大野耐一的现场管理解Word格式.docx
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夸张地说，就是需要将执着的信念坚持到底。
若是能够自己亲眼证实一下，然后再说同意，并表示“啊！
这点我怎么没有想到”，那样有助于更好地展开工作。
我们需要在展开工作之前，让所有参与工作的人员明白这项工作的目的。
在项目已经失败或者即将失败的时候，如果能从最基本的工序来仔细的逐一检查，一定可以阻止失败的再次发生，也必然会将生产效率提高许多倍。
5潜藏在尝试中的错觉：
这种错觉咋一看很容易被认为是常识，大家要从常识中跳出来是靠问题，曾经有段时间，人们把这种观点称作“不拘泥于常识”。
的确有些错觉是潜藏在常识中的，于是才能让人们才能将它当作一般的常识来做。
首先应该进行一种“意识革命”。
如果不改变人们的思维模式，工作仍然只能停留在现有的水平。
若是不改变从管理顶层到一线人员以及工会的意识、观念和想法，那么怎么能探索出做好工作的新方法呢？
6数学计算的误区：
“只生产能够卖出去的数量”就可以了。
在单位时间内生产10个产品实际上要比生产20个成本更低。
销售价格-成本价格=利润
利润=销售价格-成本价格
销售价格=成本价格+利润
这些公式中所指的生产成本，目的应该在于如何降低，而不是怎样计算。
不管怎样，制造商们都必须要降低生产成本，只有降低生产成本才能产生利润。
需要努力的方向是，为了产生更多的利润，必须对许多工序进行改进。
大家，特别是与IE相关的人还是应该按照公式一的方法思考问题，考虑如何去降低生产成本。
生产成本不是用于计算，而是需要想办法降低。
因此，在做了很多努力之后，是否能够真正降低生产成本，这才是关键所在。
7不要害怕损失机会：
比如说可以先做一批样品，试探性地投入市场，然后根据消费者的反应不断地改进，尤其是在细节方面。
最终正式上市时，消费者们可能就会蜂拥而至，抢购一空。
同样是损失，可实际损失和机会损失的差别很大。
错失了赚钱机会并不会给企业带来实质的损失，可实际损失则无疑造成了一些不利影响，然而这两个概念却经常被混淆在一起。
如果当时进行了需求预测，预计可以卖得出去，而且在我们自己看来这种产品的销路没有问题，可结果确实顾客没有反应，这就属于需求预测的误差。
因此千万要牢记住，不要只想着少赚了多少利润。
我们的思维方式中存在一个误区，认为“没钓上来的鱼往往是大鱼”，把没有得到的东西看得过重，这是由于害怕产生重大损失的缘故，实际上这也是一种错觉。
8限量经营即低成本生产：
在必须减产、减量的时期，单单控制生产成本的要求就是件很棘手的工作，把这种情况下的减产成为“限量经营”。
只生产能够卖出去的数量。
从这个角度来讲，在限量经营的前提下怎样能够使生产成本更低就变得尤为重要。
因此预见公司的利润和损失是非常重要的。
9库存减少，半成品反增：
如果减少的都是材料，那么随后生产必然会陷入困境。
原材料都是库存需要保证的对象，一般来说，材料仓库都被安排在生产部门的旁边，仓库里的东西都觉得是自己的，可以随时拿来使用，如果仓库里的库存减少了，生产部门会感到不安。
应该在价格低的时候买入。
只要买回来就是自己的东西，生产现场想怎么用倒是都可以很随意。
但是如果将这些原本用来以备不时之需的原材料都加工成了半成品堆放在仓库中，那么可能就会有麻烦了。
“限量”，是指不要生产不需要的东西，并不是说所有的东西都要限制。
好不容易降低了零部件的成本，可是经过层层工序，等到组装完成时整机价格反而更高，这就是单纯依靠成本计算带来计算带来的弊端。
10量产就是低成本的错觉：
真正能够通过增产来降低成本的案例非常少，大多数情况都是增产后反而成本更高。
一个工厂的生产能力大体上应该是固定的。
一台机器生产多少产品的时候最经济，这个数量也已经固定了。
若是在生产能力之上，非要完成更多，那么只可能使成本增加。
因此，对于工厂来说，在生产能力饱和之前，确实应该尽可能地增产，哪怕之增产一个也会是成本降低；
