结构化思维与表述Word下载.docx
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实现目标所需资源的分析，高度概括而且全面
具有资源达成的具体方法和计划。
概括而言，结构化思维的三个步骤就是：
确定目标——资源分析——制订计划。
很多朋友都应该有过装修的经验。
回顾一下装修的过程，就是一个通过结构化思维来完成的系统工程（虽然是个很简单的系统工程）：
确定目标——决定装修方案;
资源分析——需要哪些材料，需要多少人，用多少预算花多长时间来完成；
制订计划——装修过程管理，什么时间买哪些材料，材料进场时间，开工时间，中间验收时间，终验时间，最终验收等等。
当然，一套房子的装修，相比许多在经营中和商战中遇到的问题要简单得多。
在经营和商战中，经常遇到的现象：
首先是目标难以界定，很多事情看上去可能这样，可能那样，任何一个目标都有其风险与收益；
其次是资源状态不明朗，几乎没有一个假设方案所需的资源是全部充分的；
因此由此导出的方法与计划也具有着几乎无穷的多样性。
那么，如何应用结构化思维的方式来解决这些问题呢？
复杂问题的结构化建立技巧
在实际的经营活动中，大家通常遇到的困境是：
问题堆积如麻，每个问题之间的关系错综复杂，牵一发而动全身。
在这种时候，最需要的就是通过结构化思维来整理思路。
面临这种情况时，一般遵循以下几个原则：
结构化的再结构化
按轻重缓急排序
两害相权取其轻
什么是“结构化的再结构化”？
前文谈到，结构化思维的三个步骤：
而通常当问题复杂时，“确定目标”本身就是一个问题。
这时，首先要先思考的问题是：
我的目标是什么？
为什么制订这个目标？
这个思考过程就是“结构化的再结构化”。
举个例子。
“提高利润”是许多企业的目标，但是在做策划或方案时，不能以“提高利润”作为结构化“确定目标”的起点。
因为“提高利润”有多种方法：
提高营业收入、提高产品销售价格、降低产品成本，只有确定了企业将采用哪一种方式来“提高利润”，才能达到确定目标的目的。
因此，“提高营业收入”、“提高产品销售价格”或者“降低产品成本”当中的一个才是方案的起点。
当然，也有一种情况是若干方法组合而成的一个综合性目标，通常要能够做到这一点需要更深的功力，如果功力不够，建议还是从单一目标开始。
当我们把一个大目标通过再结构化分解成为若干个子目标，再对每一个子目标进行资源分析以制订计划时，又会发现一个常见问题：
每一个子目标的实现都在占用资源，而资源总量是有限的，这时如何去分配资源呢？
中国有句古训：
“好钢要用在刀刃上”，讲得就是“利点为重，兼顾其他”的分配原则。
在资源紧缺时，可将若干目标分成：
重要而紧急、重要而不紧急、紧急而不重要、不紧急也不重要的四种情况。
资源的分配方向一般是：
重要而紧急优先，紧急而不重要次之，重要而不紧急最次，不重要也不紧急的最次。
这样的分配方式，一方面确保了重要目标的实现，而这些目标通常会对大目标的实现起到举足轻重的作用；
另一方面，先完成紧急的工作，可以使资源快速释放，再投入到下一个工作当中。
而且，当部分工作完成后，这部分工作的成果可以转换为下一阶段工作的资源，后边的工作就会越来越轻松。
有这么一个故事，说是有一头驴，在它面前有两堆草，一堆草很鲜嫩，但距离比较远；
另一堆草比较近，但不如第一堆草好吃。
这头驴左右为难，选择不定，结果在选择过程中饿死了。
在上述目标分解和排序的过程中，许多决策者经常会陷入类似的两难选择或多难选择，一旦陷入这种环境，就无法进行轻重缓急的排序，就会觉得这个也重要，那个也重要，所有目标都是“重要而紧急”的，其结果还是眉毛胡子一把抓，一事无成。
出现这种情况的关键在于许多决策者在进行决策时，是“趋利驱动”，而不是“避害驱动”。
在遇到比较复杂的商业决策时，通常每一个选择都具有两面性：
在带来一定利益的时候，必然会有相应的“损失”，“趋利驱动”型的决策者通常总是期望获得最大利益，因此对每一个选项中的“损失”都瞻前顾后，难以割舍，犹豫不决；
