《知识管理》作业及答案0505教学文案文档格式.docx
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障碍之三：
大家都知道学习的重要性，但是员工唯一能得到回报的是他们的工作业绩。
如果有组织的知识分享被看作是一件“好事”，但是，在员工的角度看来，他们最关心的只是完成眼前的硬性任务而已。
障碍之四：
公司将职业管理职责推委给个体。
尽管今天的员工都积极地管理起他们自己的职业生涯，但是公司仍然需要共同承担此职责义务，和员工一起交
流分享公司目标，教授员工如何掌握新的技能。
6.比较知识管理和信息管理的差异？
从信息到知识是一个递进的过程，信息与知识是两个不同的实体。
由计算机系统产生的信息无法解释人类潜在的行为。
信息是特定应用环境下的数据，而知识则是具体环境下的信息，知识一方面可以是信息中最具价值的那一部分信息，另外需要说明的是，知识并不是简单地存在于信息集合中，而是存在于人类的头脑中。
知识更是指是人们所真正需要的那一部分信息。
从信息到知识是一个由低层到高层的过程，在较低的层次上，大部分的工作都是用机器来完成，以实现信息的价值。
而在较高层次，则迫切需要人的判断力的参与，以实现知识的价值。
7.知识有两种分类方法，各是怎么划分知识的？
显性知识:
以文字、符号、图形等方式表达的知识。
隐性知识:
未以文字、符号、图形等方式表达的知识，存在于人的大脑中。
8.知识管理与知识资本之间的关系如何？
知识资本是社会经济发展到一定阶段的产物。
以各种知识形态表现的资本即为知识。
它包括在产品和服务的创造过程中所有知识性和技术性的投入。
知识资本分为广义的知识资本和狭义的知识资本。
9.试举例说明知识的生产活动？
“知识生产管理”指的是通过组织化的知识生产手段，利用知识生产的设施、技术、工具、人力（脑力），为了将原始的知识、数据等知识生产“原料”稳定、高效的“转化”为能够解决客户问题、能够为客户所接受并为此付费的知识产品，而建立起来的管理体系以及以通过这个管理体系对知识生产过程所进行的各项管理活动。
10.知识传递有哪些障碍？
语言障碍,语言是交流的主要工具，人类使用成千种不同的语言（世界上确认的独立语言约3000余种,使用人口为一百万以上的语言177种）,造成了语言障碍。
检索障碍 社会信息量，尤其是科技情报量的激增，学科的分解和交叉，不同的专业语言造成了情报的检索障碍。
政策障碍 出于国家或集团各自的利益，运用行政手段对情报流通设置的强制性限制和规定造成了情报传递中的政策障碍,
社会心理障碍 由于社会成员在民俗、感情、价值观念、学派、威望、知名度等诸方面的差异，常常出现种种倾斜的偏态心理，俗称社会"
马太效应"
。
11.举例说明哪些知识是显性知识，哪些是隐性知识？
12.传统的企业管理和知识管理差异体现在哪些方面？
从目前知识管理和内容管理实践的企业或机构来说，它们还是存在很大的差异性。
在内容管理领域，目前主要是政府、媒体、事业单位等，就实施的内容而言主要还是网站内容的管理；
而知识管理主要还是面对企业，在寻求与企业现有管理架构，IT应用系统结合方面实现企业价值增值，在具体实施方面重点关注企业知识的梳理，知识和人的关联，人与人的关联以及和企业业务的融合。
13.简述知识资本的构成？
广义的知识资本量是指以人及其知识成果为载体所凝聚的知识资本总量。
它包括人力、管理、技术、经验及其成果等要素。
14.企业文化在知识管理中的地位和意义？
优秀的企业文化是决定企业有效知识资产形成及合法知识资本运营的最基本保障：
是知识资产和资本管理规范化、法制化的前提和基础，其根本作用不可低估。
