成功管理者的二十条管理智慧.docx
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成功管理者的二十条管理智慧
成功管理者的二十条管理智慧
1、成功管理的基本原则是什么？
最重要的两项就是以自己的组织为荣，与对工作的热忱。
但我们在企业管理的科教书上却找不到这两条。
2、有良好的管理才能吸引最优秀的工作人员，并引导他们，让他们各展其才。
3、谋划发展的战略必须具有一定的前瞻性，预示未来的方向。
同时要保持整体性，不可让偏见支配了发展战略。
4、要立即行动。
如果你不能在未来七十二小时开始，你就永远不会开始。
胜利者都是实事求是的理想实践家，他们奉为圣旨的一句格言是：
“现在就行动。
”“不要考虑过多。
”“立即下决定，不思前顾后。
”“每天检讨进度，快速行动。
”“要快速得令人刮目相看。
”没有彻底的行动就不会有杰出的成就。
会动脑筋、有很好的想法，但没有实际行动，这种人是不可能成为优秀的管理人才的。
5、不要退而求其次。
安于平庸是最大的敌人，唯一的办法是追求卓越。
卓越是一种毫厘之间的竞争，没有一件事是具有决定性的，但一千件事，一万件事，每一件事只要做得稍为好一点，积累起来就是让人忘不了的感动和荣誉――还有忠诚度。
“我们不要求每一件事都做得百分之一百好，而是要求一千件事情里能有百分之一的改善。
”
6、不管是私人企业或政府机构、大公司或者小企业，我们发现要创造与维持卓越的经营级效，只有两个方法。
第一个方法是透过完善的服务和卓越的品质，给予顾客特别的照顾；第二个方法就是不断创新。
7、要让组织中的每一位成员知道，他们每一个人都应该担负、并分享责任。
没有任何事可以推托为“别人的责任”。
任何人发现什么事该做，就应当仁不让，负起责任来。
并禁止这样的行为：
当时不指出问题所在，而事后只会指责、埋怨别人的行为。
8、情况许可的话，就设法引发内部竞争和比较。
从纸上作业看，内部竞争不仅不需要，而且十分浪费，但在真实世界及长期眼光看，内部竞争是保持继续成功的动力。
9、别太相信自己的记性，假如你不把事情写下来，即使你最想做的事，你可能都会迟迟无所行动。
要养成这样一个习惯：
将全天中值得注意的事情以及发生的问题，采用笔记本式的连续记载方式一一作好记录，这将给你的工作带来埤益。
10、作为一个决策者，绝不能对任何人承诺你办不到的事情。
11、有魄力的领导人总是公正而言行一致的。
要知道领导人所采取的每一个行动、所做的每一个决定，都对整个组织的气氛有直接的影响。
12、让权力与责任相配合，并培养责任感。
“如果权力伴随责任而来，那么百分之九十九的人都会愿意接受责任。
”
13、组织由于明确每个人的制度才生存下来，应张大眼睛防备要产生连带责任的制度和情形。
所谓连带责任是谁也不负责任。
责任应给予一个人，而不是两个或两个以上的人。
14、管理有一项主要的目的：
使组织经历时间、人员的变动及离开仍能持续下去。
一个管理良好的组织，经过好几代的成员，以及任一位决策人或暂时或永久的离开，仍能继续成功地运行下去。
如果做不到这点，那表示你没有善尽当决策人的责任。
15、当你录用一位新的工作人员，不要期望他“思考”；你要利用他工作，有关思考而事你要为他做。
在这样做的过程中，你就要教他如何思考。
