全面品质管理的方法与技巧精益生产文档格式.docx
《全面品质管理的方法与技巧精益生产文档格式.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《全面品质管理的方法与技巧精益生产文档格式.docx（50页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
其企业活动的能力是指：
经营管理能力·
产品开发能力·
生产（制程）能力
销售能力·
财务能力·
人力资源…等
当中又以经营管理能力（方针、目标管理）为企业活动能力的主要关键。
上述之外，企业的经营管理者更要具备下列的思维模式：
尊重人性、安全、品质第一、顾客关系与管理、重点指向、系统化思考、展开TQM活动等。
图3.1经营管理者应有的角色
3.1方针管理
方针就是企业的经营为达成其所追求的目标，而必须制定的基本方向或策略方向及应达成的程度称之为目标，以及为了达成此目标所需的方案（策略）或业务活动实施计划。
因此，方针内容包括公司长期发展方向、目标、策略、年度公司目标、各部门目标、与达成年度目标的方案及业务实施计划。
方针管理就是以方针来带动P-D-C-A（P：
planD：
doC：
checkA：
action）的管理循环的转动，进而来达成公司的各阶段目标及企业经营的目的。
设定具有前瞻性、突破性的方针，并依据所设定的方针，集合全公司的有限经营资源（资金、技术、设备、空间、人才），来经营管理公司的整个企业活动，希望以最少的投入来产生出最大的产出效益。
实施方针管理的要点如下：
（一）制定方针的时候，需要重点管理项目，且明确地制定全公司或以各事业体作为方针管理的重点对象。
（二）设定为达到方针及业务目标的具体的方策和实施活动计划。
（三）在实施过程中，应用过程管理的原则，确实点检实施状况，并采取适当的矫正措施，也就是运用戴明PDCA管理循环不断依计划P、实施D、诊断C、处置A，让管理的水准不断的提升。
进行诊断过程中，应该是由公司最高经营层（如：
总经理）来进行业务实施状况诊断最有效的。
（四）目标在无法达成时，要寻找出原因并分析和解决问题，特别是真正找出为何无法达成目标的主要真因为何？
因为唯有找出真因才能找出其对策方式。
另外培育具备企业诊断能力的人才乃是当务之急也是重要课题之一。
方针管理的架构如图3.2所示。
其中经营理念是指公司经营管理的最高信念与思想，其内容则包括经营宗旨与经营哲学。
而远景是指以较长远的视野来看公司未来长期发展所希望能够达成的境界。
战略则指示迈向成功之路的步骤与方法，也是必须以长时间而且需付出代价才能达成远景目标。
而经营策略则是积极因企业内外部环境所产生的机会与风险所拟定的对应的行动方策。
在方针管理的体系中，经由高层经营者的经营理念下发展出公司长期的远景与长期经营的战略。
在此远景与战略下高层经营者设定公司年度方针与各事业部战略，并由此展开成各事业部方针，再由事业部方针展开出各部门方针，及各部门当年度业务实施计划。
各部门方针是以今年度为了达成公司目标有哪些课题是必须展开，逐月由基层部门依每月业务实施状况进行稽核，最后每半年度实施高层经营诊断，共分为上期与下期，以确保设定方针与目标能确实达成。
某企业的年度策略方针展开流程如图3.3所示，其中长期（2006-2008）的经营方针如下：
（一）主动、开明、高效能新企业文化塑造。
（二）2006年完成组织人事再造建构能力贡献新的人事制度。