可是，如果超过了生产能力，再一意孤行地增加产能的话，一定会是成本提高（大约提高30%）。
在全体员工的努力下，原本花费一个小时的作业，缩短为十分钟，在节约下来的五十分钟里，与其大量地生产单一零件A，还不如针对整个生产计划，穿插着安排一些必要的且数量不多的零件B、C、D、F，这样一来，量少的产品也可以做到成本最小化。
11无效率的动作不是工作：
身为生产现场的管理者和主管，必须能够分清楚哪些动作是无效率的，哪些动作与工作是无关的。
有一项需要通过机器切割来改变原材料外形的工作，可是生产现场的作业人员却在机器的滑槽中堆满了东西，而且还得意洋洋地说，堆了五层都没有倒塌。
问题的关键在于需要有人明确地告诉他们不可以这样做，这才是主管们最重要的工作。
在生产管理中，最重要的任务在于如何抑制过度生产。
工作虽然完成了，但是效率却不高，只会在遭到董事会指责时低头认错，这样的生产管理就毫无价值了。
12农耕民族更偏好库存：
在我们的思维方式中，总是认为应该尽可能多地组织生产。
13减产也可以提高生产率：
事实上，如果在减产10%的前提下，机器运转降低10%也能够满足需求，那么就应该这样做，以减少20%的电力费用。
如果到了产量减少的时期，就不要再使用叉车了，反正因工作减少闲置出很多人手，若是使用这些人手来进行人工搬运，至少可以从成本中扣除叉车的费用。
在不景气的时候，反正有多余人力，自动机床作业，不如也改成人工作业。
14景气时也应该考虑合理化：
这是与生产相关的工作人员们都应该考虑并且为之努力的一个问题。
当然，也可以考虑在减产的前提下生产高价值、高利润的产品，也就是附加价值高的产品。
不过，市场的反应我们却不能够准确的预知和把握。
为了避免“本末倒置”平时就应该有所准备，考虑一旦出现经济不景气时如何应对，这才是真正的合理化。
所谓合理化，应该是在经期的时期，或者说产品有利可图的时期就未雨绸缪，做好准备，如果公司经营真的到了捉襟见肘的地步，可能也只有等待破产倒闭了。
“减量”也是一样，若是到了最后关头才想着通过减去赘肉来改善经营，那么此时已经没有赘肉可减，只能连最重要的肌肉都减掉，这就不能称为真正意义上的“减量经营”。
因此，就合理化的经行而言，关键也是要在景气的时候或者说业绩非常好的时候就采取各种合理化的措施。
为了追求利润，必须通过努力降低生产成本来进行，这样才能提高业绩，获得盈利。
俗话说“穷则钝”，意思是人在贫穷的时候往往想不出什么好的办法。
因此，只有在经济状况好的时候才能激发出智慧的火花。
15准时化生产：
“justintime”（准时化生产），这是丰田生产方式中的独创性词语。
“justintime”想表达的真实含义是：
无论外部供应的原料，还是公司内部供应的原料，如果将他们安排在今天下午一点生产，那么上午十一点左右送货来是最合适的时间，若是供货商上午九点就把原料送来，那么久太早，就不是我们说的“justintime”了。
“justintime”是指刚刚好供应生产需求，如果太早也就会带来很多麻烦。
日本的横滨语是指那些讲英文、日语等文字混合在一起来表达意思的词语。
16丰田佐吉翁的“自働化”思想：
我们思考的问题是，在投入同样劳动力的前提下，怎样才能够生产更多的产品。
17以提高十倍以上的生产率为目标：
唯一的解决办法就是思想意思的转变。
各个零件均是完成之后立即送来。
只要能够做到“justintime”，就可以提高三倍的生产率。
其实只要改变观点就可以如此简单地实现。
省力化是指通过一些机械设备来减少生产现场的人手。
18超级市场方式：
从整个工厂来看，当机器正常运转时，与作业人员就没有什么关系，而当作业人员们有何动作时，就表示机器出现故障。
这就是丰田生产方式最基本的理念。
在1952~1953年的时候，大野耐一开始推行“超级市场方式”。
就像顾客到超级市场中购物一样，后道工序与前道工序之间也是只针对需要的物品购买的数量，这和“justintime”的观念不谋而合。
