办公室主任.docx

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办公室主任

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从这个角度，对提升咱们的核心竞争力，能不能做一些，具体支撑方面的这些，提炼出来的，咱们就请了一个和军创业咨询公司对咱们项目进行诊断，把这个情况跟您说一下。

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下面耽误您一些时间了。

是这样的，刚才小胡已经把这个情况做了一个介绍，是这样的。

中国电信文化诊断项目我们希望把它做成一个实实在在的一项工作，而不是说像有的企业可能做文化有几种形式，有一种是像天上飘着，就是挂在墙上的那种文化，没有什么意义了。

基于这样一种考虑，我们想通过这个，我刚才跟小胡聊天的时候说到你们这里有一项很重要的工作，就是二级公司的考核，就是业绩考核这块在您这儿。

我刚才听到小胡谈到，本身办公室工作非常繁杂，把这块插上以后，您就变成一个没有办法停下来的机器一样了。

我想能不能这样，围绕办公室，我个人的理解就是说有两大项职能，一项我想办公室更多是一种内外协调，建章建制一些工作，您从企业文化角度谈一下。

第二个重点介绍一下咱们湖南电信对二级公司考核这方面的一些做法和其中一些问题或者是遇到的一些难点，给我们做一个介绍。

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行，可以。

原来我是拿这个东西，我实在搞不过来，这个题目我们都混为一谈，因为这些问题，包括你原来列的这些东西，我今天都准备了，都有一些感想，因为接触这个企业大量的情况，这么说湖南精神激烈的程度，在整个中国电信是一个缩影，可以说是最集中的一个代表，湖南电信与其它运营商，与广电，中国电信体制转型过程中间等等方方面面的矛盾，我说比较集中，比较全反映在湖南电信。

所以，我们在这块因为原来对这块考虑比较多，我不说了，这些问题留在后来，你们愿意讲都可以讲。

因为办公室那个东西要讲也会有很多。

第一个问题是办公室内部规章制度问题，办公室是一个牵头部门，是一个综合管理部门，办公室的定位和作用不管是在过去的邮电管理局还是现在的集团公司，都看得非常重，认识是不一样的。

但是企业发展有很多办公室任务的侧重点不一样了，就转型了，比如说过去我们更多倾向于发号施令，那么现在这个就要转变了，不仅仅是一个发号施令问题，因为中央条例体现，反映到下面肯定有发号施令。

但是更多是调研，更多是为领导决策提供依据，提供参考，提供前瞻性的研究，这是一个大的转变。

第二个转变，由过去我们一般性的服务，就是文件服务转变到我们办公室还要注意因为公司换了以后，其它部门不合适，所以我们办公室这块，从我们省里面这块公关是在我这块，所以我这个办公室要注意公关，要注意企业形象，要去做双层的工作，我已经不是一个政府政企合一的甲方了，我现在是乙方。

所以，我们现在是提倡向民营企业家学习，你去看看人家是怎么做工作的，我们做公关工作，围绕企业目标做公关工作，办公室职能就有了这些转变。

还有更多的就是原来单项的一个指示下达，变成一个双向沟通加强，这也是一个大转变，信息互通量加大，上面决策更多参考下面的基础情况，下面很多情况，很多好的经验，还有经营态势，一些苗头，政策监管方面的一些问题，要及时反映过来，这现在也是办公室目前政企化改为纯企业我们面临的一项工作。

所以，原来一般这个文件搞不严了，现在都是建筑部门的形式了，量非常大，大量的传送。

因为我们整个电信公司有三个情报系统，一个情报系统就是办公室，有的信息，领导决策信息参考。

还有一个党群工作部，有一个邮电报社，有些省有，有些省没有，但是我们有，我们有一个小内层，它是进行一些带有倾向性的问题的调研。

我们信息是决策擦靠，是关于另了一些认识，卷与下面的一些苗头。

然后市场经营部还有一个情报系统，它主要是竞争态势中间的一些问题，各大运营商中间的一些竞争态势，布局、网络建设情况、营销方面的情况，我们现在办公室是当时的一个，当然我讲这个问题只是介绍。

所以，我认为办公室还有很多转变，但是我体会就是这几个转变，那么，这几个转变，正因为从企业重组以后到现在目前这个状态，我们有三个转变，所以我们后来做的工作第一是诊断建筑，原来不行了，政府大规模改成小规模，现在为了应对WTO，很多政府文件都废止了。