（三）强化行销能力，开发新市场，确保每年业绩15%成长。
（四）加速新事业投资，推动事业部资助经营，扩大事业附加价值。
（五）加速专业经理人（专门职人才）网罗及育成。
（六）籍由人事精简，事务合理化及彻底的降低成本，提升经营管理绩效。
（七）全面提升研发水准与创新能力。
某企业的年度目标如表3.1，其年度经营方针如下：
（一）积极、主动、开明的工作职场的塑造。
（二）持续推动人事活性化，完成职能薪制的体制。
（三）扩大海外行销网，建立世界分工生产体系。
（四）全方位专业经理人（专业职人才）的育成。
（五）推动咨询再造，整合经营资源，提升管理绩效。
（六）研发速度的提升与设计品质向上来确保顾客满意。
（七）推动全员自主管理，确保顾客工作品质。
方针与目标管理需透过以下会议来进行，透过每月例行业务报告或会报，对于方针管理的业务监查，进行稽核动作。
（一）每月业务检讨会议，包括品质会议、营业会议。
（二）经营委员会的运作与管理，包括每月份利益计划、实绩的结果。
（三）月份实行预算会议。
（四）设备审查会议。
（五）合理化推进会议。
（六）生产会议。
（七）环境安全与5S推进会议。
（八）ISO、TS16949等推行会议。
实施方针管理主要分为以下四个阶段进行：
（一）计划阶段：
1．未来能影响经营层面的分析，如：
内、外部环境动向分析、市场趋势分析与竞争对手优劣势分析。
2．针对前一年业务实施状况分析、诊断，及未来达到目标的相关残留课题、要因做整理。
3．反省后：
制定本年度经营目标、方针、重点项目及前年的课题的对策方案，一一的反应在当中。
4．运营组织及经营资源分配的规划。
5．将公司方针展开到各部门的实施事项中，在组织中各部门所要担当的项目给予明确。
如图3.4与图3.5所示。
（二）实施阶段：
1．公司方针和各部门的实施内容做整合性验证。
检查公司方针与各部门提出业务咨询内容是否相吻合，如不吻合则表示部门实施计划书偏离公司方针，则无法达成公司既定方针。
2．各部门实施事项进行调整。
主要针对内容里不妥或不符公司所要求的目标进行调整。
3．各部门在实施阶段中发生问题时支援其解决问题。
即各部门于实施过程中，跨部门联系及需支援部分，能提出予以检讨。
4．在经营会上检查实施情况和结果。
没有于经营委员会或相关委员会中针对业务实施状况做检核动作。
（三）检查阶段：
1、检查目标达成状态及未达成时所进行采取措施与对策。
2、最高经营层应有诊断的规划。
最高层诊断方式应以每年两次，即年初时依照年度方针与各部门实施内容进行对比；
年中时作这个上半年度实施达成状态的检讨，如未达成者可加以矫正，以利下半年度实施活动或课题。
（四）采取对策阶段：
对在最高经营层诊断中被指出的问题进行追踪，反映在下一个年度的业务计划中并且实施之，到年底时某些业务项目因环境或条件的问题点无法实施时，把这些问题点持续反应于下一年度中继续执行。
在方针管理中最高经营层应执行的事项如下：
1、最高经营者应积极的参与公司方针的制定，适应企业环境的变化，决定中、长期的经营计划和年度公司方针。
2、最高经营层在展开公司方针时，适合且恰当的指示各部门之间的协调合作关系，使公司方针与部门方针和实施计划相符合，并可相互连贯与支援的。
3、对于重点管理项目，当目标和实绩发生偏差时，最高经营层立即指示应采取的因为措施。
4、在年度内分为两阶段进行最高经营层业务诊断，监查包括目标在内的各方针的完成度和实施计划的实施情况等整个过程。
如图3.6所示。
