人力资源管理一主观题汇总16页Word下载.docx
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在整个人力资源规划中，这是最关键的一部分，直接决定了规划的成败。
（3）实施阶段：
人力资源的供需达到平衡，是人力资源规划的最终目的，进行供给和需求的预测就是为了实现这一目的。
（4）评估阶段：
对人力资源规划实施的效果进行评估是整个规划过程的最后一步，由于预测不可能做到完全准确，因此人力资源规划也不是一成不变的，它是一个开放的动态系统。
7.简述人力资源部门的工作职责分工。
（1）招聘计划的审批；
（2）招聘信息的发布；
（3）应聘者申请整记、资格审査；
（4）通知参加面试的人员；
（5）面试、考试工作的组织；
（6）个人资料的核实、人员体检；
（7）试用合同的签订；
（8）试用人员报到及生活安置；
（9）正式合同的签订；
（10）员工培训服务；
（11）招聘工作评估；
（12）人力资源规划修订。
8.简述招聘过程中用人部门的工作职责。
（1）招聘计划的制定；
（2）招聘岗位的工作说明书及录用标准的提出；
（3）应聘者初选，确定参加面试的人员名单；
（4）负责面试、考试工作；
（5）录用人员名单、人员工作安排及试用期间待遇的确定；
（6）正式录用决策；
（7）员工培训决策；
（8）录用员工的绩效评估；
（9）人力资源规划修订。
9.简述人员素质测评的作用。
0501、1310
（1）为人力资源培训开发提供科学依据；
（2）为招聘选拔提供科学的评价技术与工具；
（3）为人岗匹配提供基本依据；
（4）为绩效考核和诊断提供解决方案。
10.简述素质测评的实施程序。
1404、1504
准备阶段是测评工作的起始阶段。
在该阶段要做好以下工作：
构建测评指标体系；
确定测评的工具和方法；
培训测评人员。
（2）实施阶段：
分为以下几个部分。
①测评时间和测评环境的选择；
②获取测评数据。
（3）评定结果阶段：
分析测评结果；
做出决策或建议。
（4）跟踪检查和反馈阶段：
通常可以通过测评分数和绩效之间的相关性，来判断测评的预测效果，并可据此测量工具进行校正。
11.简述员工培训的步骤。
1510
（1）培训需求分析；
（2）拟订培训计划；
（3）实施培训计划；
（4）培训成果转化；
（5）培训效果评估。
12.试述柯克帕特里克模型培训效果评估的层次。
2008
柯克帕特里克模型是美国威斯康星大学教授唐纳德•柯克帕特里克于1959年提出来的，它是迄今为止运用最广泛的模型。
柯克帕特里克按照评估的深度和难度递进的顺序，将培训效果分为四个层次：
反应层、学习层、行为层和结果层。
（1）反映层：
即反应评估，也称一级评估。
了解受训者的满意程度。
这是培训评估中最低的层次，指受训者对培训项目的看法。
（2）学习层：
即学习评估，也称二级评估。
测试受训者的学习获得程度。
该层次的评估主要是用于了解受训者通过培训学到了什么，反映受训者对培训内容的掌握程度。
（3）行为层：
即行为评估，也称三级评估。
考察受训者对所学知识的运用程度。
该层次的评估工作，主要是考察受训者接受培训后在实际工作中行为的变化，以判断其知识、技能对实际工作的影响。
（4）结果层：
即成果评估，也称四级评估。
测算培训创造的经济效益。
该层次的评估工作主要是考察培训是否改变了组织绩效。
13.简述薪酬对员工的功能。
（1）补偿功能。
（2）激励功能：
物质激励、精神激励和团队激励。
（3）保障功能：
最低工资制度就是对劳动者权益的保障。
（4）价值功能：
薪酬除了在物质上保障员工的生存需要，还有助于增强员工的归属感、安全感、成就感。
