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沃尔玛的三项信仰
沃尔玛中国人力资源副总裁王培：
沃尔玛的三项信仰
今天来了很多精英，很荣幸能够有这个会面的机会。
我加入沃尔玛有接近十年的时间了，我经常说虽然我不老，但是也已经为沃尔玛工作快十年的时间了。
每一个在沃尔玛的人都知道，我是25岁的，算一算15岁加入公司，好象也是不合法的，但是在这之前，其实我是在高科技行业做，康柏电脑，还有加拿大北方电讯。
为什么我要这样介绍自己呢？
因为我知道在座的精英们不是都做零售业的，但是还好我有其他的一些背景，希望可以有我更多的背景，包括我在最早的时候，也不是做人力资源，是做市场营销方面的工作，希望跟大家有更多的背景融合和互动。
今天我跟大家谈的是沃尔玛人力资源战略，论坛原来给我的题目挺大，说沃尔玛的企业文化对于中国企业的启示，吓了我一大跳，好象将我们放在很高的位置，我今天讲的也会向这个方向靠拢，包括谈到我们的一些文化，但是我相信在座的大部分都是人力资源方面的从业人员，今天来可能也是带着一个目的，能不能分享到实际观摩马上到工作中解决问题，一些最佳实践也可以。
沃尔玛这边是怎么做的，是怎么处理人员方面的一些管理工作，所以我今天就以沃尔玛公司人力资源方面的战略做标题，就是吸引人才、保留人才和发展人才。
大部分同仁并不见得每个人对沃尔玛非常了解，除了在座有以前我们沃尔玛的同事，先我会很简单的介绍一下沃尔玛公司，以及沃尔玛中国公司的情况，然后进入沃尔玛公司三项基本信仰。
沃尔玛人力资源战略如何是在三项基本信仰的引领下形成的，它又是涵盖怎样的意思，以及很具体的可能在实操中我们采用的最佳实践，怎样来吸纳人才、保留人才和发展人才。
希望能够满足大家的需要。
首先从沃尔玛的历史来看，它是在1962年成立的，这家公司实际上是当时山姆•沃尔顿先生创办的，之前并没有叫沃尔玛，到1962年才正式开始用沃尔玛这个名字。
从山姆•沃尔顿先生来说，他本身是很传奇的人物，年轻的时候酷爱体育，他自己也有一个喜好就是驾驶私人飞机，在美国他会经常驾驶着自己的飞机，一个人在美国上空盘旋，然后看着这块地不错，可以开一个沃尔玛，他就会真的在这个地方开一个沃尔玛。
这就是他如何慢慢在美国发展自己的企业，直到后期有新的领导人参与到业务中，才开始国际方面的发展。
沃尔玛公司在全球有哪些荣誉呢？
从2001年开始，已经连续四年被评为财富杂志全球500强企业第一，大家都很清楚，全球500强是包含了很多很多行业的，并不只是零售一个行业，里面还包括了很多高利润的行业，比如说石油、汽车行业，但零售业是低毛利的行业，但是沃尔玛已经连续四年排名第一，这就是相当骄人的成绩了。
03、04年连续被评为在美国的最受尊敬企业，以及在全球十大零售商里排名第一。
从我们的创始人山姆•沃尔顿先生一路以来，从来没有想过要成为全球最大的企业，这也不是他的理念，他的理念始终就是希望我的公司可以成为全球最好的一家企业，因为他想要追求卓越，一不小心就突然到了第一了。
这其实就会带动到企业内部，也就是说你在做你这个企业的时候，你到底是要将它做到最快还是做到最好，这是完全不同的两个理念，引领你的业务发展。
沃尔玛在中国的发展，大家可以看到，96年正式在中国开始营运，96年的八月，已经到了下半年，我们才开了一二家店，我们在中国的发展时间并不长，相比较国际上一些零售商，我们在中国的发展还晚了一些。
03年我们参与财富杂志中国最受尊敬企业的排名，我们是在25位。
有一点可以跟大家分享的，在04年，同样一个评比里，已经去到了第8位。
从不同的角度来看，我们在中国还有机会，我们并没有在第一、第二位，你在全球是，但是在这里并不是。
公司要有自己的危机感，说我得看看我在中国市场上，如何以学习的态度，以及学习型的企业，来进入到企业公民的角色里，跟其他的零售业一起发展，这也是公司在中国发展一直以来的定位。
另外一个方面，也可以看到，相差一年的时间，但是我们在排名方面是有进步的，这是最关键的。
