷越深，所以我现在不是想办法怎么交货，而是想办法怎么不交货！
你说说，今天我到哪里还能找到好的采购厂商？
”
他是我的朋友，我知道怎么能让他开心一下：
“你完蛋了，你被胎教了！
”..........
[供应商管理]世界上没有差供应商（之四）----差异化
第一次听到供应商差异化管理这个词是一个在美国做电子化供应链管理的朋友来谈合作时说的,他讲他们的电子化服务中包含了供应商差异化,当时他用的是diversity,我对这种概念性的东西一贯比较敏感,我以为他弄出了什么专门的管理模式,但是我相信他不是凭空捏造的,一定有不少人在进行这方面的研究,上网一搜,能搜到的线索还真是不多,大部分都是与企业信息化有关的内容.
后来我详细研究了他们的网站（网站做得很晦涩,而且如果没有他提供测试帐号给我,无法进去看到实质性的内容）,我才明白,原来类似于我们平常说的供应商分类,又查了一下电子词典,那里面很明确,diversity是分门别类,区别对待,我们熟悉的说法是classification--分级,分类.其实是一样的意思,不过我挺喜欢这个说法,所以从那以后,就用这个词了.
说到供应商差异化管理,这在企业采购中实际上是普遍在应用的,但是应用归应用,能让它真正发挥作用的企业少之又少.
第一种情况:
我经常在和企业相关部门谈话的时候问,贵公司有供应商分类分级吗?
有!
我们把供应商分为ABCD四种,A是优秀供应商,B是良好供应商,C是合格供应商,D是不合格供应商,我们针对不同的供应商分配不同的订单比例,或者决定取舍.
回答得"不错",对流程很精通,于是我继续问,这是贵司的分级管理,有分类吗?
有,电子料供应商,塑胶件供应商,化学辅料供应商,五金件供应商.....问题就出现了,这是分类吗?
分类（Classification）是这样的过程：
它找出描述并区分类别的模型，以便能够用来标记未知的对象,它是人类一种特有的能力,是一个主动去探索未知世界的创造性过程.一个供应商它是电子料供应商还是塑胶料供应商这还用得着分类吗?
这样分类等于没有分类.它是供应商的自然属性,企业并没有主动地设计分类模型去认知一家供应商.
你可能会对我说:
"你这样咬文嚼字有什么意义吗?
"意义可大了,不但大,而且很好玩.如果没有分类,只有分级,分级是哪里来的?
一般认为它是阶段性绩效评价来的,是对供应商一段时间内的交付情况和质量水平等指标进行评价和统计分析的结果,最大的问题是,它是事后的,而且是统计的.无论采用什么样的一套评价指标去考核供应商,只要企图对它进行等级化,最后一定会得到一个结果,从A级到D级,服从80-20原则,等级好的数量少,等级差的数量多,我见多只有一家供应商的公司,但从来没见过哪个公司说,我公司的优秀供应商占80%以上.因为无论怎么考核,只要结果需要统计,80-20原则是大自然的规律,逃不掉的.所以,无数公司的供应商评级报表上,无论什么时候评,从各级的数量上来看,那都是很少变化的,即使不断淘汰不合格供应商,寻找新供应商,只要仍然采用ABCD统计评级,结果还是差不多的,那么,通过供应商管理使供应商的水平提升到哪里去了?
不过幸亏没有几个老板注意到过这一点.
我们先把这个现象打个伏笔放在这里,后面再来阐明,只要切实开展了供应商管理和扶持,其实提升是存在的.看不到往往是因为分类分级方法有问题.
第二种情况:
企业回答说:
我公司分为战略供应商（一般是重要且唯一）、优先供应商（总体表现好）、考察期供应商、淘汰供应商和身份未定供应商（Undetermined）。
这个分法包含了供应商管理的行为，属于主动行为，可是稍微仔细分析一下，战略供应商是没办法干掉的，其他几种仍然是隐含了ABCD的表现，是优良中差分级法的变种，仍然只有分级，没有分类。
带来的结果和上一种情况差不多。
第三种情况：
企业回答说:
"我公司是集团公司,不但有ABCD考核评价,而且,我们新成立了供应商管理部和供应商SOURCING部门,我们学习了一下供应商管理最新的知识,根据实际情况把我司的供应商分为四种,风险型,优先型,伙伴型,一般商业型.然后把所有供应商进行了归类.
我继续问:
"归类之后呢?
""归类之后,我们把结果放在数据库里,然后让集团公司下属各分公司都采用同样的分类方式来归纳他们的供应商,目前正在对各分公司进行统一宣讲和要求."在场的各分厂厂长都笑了:
"这么做啥用都没有,我们供应商是什么差水平,集团公司也不是不知道,增加这个分类只是凭空增加工作量而已."集团代表说:
"让你们做你们就做,先做了再说,公司正是要完善供应商管理系统才这么做的."
在这里,他们的分法是属于供应商分类,是学习了相关知识以后,采用了培训推荐的模型对供应商进行了主动的分类.但是很明显,他们的分类是为分类而分类，似乎分类只是作为公司开展供应商管理的标志，既然要搞供应商管理，先要扎个架子。
第四种情况：
"我们的客户是世界500强企业，我们在供货过程中也在向他们学习，我们给他们订制电路板，他们把我们归到优先型供应商，我们向要来了他们的供应商分类法，是重点商业型，商业型，伙伴型和优先型，我们觉得挺好，他们这是按照供应商关系管理的原则来分的，比较流行，所以我们也采用这种分法了，可是我们的供应商都是各种各样的电子元器件供应商，都是现货采购模式，他们好象很难找到差别。
”
这种情况，是追求流行趋势，不了解关系型分类的原则和内涵，关系型分类首先不是看“关系”而是从生产运作模式和供应链角色为出发点去分的，其实是从自己公司的生产运作模式和需要的供应链单元去看的,不是从供应商群体里总结出来的.
[供应商管理]世界上没有差供应商（之五）---致爱丽斯
爱丽斯问毛毛虫:
"请问哪条是正确的道路?
"
毛毛虫回答:
"那决定于你要去哪里."
那么什么是合理的供应商分类方法呢?
那决定于公司想要什么供应商!
进一步是公司想要的是什么类的东西.谁是公司的需求的代表?
当然是提出采购需求的部门.需求是要经过审核的,可能批准不了,但是需求总还是存在的.供应商是所需物料的提供者,首先是对所需求物料进行差别化.
如果公司是自主研发产品,研发部他们画了那种东西在图纸上,什么东西呢?
假定贵公司是做MP3的,有自己的品牌,想走高端道路,于是研发部根据要达到的音效等级,选用了飞利浦半导体的音效处理芯片,采购部知道,跟飞利浦半导体是多难打交道,如果走通路商,订购程序复杂而且冗长,于是跟研发部提出了困难,看能不能找替代的,研发部说了:
"你们恐怕不会比我们更清楚,如果不选飞利浦的,我们可以选三星的,可是三星就好打交道吗?
我选英特尔的,英特尔就好打交道吗?
你们不是喜欢货比三家吗?
你们自己去比吧,如果我不选这些,
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