“避害驱动”型的决策者则是以“将损失降到最低”为目标，因此只需要考虑各方案的损失程度，选择损失最小的方案即可，决策速度比较快。
在如今快节奏竞争的商业环境中，对战略的考虑要求全面、慎重、细致，而对战术的要求则是“以快打快”，而结构化思维通常是指对战术行为的策划，（战略规划则通常是采用非线性思维方式，关于这点以后另文阐述），因此，在多个解决方案的选择中，采用“两害相权取其轻”的方式会更有利于问题的快速解决。
结构化思维训练
结构化思维，首先是一种思维方式，其次才是一种管理方法。
因此，对于更多的刚刚走上管理岗位的朋友来说，需要经过有意识地持续训练，才能够培养起这样的思维方式和思维习惯。
如何培养结构化思维的技能与习惯呢？
“好脑子”不如“烂笔头”，纸和笔是训练结构化思维的最有利的工具。
首先，强烈建议希望学习结构化思维的朋友，要勤于写作。
任何一篇文章，包括文学作品，都是结构化思维的产物。
我们很多朋友觉得写东西太难，其实症结不在于对文字的把握，而恰恰是对缺乏对思维结构的把握。
所有文章，必然要有“中心思想”，这就是结构化思维中的“确立目标”；
为了表述这个“中心思想”，必然要分段陈述，各个段落有各自的“段落大意”，来支持“中心思想”，这个就是结构化思维中的“资源分析”；
提纲出来以后，分段展开陈述形成文字，就是结构化思维中的“制订计划”。
很多朋友写文章写着写着，或者写不下去了，或者跑题了，如是几次就失去了写作的信心。
其实在此刻遇到的障碍，正是你在“结构化思维”训练中的不足，抱着哪怕推翻重写的决心坚持写下去，也就突破了“结构化思维”培养过程中的自身障碍，持之以恒，结构化思维就会形成自己固有的思维习惯。
其次，在日常工作中遇到复杂问题（哪些是复杂问题，因人而异）需要决策时，养成如下习惯：
准备好笔和几张纸；
在一张纸上写下几个可能的目标，想到就写，不要在此时要求自己思考周密，反正是草稿；
在另一张纸上对第一张纸上的目标实现所需要的资源分别列出，列的时候可暂时不考虑资源冲突，有助于你对每一个目标都考虑周全，而不瞻前顾后。
这时你已经具备了几个备选方案，给他们编上号；
在第三张纸上再结合资源冲突，对第二纸上的各个编号方案分别列出“好处”与“风险”；
以“两害相权取其轻”为原则，在备选方案中选择一个方案；
对选择出来的方案进行精加工，形成一个可执行方案。
可执行方案的标准是：
该方案中的资源是你具有而且可支配的；
方案中有明确的时间限制；
方案中各环节都具有可检查的指标；
方案最终有交付物。
通过这种方式的反复练习，经过一段时间以后，当结构化思维已经成为思维本能时，你可能就不再需要纸笔了，而且决策速度可以大大加快。
你可以给自己定一个对照检查的指标，比如同样写一份“社区产品推广”方案，在刚开始的时候，看看自己需要多长时间完成，以三个月为一个阶段，对照检查自己完成方案的时间与质量。
当你已经对各种问题都轻车熟路，并不拘于某一特定领域的问题都能够迅速判断出真正的目标与资源状况，迅速做出正确的决策的时候，恭喜你，你已经可以准备向高一级管理层次挑战了。
一、什么是结构化思维
1.从顾问看结构化思维方式
顾问的工作方式:
聚焦具体问题
从假设入手，建立分析结构
分析问题彼此联系，不断缩小问题范围
给出可能方案，让客户自己选择
这种能力是：
建立假设的能力
建立框架的能力
寻找论据的能力
自圆其说的能力
2.结构化思维的应用
逻辑推理（线性思维）：
逻辑性非常强，强调因果关系
水平思维：
有创意，天马行空，尝试关联一些特殊属性来获得创新
结构化思维：
以假设为先导，强调快速、系统的解决问题
逻辑推理和水平思维的差异
案例：
汽车过山洞，有辆运货的汽车从上海到武汉，在路上遇到一座山洞，车加货高3.05米，可山洞只有3米，该怎么办？
3.什么是结构化思维
结构化的核心在于对问题进行正确界定的基础上，进行科学的分类，并对重点环节加以解决。
对问题进行正确的界定
对问题的原因进行假设