当他学会你的方法，当他得知你如何思考，他已踏出变成优良成员，就是你希望他做什么他都能做得很好的人。
16、当你接纳了平庸之辈在你的组织时，你已降低了整个组织之绩效水准。
他所带来的不良习气和不良习惯会严重影响整个组织的士气。
17、将下属必须达到的目标清楚地告诉他们，同时给他们评估自己表现的客观基准。
18、一个思想热忱的人会很快乐工作。
因此他能辐射出一种健康的心态，散布到周围的人身上，使他们也变成更有效率的工作者。
19、当你听到类似“他虽然没有能达成目标，但他确已尽了力”的这种说法时，你必须变得无情而拒绝它。
在组织的领域里，确定不移的事实是：
世界上永远没有用来奖励工作努力的报酬；所有的报酬，都只是被用来酬答工作成果的，在竞争激烈的社会里，“成果”才是最重要的。
20、部属可以做得更好，如果他们确信你如此期望的话。
平庸之辈是不能被接受的。
对“不是最好”的计划，甚至不要去读它。
树立起组织的精神：
只有最好、最完善的，才是被期望与接受的。
螃蟹效应------用敞口藤篮来装螃蟹，一只螃蟹很容易爬出来，多装几只后，就没有一只能爬出来了。
不为别的，相互扯后腿的结果。
在企业经营中，同样有这种现象。
下面给大家说下我经历的一家的情况。
这家公司原来是人才济济，产品技术含量高，在国内同行业数一数二的，由一个大股东（自己有很好的其他企业的总裁，但是一个外行）兼任老总，得到大家的认可。
大家齐心协力，创造了很好的收入和效益。
后来老总撤出了，从公司副总中提了老总，原有的班子之间存在的各把一摊，各自为战，互不服气的矛盾爆发了，从相互勾心斗角到相互拆台，人心散了，效益没了，人也散了，大量的营销、技术、管理人才（包括副总、部门经理）跑到竞争对手那里去了，企业从盈利转到亏损，导致一个好端端的“行业领头羊”的企业，滑到了破产的边缘。
在一个团队里，如果成员之间像这些螃蟹一样，为各自利益而互相打压，这个团队永远也不可能前进。
亲爱的读者，您是如何理解“螃蟹效应”的？
您的身边是否存在或您就曾经历过过有着“螃蟹效应”的团队？
如何才能成功避免“螃蟹效应”的发生？
螃蟹效应的出现不是偶然的，分析起来有以下三方面原因：
------国人的传统理念。
虽然“螃蟹效应”没有国界，西方企业也非常得多，但我国自古来传统理念导致了“螃蟹效应”的泛滥。
中国的历史，是宣传“英雄创造历史”的历史，突出宣传个人的作用，对团队精神、合作意识宣传得较少。
就拿大众娱乐来说，中国的麻将，要求我们“防着上家，看着下家，盯着对家”，一对三的个人博弈。
这就不难理解，我们的企业发展到一定规模后，就有骨干出来再办同样的公司，“宁当鸡头，不作凤尾”，成为竞争的伙伴，谁也做不大的局面。
------领导的管理理念。
许多公司领导，害怕下属比自己强，“功高盖主”，在对下属管理中采取平均策略，好的不鼓励，坏的不批评，靠权力而不是靠领导力管理。
更有的领导喜欢下属打斗，都需要得到他的支持而求他，搞所谓的“玩平衡”，有一种谁也离不开他、公司离不开他的“高高在上”、有“生杀大权”的英雄感觉。
------个人的奋斗理念。
前面所述，“宁当鸡头，不当凤尾”的理念，在职场人心中根深蒂固，许多职场人都把“创立一个公司，当一回说话算数的老板”作为自己职场生涯的梦想。
许多职场人，条件不成熟就创立自己的公司杀向市场，没过几年就破产倒闭，血?