那么，我们也进行了一系列的活动，公司，公司组建以后第一项工作就是办公室为头，征求各部门的意见，或者是按照职责分工，起草了一系列的规章制度，办事规则，比如说湖南省电信公司的办事规则，公文处理办法，保密办法，湖南省电信公司各个专业性的办法，都是从这里牵头，形成了一整套的机制，一整套的规章制度。

然后明确责任待命，界面，就是各部其责。

首先每个部写，写完以后拿到会上讨论，由于政企合一的时候，有很多问题是重叠的，我们讨论起来，我们当时这个流程实际上不是很清晰的，不是像在苏州、昆明流程那样明晰，我们就是按照上各工序和下各工序，这个第一步是谁，第二步是谁，流程是有，但是很简单。

流程化重组这个概念要进行考虑的，因为我们老总非常重视这一项工作，因为这个是责任界面的区分，是整个考核公平建立一个科学、完备的考评体系的一个基础。

如果界面不清楚，无法进行考核，怎么考核？

基本考核就不能奖惩，不能奖惩就比较调动积极性，不能调动积极性，你们讲的三高人员怎么留住？

应对无力，所以比较科学合理，既要科学，还要合理，又有人情味的这么一个考评体系，我说的人情味后面还有一个问题，这么一个东西来讲，对于整个企业来讲非常重要。

所以，我们这个工作做了，办公室做的第一项是要诊断建筑方面的工作。

第二个办公室工作主要是加强检测系统，然后办公自动化，以办公室自动化为核心的信息化建设这一块。

现在我们也改版了，因为集团公司对我们搞这个是比较重视的，但是湖南有一些情况动的比较早，完善过程比较长。

我们也搞了以办公自动化为主体，现在各个分公司都在做，在往里面连。

第三个工作我们组建完了以后，我们整个公关体系这一块的指导思想发生了很大的变化，就是随着我们刚才讲的这几个转变，公关方面主要要针对一些政府部门，更多宣传企业，为什么呢？

以前在邮电的时候，各个地方政府，特别是湖南当地把邮电建设的成果当做是自己上台的政绩，发展到一定程度以后，市场化以后，谁都可以影响到经济效益，有不同的经济实力有不同的政治代言要求，就出现了这个情况。

这个时候中国电信的分量开始降低，倾斜政策没有了，发展的时候管不过来了，这个时候公共关系工作的课题，在我们过去看人勤奋这个要发生变化，要使整体运作，要纳入企业文化这个大概念里面。

我不是这么说，我是从实际工作这个角度，很可能概念上有一些混淆的地方，不要紧，是一些感受，这也是办公室所做的工作。

现在看来应该跟集团公司在这一块理解是一致的，比如说根据企业生存的环境，为了优化这个环境，特别是××事件对我们打击很大，通过这个事件告诉我们中国企业在这么一个环境下生存多么不容易，多么要注意外界环境，我们已经没有谁去当保姆了，我们已经完全走向社会了。

就是因为你是老大，分家的时候老大肯定是要吃亏了，老小要得到照顾，有很多包袱都在这里，中国电信有很多苦恼的。

所以，这个公共关系很重要，由于认识到这个问题，认识到企业生存环境不对称管制下的竞争态势非常激烈，打架的也有，而且败坏名声的行为都有，盗用中国电信名义跑到别人家里面乱收费，这有舆论上的压力。

由于中国邮电在发展，当时国家对这块没有清晰的界定，邮电当时确实想从这个发展趋势，想把电视业拉进来，所以这时候广电有一个冲突。

因为你知道中国现在最后一块垄断就是舆论，喉舌界，并不是说党的喉舌问题把这个给做了，那会有很多问题。

所以，我们当时就比较被动，这方面做了大量的工作，我们也区分了哪些是应该做的，哪些是不应该做的，我们给区分了很多层次做工作。

比如说对政府高层更多地反映一些成就，和我们将来投资这个，这是政府最感兴趣的。

第二个对舆论界，我们提供为民众做了哪些事，我们提供了哪些服务，我们做哪些努力，我们有哪些缺陷，对舆论界还是敞开的。

对下面的一些街道委员会我们也不能得罪，得罪不起，中国社会就是这么有特点的，有几种联谊的形式，参与企业的文化活动，把他拉进来。

让他感觉到企业存在的时候，并没有给他带来危害，他是一个活跃因素，共存。

而不是我是一个老大，老大的概念现在大大降低。

这是周总领导咱们电信改革已经取得重要的理念上，观念上的变革，我们现在教育职工也是这样的，我们办公室在信息技术，在公共关系方面，在诊断监督方面，以办公自动化为主这里面还要加一点，这里面还有一个内容，就是通过办公自动化我们要进一步加强调研，这个是公司组建以来，我们独立加强的。

