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家族企业的制度改革与代际传承
浙江大学企业家经理人高级研修班A219班
毕业论文
指导老师：
郑备军
2010年12月12日
目录
1引言3
2家族企业在市场竞争中的优劣势4
2.1优势方面4
2.1.1核心团队管理与监督成本低4
2.1.2决策效率高、企业行为效率高、内部信息透明度高5
2.1.3初创期企业能动性大5
2.1.4企业承担的相关法律责任相对较低6
2.2劣势部分6
2.2.1家族模式跟传统企业制度冲突阻碍了家族企业的强大6
2.2.2决策风险高6
2.2.3家庭矛盾激化容易危及企业生存7
2.2.4人才吸引与人才利用的劣势7
3家族企业代际传承的模式及优缺点分析8
3.1影响传承的因素8
3.1.1现任管理者的心理特征8
3.1.2继任者与家庭其他成员的态度8
3.2家族企业传承模式及优缺点9
3.2.1子承父业型9
3.2.2职业经理人型11
4应该如何发展与传承家族企业12
4.1家族企业在发展问题12
4.1.1影响家族企业发展的外在因素12
4.1.2家族企业必须建立现代企业制度13
4.2家族企业的代际传承问题14
4.2.1家族管理者的一致想法14
4.2.2制定传承计划15
4.2.3保持继承战略与员工一致15
4.2.4确立推出机制16
5参考文献16
内容摘要：
家族企业普遍存在于全球经济体内，是整个经济体的重要组成部分，在社会发展中起着不可替代的作用。
家族企业有着适合生存的社会根源与天然的优势，但随着企业的发展壮大各种弊端也逐渐显露了出来。
本文在分析家族企业的同时，也考究了家族企业的代际传承现状与相关内容。
在家族企业的管理上，剖析了如何将家族企业的传统家族式管理制度向现代化企业制度转变，并且在企业传承上，给出了客观上的传承论证。
关键字：
家族企业代际传承子承父业职业经理人优劣势
1引言
家族企业，顾名思义，应该拆分两个概念，即家族与企业。
家族是指以血缘或亲戚关系为纽带的社会细胞，在家族企业这个名词中，作为企业的修饰成分，决定了这类企业的家族特征。
而企业则是一个社会的带有经济色彩的组织细胞，是从事经济活动的载体与单位。
根据家族关系渗入企业的程度将家族企业分为三个层次，第一层次：
所有者和经营者全部为家族所掌握；二是家族掌握不完全的所有权，掌握主要经营权；三是家族掌握部分所有权而基本不掌握经营权。
这类也是一个广义的家族企业概念。
这里就不做衍生。
但凡家族企业，都有以下共同点：
一、所有权经营权合二为一
创业者在创业之初，企业的两权通常都是合一的。
家族企业的关键权力均为家族核心成员所把握，从而保持家族对企业的绝对控制权，以此维持组织的团结与成员的忠诚。
职位的重要性与任职人员在家族组织中的地位成正比。
当企业规模很小时，企业成员往往集所有者、经营者几种身份为一体；随着组织规模的扩大，分工的细化，从一体化的权力职能结构中按轻重先后，逐次出现分离，即劳动岗位先分离，管理职能再分离，经营（决策）权再分离，所有权结构由单一向多元再分离，但家族的绝对控股地位和对企业的实际控制权一般是不会轻易放弃的。
二、家长式的管理
家族企业基本都实行家长制的集权化管理模式。
家长作为领袖的地位和人格魅力，是由其创业经历、权威、才干和实绩所形成。
企业是舞台，家长是导演，家长的理念、作风、能力、经验、知识等深深地影响总企业的生存与发展，是企业具有凝聚力的主要原因。
而这种家长式管理主要表现在集权式的组织模式，恩威并用的管理方法和“家长”的示范效应上。
家族企业的创立者或继承者，往往以较大的股份、较高的辈份或独特的个人魅力，在家族企业中扮演着家长的角色。
家长依托家族的血缘关系，将企业的决策权集中在自己手中或家族内部，从而建立了集中、稳定而强大的领导实体。
在家族企业中，经营者常将自己与员工比作父母同子女关系，把员工之间比作夫妻关系，企业从各方面关心员工和满足员工，激发员工自愿地产生工作的积极性和创造性。