如果说你永远是原地踏步，不可能做好一家企业，这就是沃尔玛公司谈到的追求卓越，如何每天改变一点点，去到一个更好的环境下。
看看沃尔玛现在是怎样的一个情况。
我们目前分布在11个国家，有加拿大、美国、英国、巴西、阿根廷等等都有，在亚洲这边是韩国、日本和中国。
我们目前的店数，在全球已经去到5710余家，中国有45家。
员工在全球有160多万，是全球最大雇主。
在中国45家店里，有40家是购物广场，有3家是山姆会员店，2家社区店。
我相信在座很多人不知道沃尔玛也有山姆会员店，他们之间又有什么样的区别，可能有很多人有这样的疑问，有多少人去过深圳的山姆会员店，或者其他地区的山姆会员店？
也不多。
能不能跟大家分享一下你去过山姆会员店，有没有去过购物广场？
大宗购物、比较大批量的购物，去山姆会员店比较多，山姆会员店要加入会员，也包括个人会员，就象我们自己一个人也可以加入会员，而且可以带有附卡，还有公司会员，针对一些小的商业企业，或者一些大企业的劳保用品等等，会一大宗在那里购买，里面商品相对种类会比购物广场少一些，但是包装会比较大。
比如说要买洗洁精的话，可能两三瓶一捆扎卖的。
虽然商品少，但是一定是市场上最畅销的商品，因为山姆会员店是没有什么后仓的，是仓储式购物的概念。
但是在购物广场，就不可能在店堂里摆放很多货品，商品种类很多，可选择比较多，男女老少穿拖鞋的都可以去，后仓货品比较齐全。
沃尔玛经营非常重要的就是分销中心，它的分销可以会去到中国所有的店。
我们的社区店相对来说规模比较小，目前在中国有两家社区店，都在深圳，一家三千多平方米，一家六千多平方米，属于麻雀虽小但是五脏俱全，而且以靠近社区为主，所以在经营方面会略微有一些不同。
我想问一下，现在我们在座的有没有人可以猜一猜，全球有160万员工，中国大概有多少？
二万三。
在我们这么多员工人数中，是如何培养人才的？
我也跟大家分享两个很简单的数据，一家美国的公司到中国来，如何要让它服这里的水土，本地化非常重要。
大家可以看到我们目前45家店45个商场总经理，全部是百分之百当地员工，当然也包括了现在已经来到中国的香港同事，但是在以前，刚刚开始的时候是以美国同事比较多。
管理层队伍里有80％是来自于前线员工，一步步提升起来。
看到我们目前对于人员的发展，够不够？
沃尔玛中国要在中国继续的比较快速的发展，其实我们这样的提升也好，或者说人员储备也好，对我们来说依然是非常大的挑战，我一会儿也会告诉大家沃尔玛真的遇到那些挑战，我估计跟你们也是差不多。
如果说你们特有办法，就给我支支招，如果我想发展的那么快，这些人从哪里来，而且这些人我怎样留住他。
目前对于我们在中国的发展，公司的管理层告诉我们，包括国际部总裁、亚洲区总裁告诉我的，一来中国开会就是告诉我最大挑战是人。
在我们需要人的情况下，需要做怎样的工作？
就是我们的文化留人。
有很多东西你在市场上跟人比拼未必赢，比如说在沃尔玛你是多少钱，我可以给你二倍或者三倍，职位比如说在沃尔玛是商场主管可以到那边做总经理，在我们这边是总经理，可以到那边做区域营运总经理，去不去？
但是你要想好再去哦，但是你要考虑他的未来是怎样的，这也是为什么也有很多人有一些同事，我们以前的同事离开了又回来，沃尔玛回来的几率是比较大的，就象围城心理，就象我们一个人力资源部的同事，外面拿奔驰来接，你到我那边做人力资源总监，他们最大的老板几次奔驰接他，去不去？
去了，但是半年不到走掉了。
在这样的情况下，也需要考虑到文化留人，沃尔玛的文化是什么？
很简单，很多公司都可以模仿这三条东西，很容易抄过去。
但是我们真正要看到的，不是说简单的看他字面的三项信仰，而是要看一家真正成功的企业和不那么成功的企业，对比性到底在那里？
其实不在于你是否有很响亮的愿景，或者其他写出来的东西，最关键的就是你有没有身体力行做到这几项事情，这是最关键的，让它真正在你的企业、在你的员工中发生出来，这才是一家成功企业区别于其他企业很重要的地方，脚踏实地的做一些事。