这个在宣传工作会议上进行表彰，我们是第二名，我们进行了课题研究，很前端的问题。

对发现的问题，我们及时反映，提供给集团公司。

湖南喜欢钻，钻了以后这些问题都去反映，确实也得到了高层的一些重视，这是一个方面。

再一个我们有好的经验的推荐，在办公室也是为主的，比如说四个营销模式，包括大客户经理制，农村贷方制这个模式，刚才也提到了，我们向集团公司推了，周总听了以后很满意，我们回去以后就向前集团公司推了。

还有一个，我们对一些很重要的技术革新方面的成果，积极向国家相关部门推荐，比如说我们的集中维护监控与考核做成一个平台，就是我这个宣传的监控情况，维护情况，我直接反映每个人考核层次，做成一个平台，你这个做得怎么样，它的维护质量怎么样，它在单位工作里面就反映出来了，这个是得到中国进步奖二等奖，很不错。

今年我们又在推一个，我们推到集团公司，集团公司推到中国××，也在考虑，认为在营销，是中国电信这个通信行业里面很值得推荐的经验和模式，办公室在这方面做的一些工作，应该说这是我们办公室做的一些工作。

因为我没有做什么准备，你提到我就讲到，我尽量保持能够不讲得太乱。

办公室还有一些目前我们感受比较难一点的问题，就是说尽管我们做了这四方面的诊断监督工作，尽管我们也在各个部署职责方面，从公司组建，因为公司组建成立一个组建办，我当时是组建办的成员之一，从一开始要求界线的区分，这个方面确实很注意这个问题。

现在从考核实际成果来讲，我们现在是机关内部有考核，我们业务发展，比如说效益考核中间，我这个是挂在市公司业务指标上的，是挂钩的，这是一种挂钩方式。

还有一种，我们前一段时间办得不太得力，因为我们以往办事效率大家不太注意，还有老的政企合一的毛病，搞完了我自己履行职责，我可能不跟你商量，因为有一些职责区分界面可能是很清楚的，但是行使过程当中，在时间上，步骤上，这个是要协调的，可能区分这个。

所以，下面时机不对，步骤不一致，比如说中国电信讲到企业文化问题，这个口号问题，怎么区分集团公司地方特色问题，上一次讲到这个问题，说是有这个问题，下面怎么区分，允不允许参与性，这种共性在当地能不能生存，这也是一个问题。

所以，我们下面也说你们怎么回事，同一个问题有不同的提法，这有一个整合问题，我们也感到困惑。

我们这段时间也考核要建立这个制度，办公室各个领导按照领导职能，你是具有领导职能的，所以各个对应分公司业务发展必须划出来，这是一种方法。

我们说任何一个部署都是这样的，可能有人提出一个基础性的问题，当地发展可能水平参差不齐，我做了努力，我去指导他了，但是上不去，扣了我的钱，那你可能不服，不要紧，我们采取轮，我排队一样的，今年排到你，都是一样的，平均的，这是公平的。

就这一点，轮是公平的，公平轮，你都去做。

就是在你这个时候，你督导的时候是一个什么指标值，下一次比值是什么样的，这也要区分出来。

还有一个督导，我们总经理办公室研究，我们困惑之二就是总经理研究的一些问题，领导交办的事情，三个办，我们叫议决，总经理办公会议议决事项的督办，领导语文批办，领导视察工作过程当中的交办，怎么落实工作问题。

因为开会过程中间，开了，议定了，你去做，你们协助，交代了，会议纪要出来了，时间呢？

什么时间？

谁去考核它，我们机关内部有一个党群工作部考核，我们考核很严，我们考核什么？

严格讲要区分，有一个牌子，后来从机关考核都得以什么为主，我们前段时间考迟到早退，开会不到位，到会率很低，要么就是迟到了，迟到四个小时，打电话来，说我有事，这是管理的情况。

还有一些就是开会的时候，说现在到会率很高，一开会全都到齐了，这是一个问题，企业外部形象都得到了改变，这是一个好处。

但是，另外一方面也变成一个应付，应该更重要在企业运作里面更重要的是效率，是围绕企业整个目标是不是很有效率的运转，是不是起到作用，前不的运作，你的管理形式和手段是不是达到效果了，这是重要的。