三、企业与家族之间的密切联系
家族企业中，家族与企业似乎是一个不可分割的整体，家族与企业时刻在家族企业这个系统中互动着。
家族企业的经营发展，对家族成员的情绪、关系甚至是家族生活都会产生直接的影响。
家族里的成员会因为企业经营取得成果而兴高采烈，也会因为企业经营遇到困难而愁眉不展。
反过来，家族成员之间的关系，家族事务也会影响到企业的经营决策。
家族和睦会使企业在一个团结和睦的氛围中得以经营，家族冲突会导致在企业决策上产生意见分歧。
家族企业不只是一个单纯的企业，而是家族的一个有机组织部分；家族也不是企业的一个附属，而是与企业兴衰存亡紧密相关的部分。
家族企业传承，通常认为，就是具有家庭长者和企业领导人双重身份的家庭成员，将担负的企业领导人职务让渡给晚辈或家庭以外的其他人员，从而把企业交给后继者经营。
其实不然，传承的内容远远超出了企业领导人职务变更的范畴，涉及一系列的权能转移，传承同时涉及所有权、控制权和经营权等权能的转移，是企业长远发展战略的交接，是企业员工生存发展的交接。
传承更具有事业存续的深刻内涵，对企业的创始者来说，企业不仅仅是生产产品的场所，更是他们生命存在的另一种形式。
总的来说，家族企业的代际传承就是家族企业的创建者或所有者将领导权杖（所有权和经营权）传递给家族成员或非家族成员（职业经理人）的过程。
而这种传递又表现为多种不同的形式。
2家族企业在市场竞争中的优劣势
2.1优势方面
2.1.1核心团队管理与监督成本低
家族企业出现比较多的情况一般是在市场经济初创时期，游戏规则不健全，法治秩序未确立，政府监管不到位。
并且企业在初创时，相关控制制度不完备，市场风险还比较高。
在这种情况下，如果要寻找可靠而又能干的非家族人员来参预管理，所有者要付出很高的成本，甚至要吃一些很大的苦头。
于是找亲属来占据企业主要的管理岗位，是回避风险，降低成本的现实选择。
因为亲属之间长幼有序，有辈份等级，这样就容易协调处事，即使有小的矛盾，也可以通过成本较低的手段来摆平。
以便初创的企业去应付瞬息万变的市场，迅速打开创业局面，赢得市场份额，从而为企业的生存发展占据应有的空间。
家族成员在血统上和心理上的天然纽带，使得彼此间的信任及了解要远高于其他非家族成员。
他们之间所担负的心理契约成本大大低于非家族成员，使得家族企业的监督成本较非家族企业要低得多。
因为家族企业的财产，其所有者大多均属同一家族，企业财产与家族财产几乎等同，千变万化总的来说还是家族财产，不会流到别人手里。
而对一个非家族的管理人员，情况则完全不同，他如果有心攫取企业财产，就等于家族财产被外人拿走。
于是在一个非家族企业里，企业主不得不设计出一套足以让所有者信任的监督制度，建立起一套切实有效运行的监督机构，而这必将加大企业运行成本。
2.1.2决策效率高、企业行为效率高、内部信息透明度高
首先，家族利益的一致性导致决策过程较短，从而提高了决策的效率。
在家族企业中，决策层大多来自同一家族，各成员对企业外部环境之变化具有天然的、敏感的一致性。
市场变化信息很快传至每一个决策成员。
为了家族利益，决策成员很快会聚集在一起，甚至可以忽略必要的程序，在认同家族利益的前提下很快达成共识，使得决策效率大为提高。
其次，家族企业的管理体制以家长居多，创业者一般都是家长或前辈，企业重大决策由他们最后决定。
这种家长制的权威领导，可以使得企业决策速度最快。
决策过程中消耗的时间、精力大大降低，同时也提高了决策产生效用的效率。
再次，家族企业由家族成员绝对控股，所有者与决策者合一。
企业的决策在某种程度上来说就是所有者对其资产的一种处置。
这种具有实体权力性质的物权处置是自由的，不受外人干涉的，因而处置的效率也就很高。
现实中大多数家族企业的所有者和经营者事实上是合二为一的。
这一特殊性使得企业内部组织结构的形式往往表现为董事长兼总经理，即决策层与执行层实际上是重叠在一起的，而不是两套独立的机构。