15.如何构建一个组织的知识文化？
企业文化结构是指企业文化系统内各要素之间的时空顺序，主次地位与结合方式，企业文化结构就是企业文化的构成、形式、层次、内容、类型等的比例关系和位置关系。
它表明各个要素如何链接，形成企业文化的整体模式。
即企业物质文化、企业行为文化、企业制度文化、企业精神文化形态。
16.简述知识管理产生的背景？
1、知识密集型企业在整个经济结构中的比例增大
2、企业竞争环境的变化
3、知识资本的增值成为新的经济增长点
4、知识运营是产品和资本运营成功的基础
5、企业知识增值需要有效的知识管理机制
6、信息基础为知识管理提供良好的平台
17.为什么知识的融合能促进知识的创新，怎样才能促进知识的融合？
评价一个企业的技术创新能力主要包括4方面指标：
一是潜在资源，主要包括人力资源存量和经济资源存量；
二是活动评价，主要包括研发经费投入占产品销售收入比重等；
三是创新产出，包括拥有发明专利数量及比重、新产品销售收入比重等；
四是创新环境，如财政资金、金融机构贷款在科技经费中的比重等。
可见，提高知识产权意识及产出、管理、运用、保护能力，是自主创新各个环节中不可或缺的关键内容。
18.知识的生产有哪些活动，各是怎么运作的？
（一）生产系统的构成要素
生产系统是企业大系统中的一个子系统，是支撑企业生产过程运行的物质基础，生产系统由系统的硬件和软件两部分组成。
生产系统的硬件通常是指生产场地、厂房、机器设备、工具器具、运输车辆、通讯设施等。
它构成生产系统的物质形式。
生产系统的软件指的是生产组织形式、人员配备要求、工作制度、运行方式以及管理上的各种规章制度。
用户的需求：
品种款式、质量、数量、价格、服务、交货期、环保与安全。
相应地对企业生产系统提出了创新、质量、柔性、继承性、成本、按期交货和环保与安全。
（三）生产系统的组织形式
1.生产工艺专业化
2.产品对象专业化
19.如何评估企业的知识资源？
企业的知识资源是指企业拥有的可以反复利用的，建立在知识和信息技术基础上的，能给企业带来财富增长的一类资源。
它通常包括3个方面：
企业创造和拥有的无形资产（企业文化、品牌、信誉、渠道等市场方面的无形资产；
专利、版权、技术诀窍、商业秘密等知识产权；
技术流程、管理流程、管理模式与方法、信息网络等组织管理资产）、信息资源（通过信息网络可以收集到的与企业生产经营有关的各种信息）、智力资源（企业可以利用的、存在于企业人力资源中的各种知识和创造性地运用知识的能力）。
20.如何实现企业隐性知识转化为显性知识？
（一）社会化阶段
社会化阶段是指从个体的隐性知识到另一个体隐性知识的传播过程。
这是人类知识传播最古老也是最有效的方式。
在知识管理的过程中，我们不遗余力地将隐性知识通过信息技术显性化,但总有部分有价值的隐性知识难以实现转化，通过隐性知识的社会化阶段将隐性知识进行传递、共享及创新，增强组织的竞争能力，已成为企业知识管理中非常重要的环节。
这一过程中，参与者不使用语言也可以从别人那里获得隐性知识，如徒弟仅凭经验、模仿和实践就可以学会手艺。
（二）外化阶段
外化阶段是通过类比、隐喻、假设、倾听和深度谈话等方式将隐性知识转化为容易理解和接受的形式。
将隐性知识转化为显性知识是典型的知识创新过程。
人们将自己的经验、知识转化为语言可以描述的内容，是从感性知识提升为理性知识，将经验转变为概念的过程。
知识显性化的目的在于知识的共享，通常情况下，只有那些具体的、操作性强的或常规的知识才可以进行传播，深层次的知识则不易为他人获得。
因此，实施知识管理首先要采集和加工可以显性化的隐性知识。
（三）组合阶段