所以，我们这块督导机制没有跟我们相应挂钩，所以最近文总跟我们讲你们要加大这块的工作，要兑现。

我们原来搞了三个督导班，我原来当时是分管这一块的，所以我们主任跟我说你搞这块，议决事项，批办事项，交办事项，三个督办班，都是正式的文件，有上联下联，都是委员设计的，设计好以后这个当时一开完会分给你，总经理办公会议纪要第几号，第几次总经理办公会议议决，这个是依据，给你单子，以这个为主的领导签字，什么时间完成，在这个完成过程中间征求你意见什么时间完成，我在这中间提醒你一次，最后就问你完成没完成，没完成说出理由。

对你完成期限最临近的这次总经理办公会做说明，完成了没有，完成了做报告，没完成必须说得很详细。

但是这个问题就是管理模式的问题，是流程管理，还是什么管理，因为办公室这个问题，不是一个独立办公室，办公室在老板身边，你是一个牵头部门，你是综合部门，但是你不高于其它部署，你是平行的，也就是说你具有这个职能才可以，你并没有高人一等。

我们内部考核中间还有一个副项打分，还不能得罪，这就是我们的困惑了。

谁考核，老板说你考核，办公室你要考核，我说不行，我说我考核工作搞不下去了，我的工作你不会满意了，他说为什么，可能我的分数打得很低，你说这是什么问题，有这个问题，考核过程中间有很多原因，有一些界面的问题，有一些不尽完善的问题，可能带来考核以外的问题了，已经不是这个问题本身了，更复杂化了，这就是困惑了。

所以我们现在把三班合为一，交给机关的考评委员会，这就是中国人惯用的办法了，不牵头，给考评委员会全部提交，现在都是这样的。

如果说你这个委员会超时，效率不对，你这个东西提交到考评委员会，大家认可，说你确实讲得有道理，那认可，不扣你的分，如果不认可扣分。

我们现在正在做这个问题，我说我的困惑就在这些，效率怎么提高？

尽管目前这个效率相对于过去来讲大大提高了，湖南电信内部效率大大提高了，经常下基层，经常会聚情况加班加点情况很多，也没有人要报酬，因为竞争态势激烈，大家很努力工作。

但是我们觉得在一定时间完成这个过程中间，有不够理解的地方，我们更多流程有问题，我们没有形成闭路，闭路时间太长，这是我个人理解。

第三个困惑就是我感到办公室做的一些工作，但是我们感觉在现代市场经济条件下作为这么大一个国有知识密集型的企业中间，做好这些工作，我感到难度一个就是情况发生太快，变化太快，就是我们面对的这个环境信息万变，尽管我们有很多不同信息系统反映，我们有集团公司重大事项汇报制度，但是汇报制度有一个问题，什么事情可以汇报，有的报有的不报，不到万不得已是不报的。

有的事件是这样的，请了中央电视台记者吃，告诉你没问题，绝对不报。

但是广电部跟邮电部对这个有问题，把这个事情说出去了，我们很被动。

这是一个很大的问题，首先是我们不对，这个没有说的，但是这个问题电信行业当时是要拆分你的需要，这个是要讲的问题。

我这个反映集团公司也会理解，这个没有什么，但是我怕节外生枝的事情。

我觉得暂时讲这么多，因为展开讲太多了，我也没有做更多的准备。

还有一个是目标管理，我们目前进行了通过目标管理的实行，对湖南电信方方面面的工作起了很大的促进。

因为我们目标管理跟集团公司效绩考评还是不一样的，集团公司对生这一级主要是几个指标，是跟领导挂钩，不对前面更多挂钩，而是领导奖金多少，工作指标这块是这样的。

但是我们目标管理是什么呢？

是一个企业的全面管理，比较全面管理的这么一个考评体系，它首先第一我们有体制，我们当时确定财务是30％，经营是30％，余下综合管理这块，办公室工作是六个部室有自己的考核指标，我们第一步考核当年是这样的，28％的财务，33％的经营，剩下就是计划、建设、××几个指标，是一次十分，剩下就是管理部分，两分三分四分是这样排的。