无归。
在这里，要告诫那些一心想创业的人：
创业，不只是创立企业，更重要的是创出自己的事业！
创立企业有钱就行，创立自己的事业则需要自己向杰克-韦尔奇那样，终身的奋斗！
如何避免螃蟹效应？
------开展正确的理念教育。
转变我们的行为首先要转变我们的观念。
在市场经济发展的今天，个人的本事固然重要，但更重要的是要有团结合作的精神，特别是企业的管理者，更要有这种精神。
职场人向往事业上的成功，做职场中的强者，但一定离不开团结合作的团队的配合。
单打独斗的侠客在商场拼搏已成为历史，团结合作靠团队取胜将改变未来！
------树立正确的领导观念。
打铁先要自身硬，企业的领导者自身要有良好的素质和必需的专业本领，若欠缺就要积极补课学习。
除此之外，还必须培养团结一心、忠诚可靠的一支团队，积极吸引所需要的人才，这个企业才会无往而不胜。
------建立正确的管理机制。
领导者的魅力只是其中一个方面，完善的考核管理机制是企业稳定发展的保证。
建立协调合作的制度，年终综合考评制度，对自己部门业绩突出但配合协作不好的管理者，要奖罚分明，不能“一俊遮百丑”。
建立部门经理定期轮换制度，即培养管理者的全面素质，又体验其他岗位的艰辛。
在以内部提拔为主的前提下，建立外部招聘制度，引进外部先进经验，打破“自我繁殖”造成的弊端，因引鲶鱼，掺沙子，保证企业管理上百花齐放，推陈出新。
------打造正确的团队精神。
企业小时，会需要个人能力在市场拼搏，打出一片天地，企业发展时，就需要团队合作的拼搏精神，而且越来越重要。
试想，一个本领高强的人，在企业中不搞合作，其负面作用往往要大于他的贡献。
所以，团结合作在企业用人标准中的地位越来越重要了，所谓“三流的人组建的团队团结协作打败一流的人组建的“窝里斗”的团队”，就是这个道理。
这就是：
单打独斗的“螃蟹”英雄将成为历史，团结合作的“团队”取胜将改变未来！
中小企业如何激励和留住核心员工
现代企业的竞争究其根本就是企业核心能力的竞争，而核心员工是企业生存和发展的生命线，对他们进行有效的激励有着重大的意义。
他们不仅是企业最重要的人力资源，而且是企业能否取得竞争优势的关键。
现代管理者都知道，员工的奉献精神是企业持续发展的动力，所以随着科学技术的发展和企业间竞争的加剧，现代企业的管理者越来越重视人的作用，而企业的员工们却似乎变得越来越不安分，他们频繁的跳槽使得管理者们不禁产生了疑问：
究竟现代企业的员工还有没有忠诚可言？
合理的流失率有利于保持企业的活力，但是如果流失率过高，企业将不仅蒙受直接的损失，如替换成本、培训成本等，而且直接影响企业工作的连续性和其他人员的稳定性。
当前中小企业都面临着员工流失率过高的问题导致企业核心竞争力下降,严重影响了企业的生存与发展,因而员工的流失，特别是核心员工的流失问题日益受到中小企业管理者的高度重视。
如何来留住核心员工，预防核心员工的流失，就成了中小企业管理者迫切需要解决的问题。
要想留住核心员工，清溢和衡高级顾问李见明认为：
首先中小企业必须了解核心员工的需求。
马斯洛把人的需求分为五个层次：
生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要、自我实现的需要，生理需要和安全需要是属于物质需求，社会需要、尊重需要和自我实现的需要属于精神需求。
所以，中小企业必须从物质和精神两种需求上能满足核心员工，让核心员工能与企业实现共赢，提升核心员工的契合度。
李见明认为：
中小企业应该从以下四个方面来实现：
1、员工能发财
根据马斯洛需求层次理论，员工的最初需求是重视物质需求大于精神需求，只有在物质需求达到一定的程度的时候，精神需求才会占重要的地位。
所以，中小企业也必须提供有市场竞争力的薪酬待遇。
薪酬过低，在员工还没有融入企业中，还没有被企业文化所感化，已经被外部的诱惑所吸引，出现了频繁的跳槽现象。
另外，企业在发放薪酬的时候也要贯彻三公原则，如甲员工比乙员工的业绩还好，而在实际甲得到奖金比乙还少，原因是主管是乙的老乡，这种不公平会挫伤业绩好的员工的积极性，容易导致员工流失，正如中国古话说的好，人不怕患寡而怕患不均。