这就使决策层与执行层之间的信息传递过程不存在，并且无论是在决策层还是在执行层这个单一层面上，企业的各种信息传递都较为通畅。
这是因为事实上的信息传递是在执行层这一个层面上进行的。
家族成员之间特有的信息传递程序会使各种信息汇聚至以创业者为中心的决策层的速度大为加快。
而家族企业特有的二合一模式又必然导致决策被执行的速度快、效率高。
因为执行者往往就是决策者，其不断知道决策之结果，而且还知道为什么要如此决策。
故其执行必然是坚决的、彻底的，从而使企业行为效率大为提高，使初创的企业能抓住机遇，拓展市场，快速攫取第一桶金。
2.1.3初创期企业能动性大
融资的能动性，美国小型企业管理署发起过一次调查，想了解新兴企业是如何获得风险投资的。
调查结果令人震惊：
75%的新兴企业通过“非正规投资途径”来发现和获得财务支持-----“非正规投资途径”是指由资金寻觅者和投资人所组成的社会关系网络。
而被调查的新兴企业，基本上都是家族企业。
这一调查结果表明美国的家族企业初始投资主要来源于以创业者为中心的，与创业者有特殊社会关系的群体。
我国的情况亦大体相似。
根据浙江省工商联合会2002年对浙江120名非公有制代表人士的调查显示，他们的创业资金来源主要是原来劳动所得，综合平均为31。
02%，其次是银行贷款，综合平均为24。
71%，第三是亲朋好友借款，综合平均为19。
86%，即直接和间接来源于创业者的创业资金平均达到创业资本金的50。
88%。
以上数据表明，家族企业在创业初期，可以凭借家族成员之间特有的血缘关系、类似血缘关系、亲缘关系及相关的社会网络资源，能够以较低的资金成本迅速聚集创业资本金。
家族利益的共同性和目标的一致性会使全族人员在创业初期全情投入，团结奋斗，甚至可以不计报酬地忘我工作，因而能够在很短的一个时期内获得竞争优势，较快地完成原始资本的积累
2.1.4企业承担的相关法律责任相对较低
竞争的社会是法治的社会，法治的社会是优胜劣汰。
但法治社会不是一蹴而就的，而是社会发展至高度文明阶段的必然结果。
在市场经济初期，家族企业大量出现时，其所处的社会环境却往往是各种法规尚不健全，政府监管手段尚不到位。
特别是在人治社会，公平竞争必将大打折扣。
钻政策空子，规避对其不利的、尚不完备的法律法规，腐蚀监管人员以及各种投机活动都将在企业中存在。
这为家族企业得以生存和发展提供了先天性条件。
我国温州私营经济在改革开放初期的蓬勃发展，以违法违规为代价完成原始资本积累，在很大程度上证明了这一点。
因为家族成员之间天然的血缘和亲缘导致其相互之间信赖程度较高。
家族利益之一致性又导致家族成员在维护企业利益行动上的一致性。
为了共同的家族利益，家族成员一般情况下不会将企业在经营过程中的不法行为公之于众，更不大可能向政府相关部门或司法机关主动坦承企业过错而自愿承担相应的责任，从而丧失既得利益，断绝与其曾朝夕相处的家（族）人之间的亲情。
因为从某种程度上来说，这样做是不符合人性的特点的，进而更不必担心“堡垒最容易从内部攻破”。
可以这样认为：
在法治不健全和以人治为主的社会环境中，家族企业具有承担违法责任的风险相对较低的天然优势。
2.2劣势部分
2.2.1家族模式跟传统企业制度冲突阻碍了家族企业的强大
首先，家族企业治理结构与现代市场经济运行具有矛盾。
家族企业治理结构不是建立在商业原则的基础之上，其组织行为不是依据市场规则，而是依据伦理规范；维系企业生存和发展的不全部是利益关系，而在很大程度上取决于成员之间的情感和信任关系。
在这种治理结构下，就容易形成家族业主实际管理素质与现代管理者角色需求的矛盾。
其次，家族企业管理方式是制约家族企业做大做强的瓶颈。
传统的家族制管理方式在创业初期和进行资本原始积累这一特殊阶段是较为有效和实用的管理模式。
但在企业具备一定规模寻求扩大发展时，家长制管理模式越来越暴露出它的局限和不足：
一是缺乏民主和集体的决策机制，不利于企业做大做强。