5、为了实施以上四个项目，确实运用方针管理的PDCA管理循环，最高经营层进行的重要事项，就是进行公司运作组织化，设定各组织的作用之责任和权限来确保经营资源（人、设备、资金等），以利于完成短、中长期的经营计划目标。
在方针管理与目标管理当中，对于各部门的绩效考核评价有下列方式进行；
◇何谓最高经营层诊断
在TQM中，在进行PDCA的循环管理时，以总经理诊断为主要结构。
把焦点放在方针管理上来下定义，则如下所述。
所谓总经理诊断（以下称为最高经营层诊断）是指展开经营方针（总经理方针）和掌握、评价其完成情况，进行必要的指导和指点。
◇最高经营管理层诊断的期望效果
●能掌握全公司年度方针在各部门的展开情况和完成情况。
●经营人员可直接对存在的问题进行指导和帮助。
●可透过鼓起干劲，提高士气。
●可掌握经理和课长的管理能力。
●可增加经营管理人员与干部的直接交流。
透过每年两次最高经营层诊断报告中、对业务实施计划内容进行确认各部门款业务行动计划是否与公司方针吻合，如表3.2所示。
3.2日常管理
部门日常管理是使部门的日常业务依照P、D、C、A管理循环运作之意。
P：
设定各类工作的作业标准规范与绩效评估指标及其目标值或基准值。
D：
依作业标准实施教育训练与落实实施，并将工作执行结果记录于工作日志或是相关检查表。
C：
定期追踪管理绩效评估指标的实际绩效，并由实绩月报表与管理图表（如推移图、管理图）来显示实绩状态。
A：
若发生绩效有异常，则对异常进行分析与追查原因，针对要因提出对策。
方针管理与日常管理的关系如图3.7所示，每一部门业务计划中包含了方针管理与日常管理，方针管理主要对重要问题的重点指向，依年度方针为展开重点，作为重点实施方向的改善活动，也是透过PDCA管理循环进行改善活动。
当改善成果显现后，则建立一套管理标准，此标准则列为日常管理实施重点。
日常管理也须透过PDCA管理循环进行运作，运作过程中发现经常性问题点时，当这些问题点是会阻碍生产活动或日常运管状态时，需将列为重要因子，而且要将这些因子转为明年度重要问题指向，并列入为公司方针管理目标。
如经常性问题不是重要问题时，需列为日常改善活动。
透过PDCA管理循环不断将方针管理的制定进行标准化，做持续管理并将管理水平提升向上。
管理活动过程中，建立业务执掌和业务处置标准，当异常情况出现时，如何能迅速有效的辨识出是否是异常，就必须建立管理的管理界限点，运营管理界限点来让异常显现化，当异常显现华后，就应该立即处置，其处置方式则应设法使用标准处置方式使处置过程中得到真正效益，以防止异常再度发生的情况发生。
实施日常管理时的注意事项如下：
1．很多引进TQM的企业担心过分强调方针管理后，使锝方针管理活动成为最优先，有时会忽略必须进行的日常业务。
2．为了切实进行方针管理，其前提是首先确立日常管理标准。
3．方针管理和日常管理不是互相独立的，为了完成业务计划其两者必须相辅相成的活动。
4．在进行日常管理中，当发生在日常管理中解决不了的重要问题时，将该问题提到方针管理上来确实展开和实施目标和方策，来进行改进。
5．作为方针管理的重点方策而提出展开的结果，其目标是达成的，而下一年如果仅需要维持该成果时，将完成的目标的活动转为标准化活动，作为日常管理活动使之落实。
实施部门别日常管理时在计划书部分（P），则须制定重点管理项目与其管理基准，及确保达成管理基准所需的作业标准。
具体评价单位职务执行的结果是否达成目的，所需掌握的项目，叫做管理项目。