该阶段是隐性知识到显性知识的转化，是一个建立重复利用知识体系的过程。
它重点强调的是信息采集、组织、管理、分析和传播。
在这一过程中，信息是在不断聚合过程中产生新的理念。
私人知识并不能直接共享，可以进行传递的仅仅是知识中的有关观点和信息。
他人在接受信息后，要对其进行深入地感知、理解和内化，然后才能形成自己的新知识。
企业将从个体员工收集到的显性知识通过加工整理，形成一般的显性知识，最终浓缩为企业的核心知识，员工可以方便的吸收和使用，以实现组织的正常运营。
（四）内化阶段
内化意味着新创造的显性知识又转化为组织中其他成员的隐性知识。
显性知识隐性化的目的在于实现知识的应用与创新。
知识的创新与应用是知识管理的终极目标，组织能否在竞争中占有优势取决于组织能否充分利用组织的知识，能否不断地创造出新的知识，进行知识的更新。
经过内化阶段，组织竞争力得到提高，知识管理完成一个基本循环。
在上述四种转化过程中，隐性知识向显性知识的转化是核心，是知识生产的最直接和最有效的途径。
员工个人的隐性知识，是企业新知识生产的核心。
如何有效地激发个体的隐性知识，避免转化过程中的障碍，增加四种转化方式的互动作用，将影响公司的新知识产生水平。
21.知识地图在知识管理中的作用是怎样的？
知识地图是知识管理实现的重要手段。
根据左美云（2002）的定义，知识地图是一种帮助用户知道在什么地方能够找到知识的知识管理工具。
李素琴（2002）认为，知识地图是一张表示企业组织有哪些知识及其方位的图片，它是知识存在位置的配置图。
（乐飞红（2002）认为，知识地图是利用现代化信息技术制作的企业知识资源的总目录及知识款目之间关系的综合体。
（李志强（1991）认为，知识地图可以是某个部门或某个成员拥有什么知识的导览，也可以是在何处可得到何种信息的查询系统。
它描绘一个组织系统中的知识存量、结构、功能、存在方位以及查询路径等。
同时知识地图还应该广泛采纳现代信息管理技术作为支持手段。
22.IT企业如何实现知识共享？
一、信息平台的建设
二、建设有利于知识共享的企业文化
三、构建相应的组织结构
23.知识编码应该遵循哪些基本原则？
编码知识有三大特点：
1、严密的逻辑上的表达，甚至可以用符号来表达。
2、可以脱离人而存在，U盘、磁带、光盘、纸张、书本等。
3、因为它有严密逻辑的表达，因为它可以脱离人而存在，所以编码知识可以在后天获得，以及可以交流，可以共享。
24.知识如何分类，各是怎么划分的？
25.简述知识转化的四种模式。
知识转化是知识管理领域的术语。
野中郁次郎将显性知识和隐性知识之间的相互作用和变化称为knowledgeconversion，即知识转化。
他提出，知识的转化要通过“Socialization（社会化：
从隐性知识到隐性知识）”、“Externalization（外化：
从隐性知识到显性知识）”、“Combination（连接化：
从显性知识到显性知识）”、“Internalization（内化：
从显性知识到隐性知识）”四个过程来完成，简称SECI。
26.知识资本的引入会对企业的运营带来哪些影响？
知识经济时代，企业的价值构成仍然由活劳动和物化劳动组成，但知识改变了劳动的形式与内涵，使之上升为以知识为基础的劳动。
第一，知识直接作用于劳动，使劳动发展为脑力劳动、智力劳动的形式，劳动和知识的结合形成劳动的知识化。
第二，知识既是劳动对象，又是劳动资料，是企业生产创造价值的日益重要的条件。
第三，知识及知识资本成为价值形成的一项重要决定因素和生产前提条件是由知识决定的，而不是物质形态，作为知识劳动结果的知识产品的使用价值也是知识。