因为个人的智慧和能力是有限的。
独断的个人决策与民主的众人智慧相比，失误的可能性要更大一些。
而存在问题的决策一旦付诸实施，对企业的成长显然是不利的，弄不好会使企业垮掉。
二是家族企业的管理模式是建立在家族成员在企业中处于绝对控股状态这一基础之上的，当企业发展到一定规模后，如果不吸收外来资本，开放股权结构，其发展动力将会衰竭。
因为经济活动量的不断增长，市场份额的快速扩张，是企业壮大的必由之路。
如果这时仅凭积累和家族资金，将很难满足企业的需求，从而制约其规模的进一步扩大。
2.2.2决策风险高
决策的独断和高效，是许多家族企业初期成功的重要保证。
许多家族企业在成长过程中靠得就是决策的果敢和善断，因为抓住了一两次稍纵即逝的机会而成功的。
但随着企业的发展，内外部环境的变迁，这种个人化的经验开始失效。
企业规模越来越大，经济活动的量也越来越大，从而使投资的风险也越来越大。
如果出现决策失误，对企业的发展是极为不利的，有时可能会导致企业破产，而不像创业初期那样，一两次失误还可以弥补回来。
这时，保证决策的民主性、科学性就显得越发重要。
因为企业重大决策对决策者的素质和能力有更严格的要求。
一定规模企业的重大问题决策者一般应当具备敏锐的商业感觉，丰富的商业知识，高超的科学决策能力等核心素质。
这对创业初期较为成功的决策者来说便是一个极大的考验。
一是是否对企业及其所处内外部环境的变化能敏锐地感知并具备相应的处置能力。
二是能否针对企业的现实处境作出符合其进一步发展的决策。
但在家族企业中，决策的独裁，个人能力的局限性以及决策成员来自于同一家族的思维的相似性，对此时发展至一定规模的企业来说，决策的风险相对要大得多。
2.2.3家庭矛盾激化容易危及企业生存
企业在日常经营活动中必然会出现这样或那样的问题，这些问题的出现便需要企业管理人员依照企业特定的管理规范和程序去加以解决，在解决的过程中必然会出现一些矛盾。
这本是企业一般经营管理活动中十分正常的现象。
但在家族企业中，问题却往往不是那么“正常”。
因为在家族企业中，家庭和家族矛盾往往因企业高层管理人员由家族成员把守而自然而然地渗入企业之中，使家庭矛盾演变为企业中矛盾并相互纠缠在一起。
在这种情况下，解决矛盾有时就显得极为复杂。
当矛盾的解决必然以付出极大的情感为代价时，企业就面临解体的可能。
因为当一个企业的核心层出现裂痕，企业的走向便无从确定。
裂痕由于矛盾的纠缠会逐渐扩大，这时企业的效率也会越来越低。
而在竞争的环境中，这必然会导致企业的经济效益越来越差，如此则又会促使裂痕进一步扩大。
当裂痕扩至足以使企业核心层相互分离时，企业的解体也就水到渠成了。
2.2.4人才吸引与人才利用的劣势
丁学良博士认为，如果家族企业要进一步发展，占据市场甚至开拓海外市场，一定会遇到一个难以逾越的障碍，那就是企业管理层的非家族化。
因为优秀的企业管理人才是一种非常稀缺的资源，它不可能永远局限在于一个家族之内。
企业要发展，需要突破一个重要瓶颈就是管理专业化和规范化。
通过吸收大量的专业人才进入企业的核心层是专业化和规范化的必由之路。
但是家族企业往往在家族成员之中选择人才，选择面很窄，难以找到一流人才。
长期的家长制管理，使得领导者变得自负，从而使企业似乎对外来资源和活力产生一种排斥作用。
总觉得自己是最能干的，这就排斥了社会上更优秀人才的加盟。
每一个人都想独立地干一番事业，从而实现其生存的价值。
每一个人都想征服别人，这是人的本能。
优秀的人才更是如此。
由于在家族企业中，一般外来人很难享受股权，其心态永远只能是打工者，始终难以融入组织之中，这与社会发展至今天，人人欲彰显其个性的时代特征不符。
家族企业中事实上存在的对员工信任上的内外有别，又使家族之外的员工受到极大的伤害。
在这种情况下，无论多么优秀的人才都无法融入企业的核心团体，从而制约企业的发展。
家族成员在企业股份中占主体地位，核心管理层基本上来自同一家族，这是家族企业最直接的外部特征。