管理项目可分别从P、C、D的角度，就职务逐项思考。
其次，须明确各管理项目的定义及计算方式。
单位的管理项目中，经适当评价后，认为目前较重要的项目，则称为重点管理项目。
可从“上司关心”、“后工程需求”、“现状不稳”、“与任务关联”四个角度来思考各管理项目的重要性。
管理基准即本单位在现有相关条件（过程）管理状况下，“应该”能够充分发挥实力的水准值。
依过去数据，80%以上可达成的水准为管理基准，但须去除异常值。
若无过去的数据，则以经验上有把握的水准为暂定管理基准。
部门别重点管理项目一览表如表3.3所示，表中亦须清楚定义重点管理项目与其公式，并须说明衡量的频率与资料来源（即日报表和检查表），依以上资料即可对每一重点管理项目的实际绩效做适当的管理或管制（使用实际管理表），若发现有绩效异常，则使用异常分析表（表3.4）以追查根本要因，并提出处置对策，对策执行后并检讨反省对策的有效性。
而在生产现场的日常管理的标准化内容，归纳如表3.5所示。
在计书阶段的作业与管理标准包括工程计书表、加工条件表、品质点检要领书、QC工程表、作业要领书、标准作业组合票、异常处置要领书等。
在管理阶段的作业与管理资料只要是点检表及生产记录，包括有设备定期点检记录、品质点检表与管理图、工数（生产量）记录、工程内不良记录、设备故障（时间）等。
在修正或矫正行动阶段的作业与管理资料有品质异常记录与处置经验等，此等资料类似表3.4的异常分析对策表。
实施日常管理过程中是以人为中心作为活动业务推展，欲使人和组织活性化，有以下五点注意事项：
（一）定期调整自己部门的使命（作用和任务）
最近的企业环境的变化是以迅速地进入国际化和IT（资讯技术）的进展为代表，人称“过去的成功经验反而成为障碍”，不得不从根本上改变以前的想法和方法的“变革的时代”。
在这样的情况下，在定期检查自己部门的使命（作用和任务）是否可行的时，必须从当前业务是否真的能“对提高公司业绩做出贡献”、业务内容“是否是能战胜竞争公司的内容”、或“是否站在客户的立场上”、“不仅仅是自己部门的部分为最佳业务”的观点出发，定期调整。
在实施中，最好能同时调整衡量各部门的业务成果的评价标准（性能尺度）。
（二）经理方针的项目应抓住重点
因为经理的年代方针是经理认为特别重要的事情，所以即使被人问起，也应该在任何时候都能说清其项目的内容为何。
一般说来，项目较多的经理可在下列几项上下功夫。
◇区别部所采取的方策和科所采取的方策
不是部整体的重点项目，仅需指示特定课时，不用放进部的方针中去，只向特定的科长发指示。
◇明确区分方针管理项目和日常管理项目
●有的人认为在可用以前的方法，而无须新的方策时，如果不列入方针，则部下会以为不用做了，所以将其列入方针。
●其实不列入方针，并不说明不用做，而是像以前一样干。
●区别在方针管理中实施的项目和在日常管理中维持、改善的项目，不要将它们混在一起。
（三）经理和科长应认识需要做什么（率先垂范和权限转让）
经理方针也好、科长方针也好，并不是说如果决定了10个项目的方针，就必须由经理亲自决定具体的实施事项，推进项目的实施。
一般可分成下列两种进行实施：
◇对于部门的重要项目，下面不太可能想出好方法时，自己提出实施事项，并将其具体化，
推进项目的实施。
◇对于以前开展的项目，只需进行改进即可的项目，可明确说明目标和着眼点的设想，具体的实施事项则期待部下的创意。
※不理想的经理和科长大致可分成下列两种类型
●经理和科长认为只需高高在上，喊叫着加油、加油就行了。