在三项基本信仰的引领下，人力资源方面战略就是Get、Keep、Grow。
首先是不是正确的雇佣，你招聘的人对不对企业的胃口，合适不合适？
我们经常会推荐给大家的一个说法，就是“你是以态度招人”，因为态度并不是那么容易改变的，如果有这样的态度，他进入之后，完全可以在技能上对他进行培训。
如果这个人进入公司，跟企业完全不合拍，可能这个人技能越高，对企业造成的伤害越大。
而且我们提倡多元化，很多人说这个名词很流行，到底为什么，有人就行了，干活就完了，而且特别是大卖场，都不需要你给顾客做太多的介绍，因为我们有不同的顾客群体，才需要有不同的员工服务好他。
还有一个很重要的原因，回到最基本的地方，我们的员工种类有很大不同，有高中、大专、本科，商场里男的、女的、老的、少的，年龄也不同，也有残疾人，还有退役的人。
人也是以群分的，所以他也会更加了解我周围的，我家里的人，我的朋友，我圈子里的人喜欢怎样的商品，他对于服务的胃口是怎样的，这些想法才可以通过很多的平台，比如说我们有员工的会议，我们有培训的机会等等，在这个里面大家的想法汇聚起来，才能更好的服务不同的顾客群体，而且带给他们多元化的商品和服务方法。
运用技术。
沃尔玛大家都知道，它有一个非常先进的卫星系统，很多人都说沃尔玛很抠，怎么花七亿多美金搞卫星系统，其实沃尔玛有了这个卫星系统，我们在物流的管理方面、配送方面，都提高了非常高的效率，相对于顾客的节省会更多，因为一旦我们节省了，就可以更好的让利于顾客，虽然说前期对于这个系统的投资是比较高的，但是它系统的回馈也是非常大的。
在这个前提的引领下，我们在很多方面也需要用到技术型的，包括人员招聘方面，我一会儿也会跟大家谈，如何利用技术来做事情。
留住人才方面，一个是公司文化，还有一个是挽留政策，晚一点跟大家谈什么是挽留政策。
还有绩效管理，在发展人才方面，有职业发展计划、培训和发展，以及公司的发展。
有一些员工离开了，过了一段时间，又回来了，是为了什么，其实他看的很清楚，到底哪一家公司在发展，如果这家公司是不断发展的，原来另外一家公司给到我的机会，可能我在两三年的时间就在沃尔玛达到了，问题是在这之后我还可能有更高的职位，因为他在不断的发展，等到公司有更多的发展我个人才会有更大的发展空间。
比如说我，我加入沃尔玛时就是全国的人力资源经理，跟我现在没有两样，我经常开玩笑说，我只不过抬头改变了一下，叫副总裁，但是我心里非常清楚，从这家公司没有任何一家店，到现在我们有45家店，从三四十人到现在二万三千人，自己的职责完全是不同的了，而且随着组织结构的不断扩大，你在里面对于业务的了解，对于个人的发展和学习，不是另外一家公司可以提供给你更高职位所能学到的东西，这也是为什么很多人会说我以前就想自己开公司，但是最后我关掉了，因为我就几个朋友，遇到的就是这几个客户，跟我原来在大公司工作接触到和学到的东西完全不同。
我们要看到个人的发展跟公司的发展，把它关联起来。
现在我们在中国发展，遇到哪些挑战呢？
首先我们在吸纳人才方面，公司的发展，前期不是很快，一直到97年我们才开第三家店，之后到99年才开第四家店，慢慢来慢慢来。
现在一年开十几家店，明年可能开三十几家店。
之后有可能会越来越快，有一个五年计划在那里。
在这么快的发展里，我能不能找到人，而且更重要的就是沃尔玛是建立在我要有人才会开店，不会说简单的象一些公司，先抓地皮，先将市场搞下来。
但是我们这里是需要有资格的同事加入，同时也面临一个比较大的挑战，我们会比较多的去到一些小型城市，或者中型城市，我们在那边能不能得到合适的人员，这是我们很头疼的一件事。
我经常跟我的同事讲，沃尔玛是一家全球性的公司，不可能说昆明的沃尔玛、深圳的沃尔玛、广州的沃尔玛，标准、人员配置是应该具有高水平、高素质，或者说至少同样的，具有一致性的，不要让顾客在广州沃尔玛买东西觉得不错，但是去到其他地方感觉不好，觉得这是沃尔玛吗？
所以我们对人员方面会产正这样的饥荒，特别是在小型城市、中型城市，能不能找到象在上海、北京、深圳、广州这里招的人才一样呢？