在价值构成一般形式上，知识劳动的价值仍然可以用“C+V+M”表示，但创造价值的劳动本身已经同工业经济时代有了质的变化。
其中“V+M”是由知识或知识资本创造的，“C”则是物化的知识创新劳动价值。
所以，无论劳动转移价值还是新创造价值，其价值基础都是知识创新劳动，都是知识资本的产物。
27.如何建立知识评估的指标体系？
知识评估，为了提高知识管理过程当中内容和专家信息的准确性，LotusDiscoveryServer自动地对文档、人或者场所相关使用信息进行收集和统计、分析，越来越准确地确定内容、分类和专家之间的相关性，从而可以提供给用户真正有用的知识，而不是象传统搜索引擎常常做的那样:
用大量毫不相关的信息来搪塞用户。
28.分析知识管理产生的背景。
29.以你所熟悉的一个组织为例，为其设计一个知识管理方案（提示：
必须包括知识库、知识中心、知识管理基础设施、业务流程管理管理重组、知识管理IT实现方案及知识管理文化等，可以参考清华同方的知识管理方案）。
丰田的知识管理
概述
丰田的生产和管理系统长期以来一直是丰田公司的核心竞争力和高效率的源泉，同时也成为国际上企业经营管理效仿的榜样，例如，作为丰田生产管理一大特点的看板管理已被世界各地的企业所采用。
如今，世界很多大型企业都在学习丰田管理模式的基础上，建立了各自的管理系统，以试图实现标杆超越，像通用电气公司、福特公司、克莱斯勒公司等世界著名企业都加入了这一行列。
但是，令人惊异的是，尽管丰田管理模式已为全球所认同和接受，真正成功的企业却并不多，如今位于日本的丰田公司每天都要接受数以万计的企业高级管理者参观，这些参观者将他们看到的管理方式带到本国后，并没有得到意想的效果，为此，很多人认为丰田管理模式的成功根源于其独特的文化因素。
但事实并非如此，例如同是日本公司的尼桑和本田却并没有达到丰田的标准，而丰田本身却将其独特的管理模式带到了全世界，这其中的代表就是位于美国肯塔基州的丰田乔治城汽车生产厂，该厂自1988年7月开始在1300英亩的厂址上进行批量生产，年生产能力为200000辆Camry轿车，相当于以往美国从日本进口同类型轿车的总量，1991年秋天丰田美国公司引入了全新的Camry轿车，1992年该类型车的供应量为40000辆，销售额将增加20%。
新的Camry轿车属于中等家庭车系列，占有美国所有轿车市场l/3的市场份额，价格平均为$18500，税前平均利润为17%，显然，其经营绩效是十分瞩目的。
分析
由此看来，丰田管理模式并不是因为其独特的日本文化而难以为其他国家的企业所学习，之所以存在管理方
丰田管理模式的14项原则[1]
法难以移植的情况，主要原因在于参观者所看到的丰田管理模式只是其外在的东西，诸如它的活动、连接和生产流等都是较为固定、甚至死板的东西，但是，在这些看似简单的活动和流程后面，却蕴含着丰田公司巨大的柔性和适应性，正是这些看似简单、却颇具柔性的管理特点，造就了丰田公司举世瞩目的经营业绩，也使得他的柔性化生产管理方式--TPS（ToyotaProductionSystem）成为管理中的精髓，并使大规模定制模式下的敏捷产品开发和生产成为现实。
以下从纵（历史发展）、横（管理特点）两个方面来揭示丰田公司JIT管理的奥秘。
"
JustinTime"
这一理念的具体体现
日本汽车工业从其起步到今天经历了一个"
技术设备引进对国产化→建立规模生产体制→高度成长→工业巨大化→强化国际竞争力→出口增大对全球战略"
这样一个过程。
但是，从一开始的技术设备引进阶段，日本汽车工业就没有全部照搬美国的汽车生产方式。
这其中除了当时的日本国内市场环境、劳动力以及二次世纪大战之后资金短缺等原因以外。