对可能假设进行合理分类
去掉非关键环节
分析重点核心环节
3.结构化思维的用处
结构化分析
结构化表达
结构化展示
系统分析
高效表达
清晰展示
二、如何进行结构化逻辑分析
1.以假设为前提，以事实为依据
通过一系列的假设和提问，来糖酒问题产生的可能性
并针对具体的可能寻求相应的素材
并通过一系列严谨的逻辑分析来达到目标
什么是假设：
对问题解决的一种估计
什么是事实：
企业的管理现状、数据和外部的案例和数据
什么是论证：
先分类，再对比的方式进行
2.结构化思维的基本原则：
1.以终为始（beginwiththeendinmind），以目标和现状为出发点。
2.分类原则
MECE分析原则
MutuallyExclusiveCollectivelyExhaustive
彼此独立完全穷尽
标准清晰
充分共识
不多不少
案列：
假定你的团队正在为美国著名的制造商阿卡米饰品作一项研究。
你面对的问题是"
我们需要销出更多的饰品"
。
你的团队也许会提出如下一些方法来增加饰品的销售：
改变把饰品卖给零售商的方式。
改善针对消费者的饰品的市场营销方式。
减少饰品的单位成本。
即便这个清单看起来相当普通，那也没什么问题。
在接下来的部分，我们将深入讨论转向细节层次的问题。
关键是这个清单要符合MECE的要求。
假定你加入了另外一项内容，比如说：
"
重新调整饰品生产程序。
这个问题与你已经提出的三个问题如何相一致呢？
这当然是一个重要的问题，但它并非是与其他问题相一致的第四点。
它处于"
减少单位成本"
之下，与"
调整分销系统"
、"
改善存货管理"
这一类的问题是并列的。
为什么？
因为所有这些都是介绍饰品单位成本的方法。
把它们中间的任何一项（或者是全部）与清单上其他三项列在一起就会造成重叠。
重叠意味着作者思路含混不清而导致读者的困惑。
一旦你做到了清单上的所有内容都是独立的、清楚的（即"
相互独立"
），你还必须进行审视，以保证它同时还囊括了与这一问题有关的所有问题或事项（即"
完全穷尽"
）。
3.20-80原则：
讲究实际、集中精力赢得效果
3.结构化的分析工具
用逻辑树对问题分解
我们如何发现、探索和显示某一具体问题或状况的可能原因？
问题的根源在哪？
哪些因素具有重要性？
哪些因素可以由小组加以改变？
在工作目标中，我们想解决该问题的哪些“原因”或动因？
用表格对问题分解
4.结构化的分析流程
结构化分析的四种技巧
界定目标归类假设明晰关键交叉分析
结构化分析的七个环节：
谁（who）：
识别并确认顾客
什么（what）：
用定性及定量的语言描述并确定问题
何时（when）：
说明问题首次出现或经常发生的时间
何地（where）：
说明在产品不为或工作流程的环节
为何（why）：
根据根本原因来定义
如何（how）：
查明原因
多少（howmuch）：
成本与浪费，时间等
建立问题解决和评价的标准：
谁来评价这个问题已经解决了？
有那些指标说明这个问题已经得到解决了？
对资源有什么要求？
要时间要求吗？
有成本方面的要求吗？
我们希望问题解决到什么程度？
我们是否能够快速地把问题解决？
解决问题有什么风险和成本？
这些风险和成本我们是不是能够接受？
5.结构化的分析方法
对比
归纳
演绎
举例
三、如何进行结构化思想表达
1.结构化表达的基本原则
自上而下：
目的、对象、时间、标准、方法
层次清晰：
要正确区分建议、结论、观点、事实
结构简单：
最简单的结构、最容易记忆的结构是“三”；
将一个中心议题从三个方面展开；
使“三点”有清晰的逻辑关系；
试用MECE检查三点是否正确
重点突出：
演示汇报同样有80/20原则，突出重点，关注“关键的少数”；
重点突出的表达技巧：
对比、重复、比喻
2.结构化的语言表达
演绎：
适合一对一的表达，层层推进
归纳：
适合一对多，一个观点受挫不影响总体目标的达到
语言表达表达原则：
总-分-总的三段论
原则1：
在表达的开始必须有个总起
原则2：