他们愿意不愿意去呢？
这是我们面临的一个困难。
在保留人才方面，我们也会看到比如说在领导力方面、人员发展方面、沟通方面，或者跟薪资福利相关的问题上，我们也是有机会需要去改变，说保留和鼓励我们的员工。
在发展人才方面，我们如何用人才的发展带动到公司的发展，要真正配备一些合乎资格的人员来发展这家公司。
另外我们也要有更多的渠道让员工得到很具体的业务知识和技巧，以及全面性的业务支持和技巧。
在面临这些挑战的时候，我们是如何去做这些工作的？
跟大家分享一下，在你们的企业里有没有好的办法，我也希望有一个机会学习。
先跟大家分享一下在沃尔玛人力资源如何做工作。
这是我们最近在做的一些很具体的事，包括企业内部的人才测评中心，很多企业可能会利用外部来做这件事，测评中心需要建立在很多工作分析、岗位分析、岗位评定等，这些工作我们在做。
我们对新雇佣的员工以及升职员工，都要在这个测评中心滚一滚，测一测看，能不能在80％－90％以上满足未来的职位，或者满足你要应聘的这个职位，最起码跟这个职位比较接近。
这个测评中心正在做。
还有大学毕业生的一些计划。
先告诉大家，在沃尔玛我们有一个三分之一、三分之一、三分之一的原则，在整个的商场人员里，三分之一可能是内部的转职或者升职，将文化带过去。
三分之一我们需要新鲜血液填补，还有三分之一能不能找到新毕业的大学生，包括本科的，将他们很新鲜的想法带到企业里。
我们会对大学毕业生有这样的计划，一个是实习计划，去年我们才开始正式做的，跟南京大学、清华大学以及国外一些大学，实习主要是在总部进行。
还有见习培训员，我们将目标放在未来管理层的位置来发展的。
当时我们做实习时，可能也会物色一些觉得跟沃尔玛环境、运作比较相吻合的人。
零售业很重要的一个是食品，还有一些比较特殊的，技术性比较高的，比如说眼镜，现在我们都开始自己做了，还有珠宝、一次冲印，以前我们是租赁出去，现在要开始自己做，我们做了全国的市场调研，这些特殊工种部门的人很难找，一定要有方法应对这些问题，我们需要跟一些技术学校专门配合，甚至可以让他们专门为了沃尔玛，去招聘一些帮我们度身定做的人。
沃尔玛前期可以进入到他们学校教学，提前储备这些技术人员，比如说熟食师傅、面包师傅等等，广州白云技校我们已经跟他们合作了很多年，也有一些很好的学生进入沃尔玛。
还有关系网的招聘。
沃尔玛公司比较抠，给我的挑战更高，比如说我要招一个总监，他告诉我基本不用猎头公司，给猎头公司的钱可以办几场招聘会了。
在这样的情况下，其实我很积极、正面的考虑这个问题，我经常跟我的同事说，如果你在沃尔玛公司里，他不给你钱你要招到那么多好的人，对你的挑战更大，你才会更多的想方设法，想办法去做这些事，你一定会发现过一段时间之后，你个人的提高会非常大，的确如此，所以才会有这样关系网的招聘。
如何从现有的员工，还有很多外来的，外在的关系网，我们去营造到自己的人才库。
这也是有一整套系统来做的。
跟这个有关联的，我刚才跟大家讲过，我们要运用技术去做这些东西。
如何通过一些关系网也好，网络也好，等等很多网络过来的资料，如何将我们公司内部的网络结合在一起，如果这样我可以少做很多东西。
我们需要通过技术，跟公司内部的网络，如何挂钩起来，去做这些事情。
如何去留住我们的人才呢？
先跟大家来分享的就是我们的门户开放政策。
从沃尔玛的门户开放政策来说，其实公司是鼓励员工一级一级反映，否则就乱套，总裁就不用干活了，所有人都是知道总裁是第一时间可以解决问题的，全部都去总裁了。
我们在做门户开放政策时，是鼓励员工如果有问题，或者有建议、有好的想法，我们一直认为员工是我们的点子大王，当他有问题的时候，他可以跟上一级的领导来沟通，但是如果他的问题就出在上一级的管理层，或者他认为我上一级的管理层不能公平的解决问题，他可以去到更高一层，可以去到人力资源部，我们专门有一个员工关系组，负责这方面的，他可以去到总裁，甚至可以去到美国，也有人写信给我们的全球总裁。
这些渠道是非常畅通的，在座人可能觉得这些东西我们公司也有，只不过不叫门户开放政策，有没有用？