14.简述薪酬对社会的功能。
1604
（1）价格信号功能；
（2）公平标准功能；
（3）宏观调控功能。
简述薪酬水平影响因素。
1904、1804、1404、1610
（1）宏观因素：
①劳动生产率水平；
②积累消费水平；
③政府政策法规的调节；
④劳动力市场供求状况；
⑤物价变动等。
（2）微观因素：
①企业经营效益；
②企业薪酬策略及价值观；
③企业的规模和发展阶段；
④员工异质性；
⑤劳资双方的谈判；
⑥心理因素。
15.试述影响薪酬水平的宏观因素。
宏观因素主要有劳动生产率水平，积累消费水平，政府政策法规的调节，劳动力市场供求状况，物价变动等。
劳动生产率水平：
企业的薪酬水平受到国家宏观经济发展的水平的影响。
生产力水平是制定薪酬水平的客观依据，劳动生产率是衡量生产力水平的重要指标。
积累消费水平：
薪酬是国民收入消费基金的分配，在国民收入总量一定时，积累与消费的比例制约着薪酬水平的增长。
政府政策法规的调节：
政府运用宏观调控和政策引导社会资源的再分配，发展完善劳动力市场，协调劳资关系，兼顾效率与公平，引导企业的分配行为。
劳动力市场供求状况：
企业的薪酬水平还受到劳动力市场的供求状况影响。
物价变动：
员工薪酬主要是为了满足自身和家庭的基本生活需求，受物价变动的影响。
16.简述薪酬设计的原则。
1704
（1）公平性原则；
（2）竞争性原则；
（3）激励性原则；
（4）经济性原则；
（5）合法性原则；
（6）战略性原则。
17.简述职业生涯管理的作用。
1704、1510
（1）职业生涯管理可以使员工掌握职业发展的方法、获得公平持续的发展；
（2）职业生涯管理可以使员工获得适宜的发展；
（3）职业生涯管理可以实现员工发展与组织发展的统一；
（4）职业生涯管理是组织吸引和留住人才的重要措施。
18.简述员工职业生涯规划的步骤。
（1）自我剖析与定位；
（2）职业生涯机会评估；
（3）职业生涯目标与路线的设定；
（4）职业生涯策略的制定与实施；
（5）职业生涯规划的反馈与修正。
19.试述人力资源规划的作用。
0510、1210、1201
（1）有利于企业制定长远的战略目标和发展规划；
（2）确保企业在生存发展过程中对人力资源的需求；
（3）有利于人力资源管理活动的有序化；
（4）使企业有效地控制人工成本；
（5）有助于满足员工需求和调动其积极性；
（6）为企业的人事决策提供依据和指导。
高频知识点★★
一、简答、论述、材料题知识点汇总★★1.简述“社会人”假设的管理措施。
（1）管理人员在注重完成任务的同时，也要关注人，重视满足人的社会需要，培养员工的归属感；
（2）在实行奖励时，提倡集体奖励制度；
（3）重视非正式组织的作用。
2.简述舒尔茨人力资本理论的要点。
1610
（1）人力资本体现在人的身上，即表现为人的体力、智力、能力等素质的总和。
（2）人力资本通常用人的数量、质量以及有效劳动时间来计算。
（3）人的能力和素质是通过人力投资而获得的，因此，人力资本又可以理解为对人力的投资而形成的资本。
（4）人力是一种资本，无论对个人还是对社会。
其投资必然有收益，即人力资本可以带来利润。
3.简述人力资源管理的主要活动。
（1）工作分析与工作设计；
（2）人力资源规划；
（3）招聘管理；
（4）员工素质测评；
（5）员工培训；
（6）绩效管理；
（7）薪酬管理；
（8）员工职业生涯管理。
4.试述人力资源管理与传统人事管理的区别。
1310
（1）管理的观念不同，传统人事管理视人力为成本，而人力资源管理则视人力为资源。
（2）管理的模式不同，传统人事管理多为“被动反应型”，而人力资源管理是“主动开发型”，它紧紧围绕开发人的能力、激发人的活力开展自身的活动，从而呈现出区别于传统人事管理的如下特征：