但家族企业不可能所有员工都来自同一家族。
事实上，绝大多数家族企业的一线员工还是来自于家族之外，而直接创造企业财富的正是一线员工。
但在家族企业的同一工作层面上，来自于家族的员工往往有一种优越感，即使他们与家族之外的员工相比，对企业的贡献不多一些甚至还少一些，但却能较家族之外的员工更容易被赏识和信任。
而这种赏识和信任来自企业的决策层，外来员工无法评说。
这种不公平待遇必然导致外来员工心理平衡失调，影响其工作热情，难以发挥该部分员工的个人潜能。
现实中，来自于家族之外的员工在家族企业中凭工作实效是很难进入企业核心层的，即使偶然有进入的，也往往要付出比家族成员要大得多的代价。
对家族企业的这种共识，必然使外来员工进取心受挫，以极大的热情全身心投入工作的可能性就不会很大。
因为现实中的付出与回报的不平衡是每一个人走向消极的最好的、符合人性的理由。
3家族企业代际传承的模式及优缺点分析
3.1影响传承的因素
3.1.1现任管理者的心理特征
现任者的个性特征对接班的成功与否起着关键的作用。
股份可以在不同代人之间传递和转移，但领导权威是不能继承的，现任者的家族权威越大，继承者就越难被企业员工尤其是家族其他成员接受。
有些家族企业的领导者对权力有着近乎迷信的崇拜，不愿意放弃控制权，只要身体状况允许还是对企业的管理事务亲力亲为，仅仅是象征性的将权力转移给了下一代，但是上一辈却依然保留了对所有权的控制和高层管理职位，这种不协调的所有权和管理权的转移给新上任的CEO工作带来了很艰难的挑战。
接班是个持续的过程应该制定好时间如果现任者对继任过程进行辅导，可以让继任者少走弯路，在最短时间内达成最好的效果（PramoditaSharma，2001）。
3.1.2继任者与家庭其他成员的态度
接班的动机与意愿在家族企业中，一般都是由现任者来确定下一届的继任候选人，但由于种种原因，如候选人的爱好、志向和对未来预期的差异性等，有时可能会对继任任命产生不合作、抗拒，甚至怨恨的情绪，此时，继任就无法顺利展开（贺小刚2009）。
接班的顺利进行很大程度上取决于利益相关方，赢得这些人的信任至关重要，主要靠继任者工作的能力等各方面因素。
接班的顺利进行很大程度上取决于利益相关方现任者的配偶、儿女、兄弟、姐妹及继任者的相关家族成员的意见或行为在很大程度上影响着继任者和现任者，他们的积极配合可在很多方面起到提高继任满意度的作业（MarkDunemann和RowenaBarrett，2004）。
领导者在执行接班计划的过程中离不开对计划的成败有影响的人的合作和支持。
接班的成功与否，决绝于在这些人中有多少是可靠的追随者。
如果家族企业中的员工勇于承担责任并持续的投入到这一过程中，传承的过程就会顺利进行；如果利益相关者对接班过程漠不关心，那么代际传承的牺牲将是巨大的。
3.2家族企业传承模式及优缺点
3.2.1子承父业型
传统的中国社会是一个建立在家族基础上的社会。
在绵延几千年的以血缘关系为纽带的封建社会里，家族文化已深深地积淀于整个社会关系之中，成为影响和形成中国人价值观的要素，并由此限定了中国人的思维模式，塑造了中华民族的根本精神。
而这种精神对家族企业传承也带来了很大的影响，华人家族企业绝大多数选择子女继承自己的事业，这就是子承父业的家族企业传承模式。
而这种传承模式也有各种不同的形式。
1：
辅助创业模式
辅助创业模式是家族企业传承中比较成功的一种传承模式，目前在中国采用这种传承模式的企业还比较少，其中一个典型的案例就是方太集团。
方太厨具是中国名牌，它曾被评为“中国行业标志性品牌”和“中国500最具价值品牌”，是中国厨房行业的第一品牌。
然而这个优秀的企业却是茅氏父子权杖交接的产物。
茅理翔是宁波飞翔集团的董事局主席，飞翔集团的主打产品电子点火枪曾一度占据世界点火枪市场50%的份额，茅理翔也因此被誉为“世界点火枪大王”。
1996年1月，茅理翔同儿子茅忠群一起进行二次创业，创办了宁波方太厨具有限公司。
在方太成长的过程中，茅氏父子顺利地实现了权杖的成功交接。