员工不是傻子，他用一件东西，或者做一样东西，就象消费者也不是傻子，能够骗他一次，不可能骗他一辈子，所以员工是会去看一看这个门户开放，对我有没有用？
有了之后会不会打击报复？
当他去理解到沃尔玛的门户开放政策，是不允许有任何打击报复，如果出现有的人利用这个门户开放政策打击报复别人，也会同时，我们有专门的部门参与进来，做各方面的调查，来确保最后的解决方案是公平公正的。
无论是总部，还是在总裁，我们都会陆续收到员工好的想法，还有一些是对于管理层运作方面的投诉，是相当好的一个工具，来帮我们聆听到员工的声音。
第二个是CBWA，走来走去指导员工，在中文称为现场指导。
创始人也有一句话，告诫管理层，我们在中国工作时，不是做在办公桌后面，我们需要走到营运场所里，我们的同事的工作场所里，随时发现他们好的地方不好的地方，给予他们及时的表扬或者及时的指导，这就CDWA的解释。
第三，挽留政策。
挽留政策跟员工开放政策形式上有一点相同，当一个员工想提出离职，不同级别的管理层都会有介入，如果他上一层的管理层可以留下就好了，如果不行，更高一层的管理层和人力资源部会介入挽留员工。
为什么我们要有挽留政策，沃尔玛的理念是什么，大家都知道中国的劳动力市场很大，但是首先在广东，大家会发现劳动力市场已经开始有点荒了，很多人都往上海方向走了，在劳动力市场里还包含有人力资源，在人力资源里还有一些我们所强调的人才资本，也就是更高一个层面的人员，他的比例越来越小，那么在这么多人里，我们的理念一直是这些好的人才，他们基本上都已经要么是为沃尔玛工作，愿意加入大型的文化很好的公司工作，还有一些也都正在为一些非常好的公司工作，要不自己在工作，你找不到人，因为这些人都非常开心的在一些很好的地方工作着，你能不能确保当我有一个员工离开了之后，你就一定能够从另外一个巢穴里拿到一个人高于他的资质，或者至少说等于他的资质，而且这个人要适应新的职位，还需要有一段时间热身，你又流失到很多东西，没有人说一定能够招到更好，或者同等资质的人。
你有这样的理念，才会用心的对待你现在所有的员工，而且你不是等到员工说我要走了，我才去做这个事，实际上我们更鼓励更提倡你要走到前面，不断的考虑留住人才。
还有年度的草根调查，因为有很多企业，找了一些外面的公司来做这样的调查，我们也是通过外方公司来做的，因为我们认为通过外方公司来做，可能比公司来做更客观一些。
但是是不是说做完了就完了，不是。
做完了之后如何跟进这些东西，我们这里也会有相应的草根会议以及根据这个草根调查，草根会议所做出的行动计划，这个行动计划要在下一年度的草根调查之前不断的完成，也是非常具体的行动计划。
下面是绩效评估体系。
我们放入了更多含量的一些可衡量的数据，放到跟员工绩效挂钩起来，包括它在下一年度的目标，以及设定可衡量的标准。
我们集中公司内部网络平台，来分享到公司的政策，能够使得我们的沟通更顺畅。
我们曾经参加过另外一家公司主办的，也是第三方公司举办的评比活动，总结出来其中我们有一个弱项，机会点是在于你的薪资福利沟通，因为员工往往是会去看，就象一张纸上面，有一个原点，我问你们看到是什么？
所有人可能告诉我看到是圆的黑点，但是并没有看到更大的白纸。
员工看一个问题，往往会看其他公司有什么有什么有什么，比较少看我们公司有什么有什么有什么，其实我自己的体会，我发现这不单单是沃尔玛一家公司的问题，很多企业都存在我做了半天吃力不讨好，员工还走了，回头走了之后再说我觉得这个东西还挺好，这就是可能之前的沟通出了问题。
我们还有一项新进管理层九十天跟进计划，这主要是针对管理层，要好钢用在刀刃上。
公司商场的常务副总、副总、总经理他们入职时我们会跟踪他们九十天，还有新升职的员工，刚刚从主管级升到经理级，大家可能听说过有一个叫彼特的修车工，修车非常好，老板非常高兴，提升到他修车厂的主管，结果就将修车厂的业务搞的一塌糊涂，因为他的能力、技术就在于修车，你让他管人可能就不行了。
我们在这里面也要跟踪一下新升职的管理层到底行不行，进入到这个新的职位。