①建立起科学严谨的人力资源培训管理体系。
②建立起多维交叉的员工激励体系。
（3）管理的重心不同，传统人事管理以事为重心，而人力资源管理则以人为重心，注重人与事互相适应，把人的发展和组织的发展有机地结合起来。
（4）管理的地位不同，传统人事管理处于执行层，而人力资源管理处于决策层。
（5）管理的方法不同，传统人事管理把人假设为“经济人”，而人力资源管理把人假设为“社会人”和“自我实现人”。
（6）管理部门的性质不同，传统人事管理部门一般被视为非效益、非利润部门，而人力资源管理部门被视为效益和利润部门。
5.试述从企业人事管理来看，人事管理活动所经历的发展阶段。
1604人事管理活动出现在欧美第一产业革命后，经历了以下四个发展阶段：
（1）初级阶段：
传统的经验管理。
第一次产业革命促进了企业人事管理的诞生。
（2）科学管理阶段：
以工作为中心。
第二次产业革命推动经验管理走向科学管理。
（3）人力资源管理阶段：
人与工作相互适应。
第三次科技革命促进了现代人力资源管理的诞生和发展。
（4）战略人力资源管理阶段：
人力资源管理提升到企业战略的高度。
20世纪90年代以后，战略性人力资源管理的概念变得越来越深入人心，人力资源管理成为整个企业管理的核心。
6.简述人力资源战略的概念和类型。
1101
所谓人力资源战略，就是人力资源管理部门及其管理者用来帮助组织实现战略目标的行动指南。
人力资源战略的三种分类：
（1）根据戴尔和霍德的研究，人力资源战略可分为：
诱引战略、投资战略、参与战略。
（2）根据斯特雷斯和邓菲的研究，人力资源战略可分为：
家长式、发展式、任务式、转型式人力资源战略。
（3）舒勒将人力资源战略分成：
积累型、效用型、协调型战略。
7.简述激励的作用。
1410、1910
（1）有助于吸引优秀的人才；
（2）有利于发挥员工的才智；
（3）有助于留住优秀的人才；
（4）有助于造就良性的竞争环境。
8.试述赫茨伯格双因素理论的主要观点及实践意义。
（1）“满意”的对立面不是不满意，而是“没有满意”，“不满意”的对立面则是“没有不满意”。
（2）影响人的工作动机的因素应该分为两类：
一类是激励因素，即能够让员工感到满意的因素；
一类是保健因素，即会使员工感到不满意的因素。
（3）激励因素多是与工作本身的性质有关的因素，保健因素则多与环境和工作条件相关。
（4）激励因素的满足才能真正提高员工的积极性，从而产生激励作用。
实践意义：
保健——激励双因素理论告诉人们：
满足各种需要所引起的激励强度和效果是不一样的，在工作中一些基本的需要满足是必须的，缺乏他们会导致员工“不满”，但这些“保健因素”仅仅构成激励的基本前提。
人力资源管理在于如何最大程度的挖掘和发挥真正“激励因素”的作用。
9.简述强化理论关于控制员工行为的主要方法。
（1）正强化法；
（2）负强化法；
（3）忽略；
（4）惩罚。
10.工作分析内容一般包括七个问题的调查。
1410
七个问题的调查包括：
由谁来做（who）、做什么（what）、何时做（when）、在哪里做（where）、为什么做（why）、为谁做（forwhom）、如何做（how）。
11.简述工作分析的作用。
1910、1904
（1）工作分析是制订和实施人力资源规划的重要条件和基础；
（2）是组织招聘、选拔和人员配置的依据；
（3）是组织开展员工培训与开发的必要条件；
（4）是绩效管理的重要前提和客观依据；
（5）为企业制定公平合理的薪酬制度提供可靠保证；
（6）为员工提供职业咨询和职业指导。
12.简述工作分析的具体程序。
准备阶段：