他们按照你给我的分值权重，把它化解成百分制，做一个百分制的考核办法，给我这块十分，我变成一百分，然后哪些项目是分配多少，然么再折算，再乘。

这项工作由于领导有三个挂钩，第一与领导奖金挂钩，这个事情我们要注意，领导在这个位置上做得怎么样，我们要挂钩，这一块比较是更大的，这一块也包括经营项目。

第二个与企业之间做挂钩。

第三个与领导的政绩和任命挂钩。

第四个与工资总额挂钩，这个就很厉害了。

工资总额挂钩是什么意思呢？

我打一个比方，去年我们考核的时候，2001年考核的时候，长沙电信因为财务指标没有完成，扣了165万工资总额，基数比较大。

它的老总很急，在我这里没有办法说，我这里面有财务出去的东西，没有办法的，你不承认也得承认。

你认不认帐，认帐就得扣你的，就得兑现。

我们当时考核是按照季度考核，半年兑现，在这中间都是按照工资总额，按照上一年工资总额预发给你，你上一季度完成好给你了，下一季度完成不好，有些要补回来，有些要扣，是这样的。

所以，我们是季度考核半年预结，年终结算，采用这三步。

所以，现在已经扣了160万的工资总额，跟我说，我回去以后把目标管理撤职，情况不清楚，没有及时通报这个情况，情况掌握不清楚，心理不是很有数。

所以，出现这种情况，大出意外，这个情况一季度就是这样的，后面稳追。

那么各个公司都非常重视这项工作，后来大家都非常关注这个事。

我们以前只是发一些材料，我们在考评手段上也进行了一些改进，除了我们这些方法改进，我们在比例上也进行了调整，比如第二期财务指标达到30％，经营指标达到33％，后来对比又调整到新的财务指标最大了，我们调整到了50％，经营指标是调整到百分之几十，后来就变成否决指标了。

有一个什么毛病呢？

你如果是单纯的经营，单纯的财务，就不好去管了，我怎么管理了呢？

你是靠这一条主线，通过这一个考核是这样的部门，我这个部门没有分支，与我考核指标都有关系，为了平衡这个关系，我们变成否决指标，否决指标我虽然不能给你分，但是我扣你分，所以对后面企业竞争过程中间，实施的时候不是很大了。

这是我们讲的考评体系不尽完善的地方，所以就出现不是很多。

扣你一分，如果是一百分，你99分，人家是99.9，你也不行，你说这一分有大的分量，所以要维系权威性。

这个对各个工作，目标管理实行，对直属单位和机关，机关我们也考核，分制度，下一步是直接的效应，要改进的地方，都在考核。

但是对公司是大大的促进，由于有目标管理，所以大家后来就有一个偏差，就是原来中国特色一样的，类似于那样的，就是目标管理是个框，什么问题都往里装。

在没有经过考评委员会的情况下，为了加强权威性，来一句此项工作完成情况与否与年度目标管理工作挂钩，这个当然是不对的，因为你确定这个指标，必须保证公正、科学、合理。

所以，指标的调节增加与否，它的决定权不在各个部署，而在考评委员会，考评委员会常设机构在办公室，由我们办公室反映各地的情况和外省的情况和集团公司的情况结合在一起，大家一起发表意见，根据企业年度发表目标，然后再确定考核指标。

这个反映大家非常重视考核工作，变成一个激励机制，你要是到我们各个地区你问他目标管理对你重要不重要，他马上讲重要，太具体了。

现在这一块的力度就是说我们对领导班子的触动非常大，由于这个压力比较大，领导把压力分解到中间，中间层压力非常大，牵头的的部门，生产班子，生产科室领导人压力非常大。

由于综合布置这一块，机关这一块原来任命不在第一线，现在认为多元化，所以他的压力也大。

所以，这一块就出现了整个还有一个很大的激励机制。

问题是我们还是认为我们的考评体系有不完善的地方，所以出现了99.99，99.98，99.97，这零点零几的差距，怎么衡量。

我们对地方经济认识是一致的，你是一个地公司发展水平，是相差很大的。

尽管我们下达指标里面有层次，但是完成这个指标有点不好说了，一方面说明做的不好，另一方面也不排除在考核中间有一些弄虚作假的问题。

一旦发现就是奖一罚十的做法，当时依然有很多，由于我们在通信业务发展结算方面有很多技术性的问题，所以依然可以游刃有余，依然可以发现很精确的考核，很科学完善的考核，依然是一个很大的问题，包括集团公司这个问题也是一个大的问题，集团公司在这块有很大的问题。

