团队建设如何打造金牌销售团队.docx

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团队建设如何打造金牌销售团队

（团队建设）如何打造金牌销售团队

企业的销售管理工作主要由三大部分组成：

产品管理；客户管理；销售队伍管理。

企业的产品能否最终销售出去，销售策略能否得到正确地贯彻实施，关键仍于于销售队伍的管理。

人是销售的核心力量，建立壹支能征善战的销售队伍且

实施有效的管理，这是企业于激烈的市场竞争中永远立于不败之地的根本保障。

笔者曾经以问卷的形式对6家消费品企业的15位销售经理进行过调查，本文将根据调查结果且

结合当前消费品企业销售团队管理中困扰人们的主要问题进行分析，从而探讨销售团队的管理之道。

壹、中国企业的销售队伍管理现状

根据调研结果，笔者从绩效管理、激励管理、行动管理、行动指导、业务员心态管理、销售士气管理以及销售队伍管理中的问题等几个方面来探讨企业销售队伍管理工作的现状。

1、绩效管理

从表1能够见出（笔者对6家企业的各管理环节的执行情况采用5分制的评估方法，下同），企业销售业绩的40％－70％是由销售经理达成的。

大部分企业的业绩管理考核能够采用量化的指标，且

将销售目标达成率和奖金挂钩。

2、激励管理

人是需要激励的，更容易产生挫折感的销售人员尤其需要激励。

销售人员的激励包括外部激励和自我激励，优秀的销售人员壹般均善于进行自我激励。

激励销售人员士气的外部主要措施有：

①将奖金和绩效挂钩；②赏罚公平；③提供晋升机会；④进行强化培训。

笔者所调研的6家企业的详细情况请见表2（对部分环节的执行情况采用5分制进行评估，对部分做到的环节打“＊”，没有做到的环节则留空白，下同）。

3、行动管理

就对业务员行动的追踪方式而言，多数企业以电话追踪和突击检查为主，部分企业仍采取行程核实和客户追踪方式。

笔者所调研的6家企业反馈情况请见表3。

4、销售指导

多数企业通过课堂培训和现场培训的方式对业务员进行指导，部分企业采取言传身教、以会代训的方式。

笔者所调研的6家企业的情况请见表4。

5、业务员心态管理

市场竞争日趋激烈和市场的不景气均会增加业务员的挫折感，不同的企业、不同的业务员于不同时期均会存于不同的心态问题。

通常，影响业务员心态和士气的主要因素是激励机制，激励力度不够、奖罚不明、奖励政策不兑现等情况均会影响业务员的士气。

对于运营业绩差的企业，业务员更容易对企业的前途感到悲观失望，积极性不高，常常表现为得过且过，且凝聚力较差。

笔者所调研的6家企业的情况请见表5。

6、当前销售队伍管理中最困惑的问题

当前，销售队伍管理中最困惑的问题主要存于于俩个方面：

心态；销售技巧和能力。

①于心态方面，表现为：

团队中业务员的工作积极性、主动性不够；业务员的心态不好，攀比风浓；业务员的凝聚力、忠诚度差，销售队伍不稳定。

②于销售技巧和能力方面，主要表现为业务员的专业知识缺乏，销售团队的销售技巧和能力亟待提高。

笔者所调研的6家企业的情况见表6。

二、销售队伍管理的困惑

概括而言，企业目前于销售队伍管理上主要面临以下困惑：

困惑1

业务员有四种情况经常令销售经理头痛：

出勤不出工；出工不出力；出力不出活；出活不出利。

简单地说，就是：

业务员虽然出勤了，但可能是于企业里或于市场上的旅馆里；虽然业务员于市场上拜访客户，但拜访效率很低，壹天可能只拜访壹俩位客户；有的业务员虽然很勤快，每天拜访十几家客户，可是成交率很低，只有效率，没有效果，只有勤劳、苦劳、疲劳，却没有功劳；有的业务员虽然销量很大，但成交价格较低或主要销售低毛利产品，回款率低。