（1）确定工作分析的目的；
（2）确定工作分析的岗位范围；
（3）直接管理者的配合；
（4）获得高层管理者的支持。
调查分析阶段：
（1）与工作分析涉及职位的任职者沟通；
（2）制订调查分析工作计划；
（3）调查分析信息数据：
调查分析信息数据是整个工作分析中的核心步骤。
实施阶段：
（1）确定工作分析的的目标和侧重点；
（2）实施宣传培训；
（3）建立工作分析项目组和有序的组织控制；
（4）选择搜集信息的方法。
形成结果阶段：
形成结果就是形成工作说明书。
应用反馈阶段：
工作说明书的修订、调整是需要不断进行的。
13.简述工作分析时访谈法的内容。
（1）工作目标；
（2）工作内容；
（3）工作性质和范围；
（4）所负责任；
（5）任职资格。
14.简述观察分析法的优缺点。
优点：
（1）工作分析人员能够比较全面和深人地了解工作要求。
（2）成本低，经济实用，且易操作。
缺点：
（1）不适用于脑力劳动要求比较高的工作。
（2）对有些员工而言难以接受，他们觉得自己受到监视或威胁。
（3）不能得到有关任职者资格要求的信息。
15.简述访谈法的优缺点。
（1）能够简单而迅速地收集多方面的关于体力和脑力劳动的资料。
（2）工作者本身也是自己行为的观察者，常常可以提供其他方法不易观察到的信息，利于发现问题。
（1）耗时较多，成本较高。
（2）分析人员对某一工作固有的观念会影响其对分析结果的正确判断。
（3）工作者会出于自身利益的考虑采取不合作的态度或者夸大自己工作的重要性、复杂性，导致工作信息失真。
（4）访谈双方的谈话技巧会影响访谈的效果。
16.简述问卷法的优缺点。
优点有：
（1）费用低，速度快；
（2）调查范围广；
（3）调查样本量大。
缺点有：
（1）不易激起被调查者的兴趣；
（2）问卷内容较少，就不能获得足够的详细信息，但太长的问卷又容易使人产生厌倦；
（3）不能面对面地交流信息，不容易了解被调查者真实的态度和动机。
17.简述工作日志法的优缺点。
（1）信息可靠性强，适用确定有关工作责任、工作内容、工作关系、劳动强度等方面的信息；
（2）采取逐日或在工作活动后记录，可避免遗漏；
（3）所需费用较少；
（4）可以收集到最详尽的资料信息。
（1）将注意力集中于活动过程，而不是结果；
（2）适用此方法必须做到，任职者对此项工作的情况和要求很清楚；
（3）整理信息的工作量大，归纳工作烦琐；
（4）填写者因不认真可能会漏填某些内容，从而影响分析结果；
（5）填写日志会影响正常工作，若由第三者填写，人力投入量会很大，不适于处理大量的业务；
（6）存在误差，需要对记录分析结果进行必要的检查。
18.简述工作分析问卷法的概念及其优缺点。
（1）概念：
问卷法是由工作分析人员根据工作内容拟定一套切实可行、完整、科学、内容丰富的调查问卷，然后由员工填写，也可由员工口头回答问题，再由工作分析人员填写的一种收集信息的方法。
（2）优缺点：
问卷法优点：
①费用低，速度快；
②调查范围广，可用于多种目的、多样用途的的职务分析；
③调查样本量大，适用于需要对很多工作者进行调查的情况，并且结果可以数量化。
问卷法缺点：
①不易激起被调查者的兴趣；
②问卷如果内容较少，就不能获得足够的详细信息，但太长的问卷又容易使人产生厌倦；
③不能面对面地交流信息，不容易了解被调查者真
实的态度和动机。
19.简述工作说明书的主要内容。
（1）工作标识；
（2）工作综述；
（3）工作联系；
（4）工作职责与任务；
（5）工作权限；
（6）绩效标准；
（7）工作条件与物理环境；
（8）工作规范。
20.简述工作设计的原则。
（1）因事设岗原则；
（2）系统性原则；
（3）实用性原则；