●事无巨细，一一详细指示，部下不按自己所说的做就不放心。
（四）经理和科长改进并落实管理方法
经理和科长的实施事项的中心是管理。
例如经理“将工厂的机械故障时间减少20%”的部门目标，现场的监督人员的工作是减少所负责的工作岗位的机械故障，是把硬体方面的对策作为实施事项，而科长的实施事项则是作为PM活动的一个环节，“确立自主保全及其维持和改进”，是以改进管理方法为中心。
当然，相对关系到部和科的业绩的硬体方面的实施事项，例如，争取新的大买卖等事项，有些需经理和科长带头开展，为了将来，也应努力改进和落实管理方法，完成这些业务。
（五）提高“计划的品质”及定期检查实施情况
制定计划时，重要的是与部下一起对该业务的目标和目的加以彻底确认。
常有上司认为已向部下详细说明了，而部下却不明确为何而干，或有误解目的的事。
为了避免发生这种事情，在制定计划后的2、3个月后，即开始着手时，如与全体有关人员一起讨论已经实施的事项和今后的计划，则能与全体人员切实进行确认。
对于重要的实施事项，必须每月一次左右地检查实施情况。
如果不检查实施情况，结果未完成业务，欲责备部下，这样的人不配做经理和科长。
业务工作放手由部下的创意去搞，经常检查实施情况，出成果的话是部下的功绩，结果不理想的话，则由自己承担责任，这是经理和科长应有的姿态。
在提高人和组织的活动，充分发挥组织成员所拥有的力量，顺利运营组织，使工作岗位更为生气勃勃，从而完成组织目标（部门目标），应从以下三方面着手：
（一）组织运营方面
1．对公司组织的期望与组织单位和个人“想做的事”相一致。
2．组织具有对“想做的事”的“定夺权”和“责任权”，即有授权与领导的责任。
3．组织内部具有人际关系、信赖关系，公司生活以最高活力做运营，组织运作维持良好人际关系是最为重要的一环。
（二）人才培育方面
1．适应企业环境的变化，组织成员向业务改革进行挑战；
因环境变化所需要管理的知识、技术、技能，都会不断革新与更动，所以需新人培育，才能适应环境变化。
2．进行适当的指导和教育；
对于组织上成员，应做适当教育与培育，以便获得改革所需要的知识、讯息。
（三）对人评价方面
对组织成员，要进行公正公平的评价业务成果，即绩效评价如何落实来衡量。
3.3现场品质改善活动
改善是从持有“问题意识”开始。
职场中充斥很多问题，现场是改善的宝山。
而问题大概都带有“不”字。
例如：
不良、不合理、不满、不安、不快等。
这些都是“心不在此、则视而不见、闻而不闻”所带来的结果，亦即要看这个人的心态而定。
因此，改善是从敏锐的问题感受度开始，从会感受“喔！
奇怪啊！
”的敏感的感受度开始，则所有的改善就是开始了。
人们每天有面对很多会惊讶的事情，但大部分只是惊讶而不开心。
现在所做的工作大体上是已经习惯的，大致上做的也很不错，所以不再深入探讨的话，也就看不出来问题来。
所以“习惯”会把“喔！
”的开心之心给埋没掉的。
因此，要保持品质意识的高扬，随时随地要有“不一样”、“很奇怪喔！
”的事物观察敏感度，及做好“报告、联络、商谈”这种密切联系得职场气氛的形成。
而造成现场的工程中会发生问题点的要因主要与人员（Man）、设备（Machine）、材料（Material）、方法（Method）称之为4M最有关系。
因此为了防止工程中因4M所发生的问题点，是推行日常管理的点检重要工作之一。
人员的问题点检项目如下：
□作业标准有被遵守吗？
□作业能力好不好？
□有错误的作业吗?