一个很重要的原因是，以丰田汽车公司副总裁大野耐一等人为代表，他们从一开始就意识到了，美国汽车工业的生产方式虽然已很先进，但需采取一种更灵活，更能适应市场需求的能够提高产品竞争力的生产方式。
在20世纪后半期，整个汽车市场进入了一个市场需求多样化的新阶段，而且对质量的要求也越来越高，随之给制造业提出的新课题即是，如何有效地组织多品种小批量生产，否则的话，生产过剩所引起的只是设备、人员、库存费用等一系列的浪费，从而影响到企业的竞争能力以至于生存。
在这种历史背景下，1953年，日本丰田公司的副总裁大野耐一综合了单件生产和批量生产的特点和优点，创造了一种在多品种小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产方式即准时生产（JustInTime，简称JIT）。
JIT生产方式的基本思想是"
只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品"
，也就是追求一种无库存，或库存达到最小的生产系统。
JIT的基本思想是生产的计划和控制及库存的管理。
JIT生产方式以准时生产为出发点，首先暴露出生产过量和其他方面的浪费，然后对设备、人员等进行淘汰、调整，达到降低成本、简化计划和提高控制的目的。
在生产现场控制技术方面，JIT的基本原则是在正确的时间，生产正确数量的零件或产品，即准时生产。
它将传统生产过程中前道工序向后道工序送货，改为后道工序根据"
看板"
向前道工序取货，看板系统是JIT生产现扬控制技术的核心，但JIT不仅仅是看板管理。
JIT的目标是彻底消除无效劳动和浪费，具体要达到以下目标：
1．废品量最低（零废品）。
JIT要求消除各种引起不合理的原因，在加工过程中每一工序都要求达到最好水平。
2．库存量最低（零库存），JIT认为，库存是生产系统设计不合理、生产过程不协调、生产操作不良的证明。
3．准备时间最短（零准备时间）。
准备时间长短与批量选择相联系，如果准备时间趋于零，准备成本也趋于零，就有可能采用极小批量。
4．生产提前期最短。
短的生产提前期与小批量相结合的系统，应变能力强，柔性好。
5．减少零件搬运，搬运量低。
零件送进搬运是非增值操作，如果能使零件和装配件运送量减小，搬运次数减少，可以节约装配时间，减少装配中可能出现的问题。
6．机器损坏低。
7．批量小。
为了达到上述目标，JIT对产品和生产系统设计考虑的主要原则有以下三个方面：
1．在当个产品寿命周期已大大缩短的年代，产品设计应与市场需求相一致，在产品设计方面，应考虑到产品设计完后要便于生产。
2．尽量采用成组技术与流程式生产。
3．与原材料或外购件的供应者建立联系，以达到JIT供应原材料及采购零部件的目的。
在JIT方式中，试图通过产品的合理设计，使产品易生产，易装配，当产品范围扩大时，即使不能减少工艺过程，也要力求不增加工艺过程，具体方法有：
（1）模块化设计；
（2）设计的产品尽量使用通用件，标准件；
（3）设计时应考虑易实现生产自动化。
JIT的基础之一是均衡化生产，即平均制造产品，使物流在各作业之间、生产线之间、工序之间、工厂之间平衡、均衡地流动。
为达到均衡化，在JIT中采用月计划、日计划，并根据需求变化及时对计划进行调整。
JIT提倡采用对象专业化布局，用以减少排队时间、运输时间和准备时间，在工厂一级采用基于对象专业化布局，以使各批工件能在各操作间和工作间顺利流动，减少通过时间；
在流水线和工作中心一级采用微观对象专业化布局和工作中心形布局，可以减少通过时间。
JIT可以使生产资源合理利用，包括劳动力柔性和设备柔性。