（4）简单化原则；
（5）匹配原则。
21.简述全面薪酬中直接经济薪酬的含义与构成。
直接经济薪酬是企业支付给员工的货币性薪酬，包括基本工资、绩效工资、激励工资、职位消费和股票期权等。
22.简述企业人力资源供需非平衡的表现。
（1）供不应求，即人力资源需求大于人力资源供给；
（2）供过于求，即人力资源需求小于人力资源供给；
（3）结构失衡，即某几类人员供不应求，而另几类人员又供过于求。
23.简述供不应求的调整方法。
1510、1810
（1）外部招聘;
（2）内部招聘;
（3）延长工作时间;
（4）工作扩大化;
（5）外包。
24.简述人力资源外包的概念及其前提条件。
人力资源外包是策略地利用外界资源，将企业中与人力资源相关的工作与管理责任部分或全部转由专业服务机构承担。
实施人力资源外包有两个前提：
一是人力资源管理的一些工作在操作上具有基础性、重复性、通用性的特点，这使人力资源外包成为可能；
二是人力资源专业服务机构的发展，为人力资源外包提供必要的外包条件。
25.简述人力资源外包的优点和风险。
人力资源外包的优点：
（1）缓解企业资源和技术短缺问题；
（2）有利于企业集中开展核心任务；
（3）集中优势管理资源，解决专业人员短缺问题，改善了组织内的沟通;
（4）减少人力资源部门的固定成本。
人力资源外包的风险：
（1）来自外包服务方面的风险；
（2）来自员工和文化差异等方面的风险。
26.简述人力资源总体规划的内容。
（1）人力资源数量规划;
（2）人力资源素质规划;
（3）人力资源结构规划。
27.简述人力资源战略规划编制的层次。
1710
综合国内外理论界研究成果与企业的成功实践经验，可将人力资源战略规划分为三个层次进行：
长期战略性人力资源战略规划；
短期经营性人力资源战略规划；
人力资源战略规划的实施、控制与评价。
28.简述招聘的前提和流程。
招聘有两个基本前提。
一是人力资源规划；
二是工作说明书。
这是制定招聘计划的主要依据。
招聘的流程包括四个环节：
①招募。
②选拔。
③录用。
④评估。
29.试述合格的招募人员应具备的基本条件。
1910
（1）良好的个人品质和修养；
（2）相关的专业背景；
（3）丰富的社会工作经验；
（4）优秀的人际交往能力；
（5）对组织内部情况十分了解；
（6）对拟招募岗位的工作特点及要求非常熟悉；
（7）了解各种人员素质测评技术；
（8）能有效地面对各种应征者，掌控招募进程；
（9）能公正、客观、准确地识别应征者；
（10）能充分展现组织形象。
30.简述招募渠道的选择。
（1）内部晋升；
（2）职位转换；
（3）自荐；
（4）员工引荐；
（5）广告招募；
（6）就业机构招募；
（7）专职猎头机构招募；
（8）校园招募；
（9）网络招募；
（10）特色招募。
31.简述招募信息发布的原则。
（1）面广原则；
（2）及时原则；
（3）层次原则；
（4）最佳原则。
32.简述提高面试效果的对策。
（1）做好面试前的准备工作；
（2）紧紧围绕面试的目的提问；
（3）对每一个应试者一视同仁；
（4）营造和谐的气氛；
（5）保持良好的互动；
（6）防止先入为主；
（7）避免暗示；
（8）注意非语言行为；
（9）尽可能采用小组面试。
33.简述人员选拔的过程及其内容。
2010
（1）人员选拔过程一般分为初选和精选两个阶段；
（2）初选主要由人力资源部负责进行，它包括求职者背景与资格的审查（初步筛选）和初次面试（考察面试）；
（3）精选包括笔试、心理测验、第二次面试（诊断面试）、甄选决策和体检。
一般由人力资源部与用人单位的负责人共同协作进行。
34.简述人员素质测评的原则。
（1）客观性原则；