怎么一个经济考核，是考核一个大的目标，抓住主要的，比如说我们现在有很多企业一谈到你们现在抓这么多优势，劳动生产力，人数问题，这个问题，那个问这是国有企业才有的，人家资本主义只抓一个利润指标，有没有钱，没有钱什么都不行。

有时候我们跟广东办公室主任开玩笑，我说你这个办公室有多少人，他说我有三四十个人，他说你们呢？

我说我们只有二十个人。

他说你怎么那么少，我说这么少，你问问人家，有些省还没有那么多人呢。

我的产值，中国电信集团公司收入，有钱当然可以养活人，是这么一回事，可是谁养活这么多人。

另外一个问题，这是收入和规模架构问题，所以这个是很重要的。

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就是湖南电信在考评这块力度很大，但是目标管理的实施有一个前提，您在制定目标管理责任制也好，还是任务也好，那么前期有一项工作，我想是回避不了的，比如说下面各个省公司，地市公司签订责任书或者任务书的时候可能有一个天数，第二个可能是出一定的资源，在这个过程当中，讨价还价，谈判的过程，你从中有没有感受到这方面的一些问题。

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这个有，我下面介绍这个问题，我现在就是介绍我们怎么做的，中间结合答一些问题。

目标管理体制作用非常大，促进企业方方面面都重视，包括企业的形象、门面、装修都必须注意，是考核的内容，这是企业考核的内容，很具体。

第一步安排各个部室带队到自己挂钩的市分公司检查工作，检查效益。

到十一月份第二步出来了，分成几个组，处长带队检查工作，效益完成情况，业绩收入情况，今年工作完成的一些问题，竞争的一些情况，明年的打算，全面汇总出来，这是一个综合性的督导。

我们认为目标管理得好处就是通过这一个纲，促进企业方面的的工作，由于挂钩比较具体，涉及到领导层，双重向，干部职工的经济利益，涉及到完成具体任务指标，涉及到企业发展，发展好，投入大，涉及这样的问题，涉及一个总体评价，所以非常重视。

那么不足的地方，我们刚才讲了，我们目标的设置还不尽合理完善，当然这也有一个逐步的过程，我们毕竟是搞了三年，2001年正式与公司挂钩，集团公司，我们下一步，我顺便讲一下我们下一步是不是按照集团公司总的思路分类别，类别又有一个复杂的问题，怎么区别它。

国民生产总值是不是合理，你这块通讯资源怎么搞，都有这样的工作。

我们收集集团公司意见，各省的意见，然后看是不是采取什么样的折中方式，我们都在做，我们明年工作全在考虑，因为我们自觉把自己摆在第二个上市，我这个公司第二个上市，我能不能在这两年之内把运作准备工作，在福建、江苏、浙江、广州做的工作，他们做到什么的程度，他们的今天就是我的明天。

现在是什么情况呢？

我们考核中间有一些问题，指标设计不合理，不尽完善，造成的问题就是互相攀比，有可能出现在个别指标上，在一些考评体系没有客观依据基础上，人为因素增多的情况下，不科学，不客观，弄虚作假的机会比较多，这个情况是有的。

所以，我就提倡运维，维护监控体系与考评体系是一个阶层，这个确实是不错的，不需要领导怎么打勾，当时是权利，全是计算机搞的，不可能创造人为因素，是这么一个情况。

指标设计合理不合理，考评的一些手段还不够科学，这是存在的第二个问题。

第三个目前来讲我们感到比较困惑，考评发展到这一阶段的时候，我们怎么来处理好主要的指标，就是怎么突然以财务为中心，以效益为目标，这样一个企业发展的总体趋势，与照顾企业全面发展这么一个关系。

这个事情讲起来很容易，但是怎么正确处理，体现在这个上面有很多问题值得研究，像我们有一些争分，就是分值，只给了一分，好大的意见。

江泽民同志说责任重于泰山，所以大家都是争分，争分就是对下面的支配权，管理权，有职能性，这个是对的。

但是从另外一个方面，他争，不争就没有权利了吗？

这是三大问题，我们现在正在考虑这个问题。

这个是比较深层次的问题了，不是一般的管理理念和管理手段。

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有的说了，比如安全保卫部门，你说不重要，但是可以举出例证告诉你我这个工作是重要的，有的部门可能工作当中，目标当中有不保的，但是可以创造出很宝贵的工作量来。

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还有在具体下达指标方面有讨价还价的，因为涉及到能力问题，有没有能力完