员工能发财还体现在员工与企业的共赢上，很多中小企业没有形成规范的绩效管理体系，员工做多做少一个样，没有把企业的利益和员工的利益捆绑起来，当企业业务繁忙的时候，员工肯定要多付出，所得无所变化，当业务稀少的时候，所得也差不多，这就容易挫伤员工的积极性。
李见明认为：
如果员工通过自己的努力，看不到能发财或赚钱的希望，必然会挫伤员工的积极性，导致员工的离职倾向增加。
2、员工能成才
这是基于企业是否为员工提供了完善的培训而言的。
据统计，国内80%以上的中小企业不重视员工的培训，不重视员工的能力提升，使员工在工作几年后还感觉是在原地打转，根本得不到提升，这会严重影响员工的积极性，觉得在这种企业难以有出头之日，萌生离职或跳槽的念头。
一个重视员工成长的企业，从新员工入职到在职员工，在每个不同的阶段有不同的培训项目，帮助员工成才，让员工能感受每年都能提升，每年都有新的目标，在不断训练中成长，增加了员工的充实感而减少了员工的离职或跳槽倾向。
3、员工能做事业
员工能做事业，这是基于给员工提供职业生涯规划而言的。
企业为员工设置不同的职业发展通道，包含技工通道、工程师通道、管理通道，而各通道之间又能互相转换，这给员工看到了希望，有盼头。
企业会把员工的职业发展目标和自身的战略发展目标相结合，调整员工的价值观，根据员工的兴趣和技能，把合适的员工配置到合适的位置上，让员工能有机会做自己喜欢做的事，能发挥自身的潜能，实现自我价值，在工作中有盼头。
企业在为员工做职业生涯规划时，要转变人才策略，把以外部招聘为主转化成以内部培养为主，外部招聘为辅，给员工更多的发展机会，增加了员工在企业发展的盼头和认同感。
在具体落实时，可以通过员工技能评级和管理人员内部竞聘来实现员工的职业规划。
如有些外资企业很少招聘空降兵，而是通过内部培养，基层操作工可以晋升为技师也可以晋升到公司高层。
4、塑造良好的企业文化，提升员工的契合度
企业文化建设是现代企业管理的一个重要内容，国内外经验表明，成功企业一般都具有优秀的企业文化，企业文化可以使员工确立共同的价值观念和行为准则，在企业内部形成强大的凝聚力和向心力，使员工产生一种自我约束和自我激励。
企业管理者特别是高层领导更要建立一种高效企业文化氛围，激发员工的潜能，让员工能实现自我价值，形成企业和员工之间的强契合度（员工在感情上和理智上都认同公司的文化，愿意为公司的发展而发挥自己的所有潜能，而不计较报酬，把公司的发展当自己的事业来做），增加员工的敬业度和归宿感，减少核心员工的流失。
总之，要留住核心员工，必须抓住核心员工的内心需求，从物质需求向精神需求发展，在企业内部让员工能发财、成才、做事业和形成员工认同的文化，才能从根本上留住核心员工。
.什么是战略营销？
今天有很多人都在讲战略营销，但是笔者发现很多人讲的战略营销其实质还是市场营销的翻版，换汤不换药。
那么究竟什么是战略营销呢？
要想回答什么是战略营销，我们必须首先明确，什么是战略。
战略的本质是一个企业对未来的选择。
我们为什么要做选择？
因为我们不是全能的。
我们不可能做所有的事情，也不是所有的事情都能做好！
做战略本身就说明我们不是万能的。
只有上帝不需要战略，因为上帝是万能的。
任何企业的资源和能力都是有限的。
战略就是要把有限的资源和能力，用到产出最大的地方。
这是一个选择的过程，选择什么？
如何选择？
就是企业战略规划所要研究的课题，也是企业老总必须关心的问题
战略首先意味着放弃。
在中国目前的经济环境下，战略对于企业家的意义，更为重要的是“放弃”。
中国的经济处在快速发展期，有太多的市场机会，可供选择。
放弃是一件很痛苦的事情
我在做咨询项目的时候遇到这样一个客户，该客户是中国最大的家纺企业之一，在当地具有很强的影响力。
为了支持该企业作强作大，当地政府给予了非常有吸引力的优惠政策。
该企业可以以很低的价格获得一块土地来建工业园区。
当时正是房地产十分兴隆的时期。
这对企业来说无疑是一个赚钱的机会，仅靠土地的增值就是一笔不小的收入。
企业老总问我如何决策。
我告诉他，当时的家纺行业的年成长率是30%，如果把资源投入到自己的主业带来的是能力的增长。
可以更好的领先于行业的发展。
而如果把资源投入到房地产行业，虽然也可以带来利润，但那是靠机会带来的，与企业的能力增长没有关系。
如果禁不住诱惑，企业的发展就会走向另外一个道路。
而在新的道路上，自己是否有足够的竞争力？