所以我们有九十天的跟踪，跟踪他的培训，跟踪他对于文化的融合，特别是新来的人，还有他跟周围的，包括上级、下属、周围同级别同事的融合，令到他到未来真正担任这个职责时更加顺利，因为有一些人不断的观察他的规律。
如何发展我们的人才呢？
在沃尔玛公司里有很多继任计划、发展计划，在一些公司里，我曾经听到过一个同仁说继任计划是我们老板让我们制定的，我们是阳奉阴违的，他们上来了我怎么办？
其实沃尔玛发展很快，人员在里面可以有很大空间做提升和发展，在我的工作中，我也会发现突然有一个区域，缺一个人力资源总监，缺一个人力资源经理、薪资福利经理，这些人员首先考虑的是从内部提升，考虑不到就从外部招聘，可能这个人就是我要找的人，在这个职位里他就是最好的人选，但是他没有继任人，他自己没有将他的手下培养起来做他的位置，所以麻烦你，你继续在这里呆着，虽然你是第一侯选人，但是我可能会去找第二侯选人去到那个位置，因为你自己一摊还没有搞定。
在这样的概念下，管理层对于人员的培养，可提升潜力百分比大概是多少，有马上可以提升的，有一年里可以提升的，有二年可以提升的，这些数据都是定期更新的，当有人提升到更高位置，他下面第一位置的人可能马上会升上来。
在这些方面，如何让你的管理层很积极正面的去做继任计划，以及针对这个继任计划里面的侯选人，是不能流失的，我们需要为他们做度身定造的个人发展计划，不能一刀切，我们有全球的，也有专门针对女性管理层在全球的发展计划，比如说我可能有机会参加全球的女性发展计划，有可能我以后会到其他的地方发展等等。
还有就是沃尔玛中国内部，我们自己也有专门的一个人力资源发展计划。
员工很多时候进入沃尔玛会觉得很好，但是不知道接下来如何发展，很多时候是跳了一个坑，升了经理，知道升职了，然后到总经理，做到最后，发现这个地方不是我很喜欢的地方，本来我很喜欢采购，可是我做了八年的营运。
我们有过这样的例子，做了采购，突然说不要让我再回营运了，有营运的人说千万不要让我去做采购，每个人的兴趣不一样。
如何安排，我们有三个阶段，包括有跟进的九十天，还有人员发展计划库，我们有很大的一个库，再去到人才测评中心，测评了之后再来看你有没有机会去转职或者是升职，一个一个步骤提供给员工。
还有我的学习中心，这是一个电脑多媒体的学习中心，这个学习中心现在也正在紧锣密鼓的筹备当中，那些课件正在写，以后连商场里最普通的员工，上完这个课就可以去做这些事。
比如说海鲜部的员工看完这个东西，就很清楚如何去区分这些鱼，如何解剖，如何切你的毛利最大，包括猪肉，很有讲究的，如何令你这个商场，不一样的切法，赚的钱完全不同，如何做到赚的钱最大化，同时又满足到顾客的需求。
我们的部门公开课，我们对于业务了解的基础更加大，通过部门公开课来沟通这样的情况，人力资源部经常会跟其他部门发生关系，做预算，要做计划的时候，要做损益表，需要看，可是又看不懂怎么办？
你们来几个人帮我们部门做一个，或者我们可以全公司推一个给你40个名额，每个人过来参加培训，真正成为零售业的人才。
很多时候大家觉得你做人力资源部了解零售业干什么，首先要记住，我们是在零售业环境下的人力资源部，我们需要了解这些。
另外还有CDET，这跟前面的DOC有什么不同，它会是更长时间的，DOC一般半天时间，最多一天，CDET是真的让你这个人，去到另外一个跟你业务挂钩的部门，去学习三个月甚至六个月的时间，真正有一个职位去做，你要去跟着另外那个部门的管理层一起来学习，令到你有一个很扎实的基础之后，再回到你的部门里，为你现有部门做更好的服务。
我们鼓励我们每一个员工都要成为“商人”，都要讲钱，通过这样的计划，这个计划是正在做的过程中，还没有真正推出来，是希望令到商场后区的同事，以及总部的同事，不在商场，很多时候我们自己在闭门造车，写了很多东西丢出去，可是没有用，如何跟业务挂钩，跟业务挂钩，所以我们鼓励总部的员工和商场后区办公室支持部门的员工
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