（2）标准化原则；
（3）信度和效度的原则；
（4）可行性原则；
（5）可比性原则。
35.简述心理测验的主要特点。
（1）心理测验是对行为的测量；
（2）心理测验是对一组行为样本的测量；
（3）心理测验的行为样组不一定是真实行为，而往往是概括了的模拟行为；
（4）心理测验是一种标准化的测验；
（5）心理测验是一种力求客观的测量。
36.简述确定人员素质测评工具和方法的指标。
（1）效度：
即测量的准确度；
（2）公平程度：
即测量结果的无偏差度；
（3）实用性；
（4）成本。
37.简述测评指标的含义及测评指标体系的构建。
含义：
测评指标也称测评维度，是组织对员工的具体要求。
同一组织的不同岗位或是不同组织的同类岗位，测评指标均存在差异。
测评指标体系的构建内容：
（1）构建胜任素质模型；
（2）基于胜任素质模型筛选测评指标；
（3）确定测评指标权重；
（4）确定测评标度。
38.简述员工培训的作用。
（1）是调整人与事之间的矛盾，实现人事和谐的重要手段；
（2）是快出人才、多出人才的重要途径；
（3）是调动员工积极性的有效办法；
（4）是建立优秀组织文化的有力杠杆。
39.简述新员工培训的内容。
（1）企业文化方面的培训：
精神层次、制度层次、物质层次。
（2）业务方面的培训：
生产流程、基本理论、岗位知识。
（3）开展对新员工的“传、帮、带”活动。
40.案例分析法含义、基本要求和优缺点。
（1）含义：
把实际工作中真实的情景加以典型化处理，编写成供学员思考和决断的案例，通过独立研究和相互研讨的方式，来提高学员分析问题和解决问题能力的一种培训方法。
（2）案例选择的基本要求：
典型性、真实性、可操作性、结果的多样性。
（3）优点：
案例分析法生动形象，有利于深化理论学习；
案例分析法运用方式灵活多样，有利于激发学员的求知欲；
案例分析过程中的交流，有利于学员能力的培养。
（4）缺点：
收集到典型的有针对性的案例比较困难；
案例对工作流程不具有广泛和普遍的指导作用，使学员难以得到较为系统的和完整的技能或知识。
41.简述绩效的特点。
（1）绩效的多因性；
（2）绩效的多维性；
（3）绩效的动态性。
42.简述绩效管理的作用。
1810、1910
（1）引导性作用；
（2）价值性作用；
（3）战略性作用。
43.简述绩效管理体系的内容。
（1）绩效计划：
绩效计划是整个绩效管理系统的起点；
（2）绩效实施；
（3）绩效考核；
（4）绩效反馈与调整。
44.简述薪酬对企业的功能。
（1）资本增值功能；
（2）资源配置功能；
（3）控制成本功能；
（4）文化塑造功能：
它体现了企业独特的价值分配取向。
（5）组织协调功能。
45.简述狭义薪酬的构成。
（1）基本薪酬；
（2）激励薪酬；
（3）绩效薪酬；
（4）福利薪酬。
46.简述薪酬设计的基本流程。
（1）确定薪酬原则和策略；
（2）工作分析；
（3）工作评价的方法；
（4）薪酬调查；
（5）工资结构设计；
（6）工资分级及定薪；
（7）薪酬体系的实施和修正。
47.简述员工职业生涯规划的影响因素。
（1）教育背景。
教育通过赋予个人才能、塑造个人人格、促进个人发展而奠定了一个人的基本素质。
（2）家庭影响。
家庭是个体最早接触到的学习环境。
（3）个性与职业理想。
职业理想源自人的动机和需要。
（4）外部环境。
包括社会环境、组织环境、机会运气等各方面的因素。
48.优秀企业如何预防员工职业生涯中期危机的管理措施。
1404
（1）帮助雇员自我实现：
组织开展的帮助员工自我实现的常见措
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