目前，茅忠群担任公司总裁，全面负责公司运营。
茅理翔先生虽然仍挂着董事长的头衔，但已经不再参与公司的任何经营事务。
茅理翔在考虑企业传承问题时，首先想到了对儿子的磨练，一个企业能不能成功，很大程度上取决于带头人的能力。
如果茅理翔简简单单的将飞翔集团交给没有经过实践过的儿子，日后一定会出现许多问题，导致企业的衰弱。
所以经过多方位考虑，他同儿子茅忠群一起进行了二次创业。
在两个人共同创业的过程中，他一方面让儿子体验下创业的艰辛，学会如何克服困难。
另一方面，让儿子学到更多自己多年积累下来的经验，以便以后在企业管理中的运用。
茅理翔在交接过程中对自己交接班心理有一个清晰定位，他坚持“三交”指的是“大胆交、坚决交、彻底交[20]”。
并且在交接过程中茅理翔提出了“三年”的计划，他的“三年”是指“带三年、帮三年、看三年[20]”。
这个计划对管理经验和经营理念的传递和转移起到了关键作用。
二次创业以来，茅理翔一直担任董事长，儿子做总经理（2006年更称为总裁）。
在起初三年，茅理翔选择以“带”为主，他先将新产品开发的职责放给儿子，而儿子也没有辜负父亲的期望，他联合浙江大学工业设计系制造出了中国第一台流线型油烟机，掀起了第一股方太旋风。
1999年，茅忠群获得营销权后，他马上就实行营销体制改革，运作一厂两制的创新营销体系，并招聘、培养了一大批一线营销经理。
2002年，茅理翔将管理权彻底下放，就连公司每月的各种管理例会也不再参加，真正进入了“看三年”阶段。
接下来的三年，茅忠群进行了大刀阔斧的管理改革，最终将现代企业经营理念全面引入企业，实现了对绩效考核、企业文化、愿景、经营哲学等的全方位设计。
茅理翔通过跟儿子茅忠群共同创业，并最后退位让贤的传承模式，让茅忠群感觉到做企业的艰辛，从而让他更加珍惜企业，同时他也学到了很多父亲积累下来的经验，这对他以后做好企业具有很大的帮助。
2：
撒手不管模式
在我国一般创业者在创业初期以至企业做到一定规模以后都很少考虑以后继任这个问题，更不会一开始就对继任有一个整体规划。
所以如果第一代创业者突然辞世而没对公司今后的事做安排，那么一般都由创业者后代继任。
在这种情况下，继任者得不到创业者的扶持，并且对今后要从事的工作还不熟悉，要靠自己慢慢摸索，这对继任者来说都是非常困难的，对企业来说也具有很大的风险。
山西海鑫钢铁公司主要生产钢铁产品，资产达1。
95亿美元，是全国最大的钢铁企业之一。
该公司董事长兼总经理李海仓于2002年11月当选为中华工商联合会第九届执行委员会副主席，于2003年1月遇害。
创业者李海仓意外身亡，43亿资产的海鑫公司突然面临双重继承问题。
在李海仓没有立过遗嘱的情况下由家族决定了海鑫股权的继承。
家族成员经过协商之后决定海鑫由李海仓之子李兆会继承股权和企业的经营权，并安排与李海仓共同创业的元老、集团副董事长兼党委书记辛存海辅佐李兆会。
对外界来说这是一种最稳定局面的形式，但是至于年仅22岁从来没有参加过公司工作的李兆会来说是莫大的压力。
在谈到父亲留下的财富时，他几乎喊出了“那对我是负担！
”
另外又如，创办香港海外信托银行的张明添1982年突然逝世后，由于继任者的能力不足，使他身后庞大的双叶王国三年间土崩瓦解，海外信托银行破产濒临破产不得不由香港政府接管。
又如，台湾国际化集团下一代接班人出现财产纠纷，洪敏泰1995、1996年均为家产纠纷像法院状告两个哥哥洪敏红、洪敏昌涉嫌侵占与伪造文书，因有关家族权益事项均召开有律师和会计师列席的家族会议，并留存会议记录。
由此可见，这种撒手不管的传承方式不利于继任者今后在企业的发展。
在企业无法树立很高的威信，如果创业者有多个子女，子女之间还会因财产问题出现多种纠纷。
在优缺点上，子承父业的模式可保障企业的经营权不落入外人之手，使企业的所有权与经营权合二为一，
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