从三个方面来分别阐述
原则3：
最后应该重复结论
如何与上司沟通？
倾听，记录获得的信息；
开放式问句，对目标、范围、资源、时间，评价标准提问；
澄清式问句，重复自己获得的信息；
探索式问句，进一步演绎自己的想法，让领导去评估自己的思路是否合理。
3.结构化的书面表达
TOPS
有的放矢贯穿整体掷地有声言之有据
（Targeted）（Over-arching）（Powerful）（Supportable）
四、如何进行结构化图形展示
1.图形的分类
概念图
数据图
比喻图
2.如何通过图形表达思想
如何表达思想
如何突出重点
一、为什么结构化思维是一种通用的商业语言
1.结构化思维的应用
逻辑推理
水平思维
逻辑推理和水平思维的差异
2.结构化思维的培养
什么是假设
什么是事实
2.结构化分析的基本原则
以终为始的分析原则
MECE分析原则
20-80原则
结构化分析的七个环节
自上而下的表达方法
重要性原则表达方法
如何迅速的形成观点
让人记住你的观点
如何组织素材和案例
书面表达和语言表达的异同
如何撰写工作汇报
如何撰写项目建议书
如何突出重点
嗯，今天严肃一点，与大家分享一下《结构化思维与表述》
我觉得，一个人做事的好与坏，包括面对问题的解决之道，团队的协调管理能力
不仅仅靠他的专业技能和经验的积累，还取决与他思维能力和表述方式
有几种思维方式，我们都在生活和学习中经常用到
1）线性思维：
例如：
看见外面下雨，就相对家里阳台上的衣服没有收，可能会被淋湿了
这是最常见的思维方式，从A到B，从B到C
2）水平思维：
就像“5项思考帽”的水平思维法，同一时间只允许朝一种方向思考，最大限度避免无谓的争执，利用关键字、属性关联来创新。
比如口香糖从以前的片装到现在的盒装，看似包装上的一点点改进，却可以大幅度提高销量，原因在于以往的方式不利于大量携带，改为瓶装后便解决了这个问题，顾客可以像药一样随身携带，甚至分享给朋友.这就是属性关联获得的创新的典型案例。
3）结构化思维：
以假设为先导，强调快速、系统解决问题
举一个例子：
你开车从武汉送一批货物到上海，路过一个限高2米的山洞，但车子连货物有2.05米，怎么办？
ok，让我们随意列出解决这个问题的办法
a.比货物搬下来，分几次运过去
b.重新排练货物，让它不再超高
C.给车子的轮胎放一点气，降低整体高度
D.换一个底盘低一点的汽车
D.把山洞拓高一点
E.把地挖深一点
F.找一条路绕过山洞
G.虽然标的是限高2米，但说不一定，硬闯过去试试
……
方法有很多种，感觉很杂乱，不知道哪种情况先选用何种方法最恰当
我们用结构化思维去思考这个问题：
首先，明确做这件事情的目的是什么－把货物顺利送到上海
然后，根据目标倒推应该做些什么工作才能达成目的
我们来找第一个维度：
-----不过山洞
送货|
-----过山洞
因为这个分类是决定下一步方法的重要因素，已知条件中并没有必须过山洞的约束，可以选择其它不过山洞达同样达到目的的方法。
我们接着向下走，如果选择不过山洞：
-----绕路
-----不过山洞|
送货| -----换其它交通工具（轮船、飞机）
另一条线，选择过山洞，就需要继续对方法进行分类了
| -----给轮胎放气
| -----车辆|
| | -----换底盘低一点的车子
| | -----卸货，分几次运
-----过山洞|-----货物|
| -----重新调整货物摆放，让它不再超高
| -----把山洞拓高一点
-----山洞|
-----硬闯
这样一层层的展开，用逻辑树保证解决问题过程中的完整性，通过系统性的分解过程，将工作细分为一些便于操作的部分，有利于确定各部分的优先级。
如何实现由职业经理人向咨询顾问的转型
如何实现由职业经理人向咨询顾问的转型,这是每个加入汉彬洲的新人都必须面对又急需解决的问题.要解答这个问题,首先必须清晰地界定职业经理人和咨询顾问之间的差距在哪里？
在不断与合伙人和同仁的沟通中,我逐渐对这个问题形成了个人的理解.