暂时的赚钱机会，可以把握，但是企业家一定要清醒地认清自己，知道自己的能力在什么地方。
如果放大自己，跑得越快，摔得越惨！
战略选择的核心是对客户群的选择。
战略营销是从战略的高度思考和规划企业的营销过程，是聚焦最有价值客户群的营销模式。
我们都知道80/20原理，20%的客户创造了企业80%的利润。
战略营销要做的就是找到适合企业的目标客户群，并锁定他们进行精确打击，使企业的资源和能力发挥最大的效益，并实现企业能力的持续提升。
要想做到聚焦最有价值客户群，我们就需要做几件事情：
细分客户群：
我们只有细分了客户群，才能够知道我们有哪些选择。
否则我们就不知道，我们选择哪些客户，放弃哪些客户。
细分的方法和方式，细分的标准决定了企业的选择目标。
错误的细分模式会导致企业做出错误的选择。
先进的细分模式，可以增强企业的竞争力。
从商业的本质出发，我们就不难发现，细分客户群的标准，不是企业的资源和能力，而是客户的需求。
就是我们常说的客户价值。
什么是商业的本质？
商业的本质就是价值交换。
企业要想赢利，必须让客户买单。
客户买单的原因，不是因为客户看到我们企业的产品好，而是我们的产品可以满足他们的需求。
因此，只有以需求为标准的客户细分才是最有意义的，才能够最有效的指导企业的营销活动。
2）客户群价值评估：
我们要想做出选择，一定是找到企业能力和目标客户群需求相结合的点。
只有企业的资源和能力同客户的需求产生一个对接，才能够最大化地发挥企业的能力，把“好钢用到刀刃上”。
企业最终的目的是要赢利。
因此企业必须选择可以为企业带来足够的利润的客户群。
那么，在具体选择之前，企业必须对客户群的价值进行详细的评估。
这个评估过程要考虑几个方面的因素，比如：
客户群的规模、客户群的购买能力、客户群的开发潜力、客户群流失风险、客户生命周期价值等等。
3）聚焦目标客户群：
要想聚焦一点发力，做到精确打击，企业必须对自身的资源和能力做出评估，寻找细分客户群和企业资源能力相结合的点。
在最终做出选择之后，企业要想做到聚焦，必须让企业所有的资源和能力，都往目标客户群聚焦。
太阳表面的温度在10000度以上，但却连地球上的一张纸也点不着。
原因一是距离太远，二是太分散。
分散的结果是阳光普照，哪里都有阳光，但哪里温度都不高。
如果使用一个放大镜，就可以把纸点燃，这就聚焦的作用。
同样，只有做到聚焦，企业的运营效率才能够最大，企业才能够更快地发展。
4）精细化营销管理模式：
我们大家都非常熟悉短板理论，管理学上的木桶理论强调，制约企业发展的原因是最短的一块板。
而在中国目前的经济条件下，企业有太多的选择机会。
战略本身对目前的大多数企业来讲，更为重要的意义是放弃。
从这个意义上来说，现在的大多数企业，都面临一个冗余的问题。
企业目前的营销管理不是管理短板问题，而是长板问题。
此理论可以叫做斜木桶理论。
斜木桶理论强调，如果木桶本身是倾斜的，那么木桶中的成水量往往由最长的一块板决定。
板长的评价标准不是追求完美，也不是追求完善。
而更为重要的意义上，是在聚焦目标客户群的标准上进行衡量。
当企业做到聚焦目标客户群的时候，我们发现，企业的管理问题，不是木桶理论的管理短板制约，而是斜木桶理论中强调的长木板的继续延长。
企业所有的资源和能力，包括人力资源、财务、资金、研发、生产等等都要向聚焦的目标客户群倾斜。
当木桶本身是倾斜的时候，决定承载水量的不是短板，而是面向目标客户群的长板。
5）企业最终的目的必须实现两个结果：
股东价值增值和客户价值增值。
第一个结果是股东价值。
只有企业为股东创造价值，提供足够的回报，股东才会继续投资。
如果企业不能为股东提供增值，就没有人去创办企业了。
股东价值回报是吸引投资者投资的最重要的衡量指标。
第二个结果必须创造客户价值。
企业的所有的盈利，必须是在客户的购买基础上。
这是一个商业交换的过程。
如果客户购买的产品或者服务不能为客户提供价值，客户就不会购买。
如果企业只关注第一个结果，不关注第二个结果，客户最终会远离企业，企业也会因此而关门大吉。
因此，两个结果缺一不可。
结论，战略营销的三个关键要素：
1）客户细分；2）聚焦客户价值；3）为股东和客户增值。
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