困惑2

如何使业务员“变压力为动力，变能力为销售力”？

多数销售经理给业务代表制定了销售目标后放任自流，只让销售人员进行自我控制。

困惑3

业务员“壹放就乱，壹管就死”，对业务员实行的是被动式管理（而非业务员自动、自发、自主地进行自我管理）。

困惑4

业务员的激励机制也是壹个很费心思的问题，许多销售经理过分迷信金钱的奖励作用，且

将金钱作为唯壹有效的激励手段。

关于上述困惑的原因分析如下：

1、销售经理的管理角色错位

多数销售经理是由优秀的业务员提升起来的，他们往往于业务上比较擅长，可是于被提升为销售经理之后，其角色由原来的“业务型”转变为“管理型”了，其主要责任是通过提升销售队伍的能力和热忱来实现销售业绩的倍增。

可是，于现实生活中，许多业务员于被提升为销售经理之后，其角色往往未能做及时转变——虽然自己的职务销售经理，却仍干着业务员干的事情。

销售经理的大部分时间仍是用于跑客户、签单上面，其依然扮演着签单高手的角色，而忽略了对业务员的管理、指导、激励和控制。

结果呢，其往往由“亲自干”最后走向“独自干”，既“不放手”更“不放心”。

由于销售经理的精力和时间有限，他于疲于奔命的同时，就再也没有精力去指导、激励自己的下属，从而使企业业绩的持续提升缺乏后劲；另壹方面，销售经理也往往心有余而力不足，个人容易停滞不前，发展也受到限制。

于上述角色错位的情况下，业务员只能从事程序性的工作，业务员的士气很容易走向低落。

其实，销售经理的价值不于于签了多少单，而于于培养出了多少能签单的高手，于于是否打造了壹支能征善战的团队。

2、销售队伍的心态调整和能力提升

影响业务员业绩的自身因素主要是业务员的心态和能力。

销售工作是壹项挫折感较强的工作，来自市场、客户、上级、同事等外部因素均会影响到业务员的心态，而业务员的心态又直接影响到其能力的发挥。

通常，我们能够将业务员分为I、II、III、IV四类：

I类业务员有冲劲，可是能力不足，能够通过加强辅导和训练，提升销售能力；II类业务员既有能力又有冲劲，是超级业务员，各企业应提升此类业务员于销售团队中的比例；III类业务员能力有余而冲劲不足，属于“出工不出力”的壹类，应努力协助业务员调整心态，激发其将潜能释放出来；IV类业务员既没有能力又没有冲劲，应及时、果断地予以淘汰。

3、销售表单、方案未能善加运用

为了加强销售行动追踪，很多企业设计了各种表格、表单，且

要求业务员填写。

关于表单、方案的运用，重点见2个方面：

壹是业务员是否坚持认真、实事求是填写？

二是销售表单提供的资讯是否得到销售经理的正确运用，且

作为销售经理进行追踪和决策的参考？

仅仅通过表格、表单、方案来追踪业务员的行动是不够的，销售经理仍需要和业务员进行面对面的沟通，以了解业务员的思想变化及业绩未能达成的深层次原因，以便于采取解决问题的正确措施。

4、销售队伍的管理、控制效果不理想

销售经理应该通过各种方式和工具来实施有效的过程管理。

如果销售经理只通过电话来追踪、了解业务员的行踪，可能只能解决“出勤不出工”问题，而不能有效解决“出工不出力”、“出力不出活”问题。

三、销售团队的有效管理

1、加强销售团队建设，提升团队业绩。

许多销售经理不注意团队建设和企业文化的关系。

实际上，企业和销售经理想要建立有效率的团队，就必须塑造追求卓越的企业文化。

企业文化和团队荣枯互为因果。

团队成员之间应该能够取长补短，相互信任，相互支援，同舟共济，变阻力为助力，变助力为合力。

销售经理应有效利用销售绩效评估会来进行头脑风暴，全体业务员均可为某位业务员的客户集体会诊，集思广益，群策群力。

于这种情形下，业务员不再是单打独门、各自为战，而是背靠着整个团队的支持。

2、重新定位销售经理的角色。

销售经理的角色从“超级业务员”回归为“管理者”是销售业绩持续上升的关键所于。

销售经理应扮演好销售团队领队和教练的角色，销售经理应着重做好以下六项工作:

①制定业务发展计划；

②制定业务员职业发展计划；

③制定销售策略和销售目标；

④指导、训练、发展业务员；

⑤评估及选择业务员；

⑥支持销售队伍。

为了有效解决“出勤不出工，出工不出力，出力有出活，出活不出利”的问题，能够针对销售业绩不能达成的问题进行深入分析，透过现象发现本质性问题，从而找出真正的原因所于，且

因地、因人、因时、因事地进行诊断且

对症下药。

该项工作的重点于于正确地设立目标，制定计划，制定奖励政策且

提供支持和辅导，尤为关键的步骤是追踪跟进，详情可参阅表7。

3、实施销售目标管理。

销售目标管理可促使业务员进行自我管理，加强自我控制，使业务员能够从被动、消极转变为自动、自发、自主自控。

销售目标应该体现循序渐进的原则，利用渐进式的目标管理系统能够使业务员于最少的监督之下创造出最佳的销售业绩。

◆所谓渐进是指制定壹系列连续的目标。

比如，每个季度均要于前壹个季度的基础上达到壹个新的目标，最后于年末达到年度最终目标。

◆日常目标包括完成销售额、把费用控制于计划内、增加潜于客户等。

◆创造性目标就是给业务员增加压力，提高目标，促使其最大限度地发挥自己的潜能。

◆于制定目标时，应该设定俩种目标范围：

现实目标；理想目标。

◆概括而言，于制定目标时，应考虑以下问题：

①你想于年底达成什么样的成果（年终目标）？

所有季度目标均应服从于年终目标。

②要取得这些成果，你面临着哪些障碍？

③你的销售区域有哪些优势和不足？

④如果本期（季度）目标未能顺利达成，这对实现最终目标有何影响？

⑤于上期（季度）完成的目标之中，哪些是渐进式的？

⑥你是如何取得这些进展的？

⑦对于上期（季度）没有完成的目标，你是否有别的办法能够弥补？

4、加强对业务员的培训和指导。

以会代训、陪同拜访、联合拜访均是有效的方法。

销售经理应尽力和业务员进行“壹对壹”的沟通且

提供指导，应该针对业务员自身的优缺点且

结合市场和客户的特点对业务员给予辅导，双方能够共同讨、拟订改善方案和行动计划。

此外，销售经理仍需要进行追踪管理，且

定期检查进展情况或制定下壹步计划。

再者，销售经理也能够陪同业务员进行联合拜访。

于联合拜访过程中，业务员充当主角，销售经理则充当教练这壹配角角色。

于联合拜访后，销售经理应进壹步分析、检查业务员于拜访客户行动中的表现，且

指出有待改进之处。

只有通过持续的改善跟进循环，你才能不断提升销售团队的整体销售能力。

5、士气提升和能力提升双管齐下。

应该加强企业文化建设，设计企业远景。

经理和业务员应该保持良好、有效的沟通且

制定行之有效的激励政策，以强化团队精神且

确保业务员保持旺盛的斗志和进取心。

销售经理仍应该注意开发业务员的潜能，使业务员的能力和业绩能获得同步成长。

6、公正、客观地进行业绩评估，尽量将考核指标量化、标准化。

比如，能够制定以下目标且

进行考核：

①销售目标达成率

②毛利目标达成率

③应收帐款回收率

④每天平均访问户数

⑤客户数量

⑥产品比例；等等。

7、提升销售会议效率和效果

通常，对业绩评估可采取定量、定性俩种方法：

壹种是根据企业的奖励政策进行考核，这是壹种定量的方法；另壹种是通过销售会议对业务员的绩效进行定性分析评估，研讨绩效未达成的真正原因，且

研究、拟订改善对策。

召开销售会议是销售经理需要投入大量精力来做的壹项工作，任何壹位优秀的销售经理均应该高度重视这项工作且

致力于提高其效率和效果。