□有累积知识、技能、经验吗？
□有问题意识吗？
□作业环境有无问题？
□作业意愿高吗？
□人际关系好不好？
机械·
设备的问题点检项目如下：
□生产能力适当性与否□螺丝的锁紧、给油适当与否
□稼动率好不好□安全性有充分按规定做到与否
□机械的精度管理有充分做到与否
□有适当的设备布置与否
□定期保养·
点检有正确进行与否
□台数会过多或不足与否
作业方法的问题点检项目如下：
□作业顺序适当与否□是否可提升效率的作业方法
□作业标准是否经常检讨改定
□是否可有“不做不良品”的方法
□作业标准的内容适当与否□与前后工程之间联系好不好
□换模作业时间·
方法适当与否
□是否可安全作业的方法与否
材料的点检项目如下：
□材料·
零件品质，材质有无问题
□材料的管理好不好
□材料的库存量是否适当□可以减少不良发生废品的比率吗
□准备生产原材料是否过多□有异物混入生产之顾虑与否
□零组件的进料检查有无问题□材料储存方式的标识是否明显
□材料有做无先进先出的管理吗
□何物、在何处、有多少的标识是否明显
另外有关现场的问题形态可区分为问题点解决型与课题挑战型的模式如图3.9所示。
问题点解决型是目前已发生问题，将问题点、异常点恢复正常状态的活动，以维持品质水准。
以一家公司品质不良率为例，目前该公司的不良率在0.5～0.2%为合格，而超出0.5%以上的异常时，只是把异常的问题点解决后再回到0.5～0.2范围之内，此为是问题点解决型。
而课题挑战型是一种积极挑战课题的作法，是为追求更高的理想状态目标水准与实际状态之间的差距进行比较分析，找出差距的主要课题所在，进行将此课题解决的活动，亦即是在现状的基础上，更加深挑战获得更好品质。
例如现在公司不良率为0.2～0.5%，则向“0”不良率挑战，如何做到品质零不良化，此称为“课题挑战型”。
不管是问题点解决型或课题挑战型，问题解决的步骤如图3.10所示。
首先需认知课题即问题点是什么，它的根据是依照公司方针或部门方针来展开，部门展开活动过程中，部门有哪些课题及问题有待去解决，其解决步骤如下：
（一）题目的选定（课题题目的显现化），部门当中存在哪些课题有待去解决的。
（二）计划的制定与设定，一个实施计划该在哪个工程或时间内应该完成。
（三）目标项目、目标值的设定，则是课题目前状态是如何，要达到那一个目标值，依此方式来设定此目标。
（四）现状的把握即分析，现状课题有那些问题点，以QCC手法进行解析它的真因。
（五）要因分析。
解析是问题分析中最重要的途径，解析可分成技术的解决途径的真因、管理的解决途径的真因。
技术面的解决途径，是因生产过程中流程规划或加工条件，无法满足技术层面的追求。
管理的解决途径，即是问题点于管理面条件或作业要领所造成的问题点，要如何去做改善对策。
透过技术层面与管理层面双方面做解决分析，找出真因进行改善。
最后透过管理层面与技术层面的途径进行解决后，做全面性效果确认，以确认是否达成设定的目标。
或许于改善过程中会残留一些问题点，透过这些问题点做整理并列为下一期的改善问题，而对本期问题解决有效的对策则予以标准化。
在技术面的要因追求上，要以重复问5个Why（为什么）的方式来追求真因。
例如图3.11所示有关冲床在冲圆孔漏加工不良的事例，以用5W进行找寻不良真因方式，真因如下：
（一）询问为什么阶段：
1Why→为什么没有加工？
要因：
冲床的上模冲孔用的冲子折断。
2Why→为什么冲子会折断？
冲孔的冲子固定夹具松动。
3Why→为什么夹具会松动？
固定夹具的螺丝没有锁紧。
4Why→为什么锁定螺丝没有锁紧？
螺丝的锁紧力量不足？
5Why→为什么锁定螺丝的锁紧力量不足？
锁定螺丝的直径太细小，扭力负荷不足，冲床作动后慢慢的自然松动。
（二）真正主因：
冲子之所以会折断，是因为固定夹具上的锁紧螺丝的直径太小，锁紧之后；
因冲压动作过程中慢慢松动了，因此冲子则就因此而折断。
（三）提出对策：
要提高固定夹具锁定螺丝的强度，其对策是包括螺丝直径加粗、增加螺纹数目。
因此，透过5Why真因追求，找到真正改善的是在螺丝，并不是只有更换冲子。
如更换了冲子，而没有把真因螺丝的部分解决，下次作业时冲子一样会折损。
如果将螺丝部分改善后，相对则可提升冲子耐用度。
在管理面的真因追求上，如同技术面例子一样，运用5Why进行如下：
1Why为
升级会员 