当市场需求波动时，要求劳动力资源也作相应调整。
如需求量增加不大时，可通过适当调整具有多种技能操作者的操作来完成；
当需求量降低时，可采用减少生产班次、解雇临时工、分配多余的操作工去参加维护和维修设备。
这就是劳动力柔性的含义；
而设备柔性是指在产品设计时就考虑加工问题，发展多功能设备。
JIT强调全面质量管理，目标是消除不合格品，消除可能引起不合格品的根源，并设法解决问题，JIT中还包含许多有利于提高质量的因素，如批量小、零件很快移到下工序、质量问题可以及早发现等。
JIT生产管理方式在70年代末期从日本引入我国，长春第一汽车制造厂最先开始应用看板系统控制生产现场作业。
到了1982年，第一汽车制造厂采用看板取货的零件数，已达其生产零件总数的43%。
80年代初，中国企业管理协会组织推广现代管理方法，看板管理被视为现代管理方法之一，在全国范围内宣传推广，并为许多企业采用。
近年来，在我国的汽车工业；
电子工业、制造业等实行流水线生产的企业中应用JIT，获得了明显效果，例如第一汽车制造厂、第二汽车制造厂、上海大众汽车有限公司等企业，结合厂情创造性地应用JIT，取得了丰富的经验，创造了良好的经济效益。
JIT以订单驱动，通过看板，采用拉动方式把供、产、销紧密地衔接起来，使物资储备，成本库存和在制品大为减少，提高了生产效率，这一生产方式在推广应用过程中，经过不断发展完善，为日本汽车工业的腾飞插上了翅膀，提高了生产效率。
这一生产方式亦为世界工业界所注目，被视为当今制造业中最理想且最具有生命力的新型生产系统之一。
二、"
方式管理方法
以往日本汽车生产商从各自独立的公司那里获得零部件，而单个企业内部的纵向联系又显得不够紧密，因此为了彻底解决这个问题民主高度相互信任和尊重的基础上，丰田公司同它们的零部件供应商建立了牢固的协作关系，这种作关系主要依靠交叉管理、相互融资、技术转移和规定作业区来维系，所以，"
和"
及时供应"
等管理方法能在供应商中到采用。
其结果合理的生产流水线的安排减少了运输费用，使运输中造成的损失减少到最低程度，并大幅度降低了必要的库存作备。
在"
制度下，很多部件一直要等到下一道工序需要前几个小时才生产出来，免去这些库存也就暴露了人员过多、人员不足及机器效率低等早就存在的问题，并加以纠正。
以上这些管理上的变革产生的效果是惊人的，丰田汽车每售100辆因质量问题受到申诉的数量从1969年的4．5次下降到1973年的l．3次，生产效率也大为很高。
三、TPS的管理方法与精髓
丰田管理的一个主要思想就是在保持稳定质量的同时，能够使生产能及时反映市场的变化，并在逐步改善提高的基础上，最大限度地降低成本。
而这种指导思想反映在丰田的发展战略上，就表现为不盲目地进行扩张，或步其他企业的后尘，匆匆进入某一市场，而是稳扎稳打，在充分了解市场和建立起自己完整的供应体系或竞争力后，再当机立断地进入海外市场，无论是他进入美国市场，还是后来进入亚洲，包括中国市场，都表现为这一特点。
当然，丰田公司独特的经营管理意识不仅反映在它的发展战略上，更反映在它的日常管理上，为了全面揭示丰田的管理艺术，特别是以JIT为重要内容的TSP，下面将从4个方面来介绍他的现场作业管理，从中可以使我们对它的JIT有着更深入的了解。
1．员工该如何工作
丰田公司的管理思想中认为，要想实现及时化、质量稳定的生产，就必须从作业活动的细微之处抓起，把所有的工作分化为一个一个相互衔接的流程，并规定好各流程的作业内容、所处的位置、作业时间和作业绩效。
例如，在汽车座椅的安装活动
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