一.结构性思维和高屋建瓴的视角是职业经理人和咨询顾问的主要差距之所在
1.角色定位的不同,决定了职业经理人与咨询顾问在结构性思维方面存在差距.
结构性思维意指通过清晰地构建事实和逻辑的基础,进而推演或验证最终结论的一种能力.咨询顾问和职业经理人的工作目标一样,都是帮助企业解决问题,所不同的是,咨询顾问往往是问题解决方案的建议方,而职业经理人则是方案的实施方,角色的不同决定了职业经理人与咨询顾问在结构性思维方面存在差距.
对企业而言,职业经理人的职责是有效地解决问题而不是做出正确的方案.因此,出于商业运作的高效性,职业经理人往往习惯于依赖在过往职业生涯中对类似问题的重复应对而累积的经验和直觉,直接形成方案,而忽略了为方案构建事实和逻辑的基础.这样做的弊端在于,一方面可能会由于忽略某些要素而使得方案具有先天缺陷,另一方面也不利于将方案形成的真实本义有效地传达给实施各方.但由于职业经理人本身作为方案的实施方,可以在实施过程中对弊端所产生的偏差随时进行必要的修正.因此,职业经理人在形成方案时,可以忽略为方案构建事实和逻辑基础的过程,甚至方案本身可以有一定的模糊性.
与之相比,咨询顾问则有很大不同.咨询顾问在工作中常常会面对全新的企业甚至全新的行业,而企业求助咨询顾问的,往往又是对企业发展有着重大意义的决策,因此,顾问需要一个为方案构建事实和逻辑基础的过程,来帮助自己完善整个思考流程,减少对关键关节和因素的疏漏,进而确保最终的咨询质量.不仅如此,作为方案的建议方,咨询顾问必须通过影响企业管理层来实现方案的实施,所以顾问需要清晰的逻辑和事实依据来有效地增加方案的说服力.管理层也需要这样一个过程的清晰表述,来实现对实施各方的有效传达,减少由于认识不统一而造成的执行偏差.
由此,对于咨询顾问而言,目的非常重要,过程也同样重要.
2.工作内容的不同,决定了职业经理人与咨询顾问在高屋建瓴的视角方面存在差距
职业经理人的日常工作内容,经常是重复解决某一类问题,因此在意识上,他习惯于关注实际管理中的细节,学习和思考的范围也往往局限于本行业和本企业,甚至仅仅是本部门.另一方面就资源而言,即便是他希望更多地涉猎其他行业信息,也苦于缺乏丰富信息的知识库和提升知识理解速度的结构化分析工具,而不能形成高速有效的学习.
而咨询顾问则由于工作性质不同,需要研究不同行业中的标杆企业,对不同管理模式进行分析总结.在研究过程中,顾问可以和许多行业资深人士以及企业管理层进行有效沟通,并通过结构化分析工具的使用,实现高速有效的学习效果.因此,咨询顾问有意识也有能力,比职业经理人更快地建立起更加高屋建瓴的视角.
由此,对于咨询顾问而言,必须跳出井底,才明白天地无限.
二.将咨询书籍和咨询报告结合阅读,将有助于差距的缩短
阅读咨询管理书籍的目标在于对结构化思维的各环节模块进行自我定义,明晰各环节必要步骤的系统性意义,对如何构建事实
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