这种购物方式使顾客在选购商品时可以考虑家里冰箱的容量以及自己的经济状况，结过日子就过得很经济，可以说这是最讲究生产率的方式之一。
各个零件部门一旦完成生产，就自作主张地送到共产来。
看似服务很周到，其实根本不考虑这边是否需要或者需要多少数量，这就导致了组装线附近经常堆满大量的零件，可以说这是非常不经济的工作方法。
前一道工序到底准备多少数量的零件才合适？
应该是后一道工序取走的数量。
如果取走十个，那么在他们下次来之前生产好十个就可以了。
19丰田独创的“看板方式”：
丰田使用一种被作业员们称为“看板”的传票，如果取走10个，就在上面写好，接着就可以当做这条生产线的生产指示，意思为“请生产10个”。
必须缩短换模时间，因为若是花费了一个小时生产一种零件，可是又需要另一种零件的话，就无法实现“justintime”，所以必须缩小批量，而缩小批量必须依靠快速换模来实现。
甚至可以说，只要换模的时间缩短了，就可以达到“justintime”的理想。
后一道工序在需要的时候去前一道工序去取，这就是“justintime”的意思。
20从巴西工厂学来的换模锻造方法：
在实际推行“justintime”的时候，首先面临的问题是换模，因为在缩小批量方面，最难实现的就是锻造，至于铸造就相对容易得多，只需要消除作业员们普遍认为的同一个零件连续作业效率更高的错觉即可。
在机器外部可以做好冲压模具的准备，也就是外部准备，然后快速换模，这样几分钟的时间里就可以生产出产品。
还有锻造时因为有烟灰飞散的问题，可能引起火灾，因此无法使用导向定位架，但是如果不使用导向定位架，第一个产品肯定会有问题，所以我们建议还是要装导向定位架。
不过，导向定位架可以只在换模的时候才放上去，锻造时立即拿开。
外部准备之后，先加上导向定位架，而且高度也尽量在外不调好，然后再换模具，这样就可以保证第一个产品没有问题。
在溶解方面，先把相同的部分溶解好，再分别加入各种材料所需的添加物，这样就可以达到少量生产的目的。
其实这种生产方式可能更适合中小型企业的经营和运作，如果公司的产量很大，即使不使用这种方式，也可以很好地控制和降低成本。
21合乎道理才能称为“合理化”：
如果实验的结果好，我们就继续；
如果结果不好，就立即改变。
例如早上发出了命令，提出了一些要求，可是到了中午去检查的时候发现结果并不好，这时就应该立即改变，不一定要等到“朝令夕改”。
丰田经常去日产汽车公司参观，作业员们每次回来，都只是简单地汇报日产是怎样怎样做的，大野先生告诉他们说，请想出比日产更好的方法吧，如果只是去参观、效仿，那么就失去了学习的意义。
其实越是没有什么特别的做法，越是让第三者感到理所当然，就越说明它们的生产线设计的非常合理。
如果你有机会到工厂去参观，若是感觉新鲜特别，事实上可能并没有什么大不了，反而是那些平凡的，甚至让你怀疑没有参观价值的地方，可能才真正进行得很顺利。
越是简单的事越难做到，因此，所谓的合理化，就是说应该做的合情合理，不会让别人感到惊讶。
一旦完全实现合理化，就会让人感觉到一切都简单易行、顺理成章，因此，不要把合理化想得过于困难。
22机器应该能够随时被停止：
所谓“自働化”，就是指机器可以在不良品出现的时候及时停止，也就是说阻止不良品的出现。
让机器随时停止的想法源于“自働化”思想。
即使工厂里的机器没有自动停止装置，也应该依靠作业员们来实现。
传感器不能发挥作用，这时就必须依靠作业员，要求他们在发现异常的时候按下停止按钮，这样一来，普通的生产线也就“自働化”了。
其实最重要就是作业员们明白什么情况下需要停止，以及停止后应该怎样查找问题，考虑对策。
“自働化”的第一步就是如何停止，如何在检测出不良品的同时让机器停下来。
最后的关键还是落在了怎样让生产避免停止的问题上，这样以来也促进了产品的改善。
安全和品质可以说是生产的根本。
不良品的出现会导致成本的增加，因此降低成本的最基本方法就是做好品质管理。
23怎样以低成本生产：
只生产必要的数量，不能因为还有原材料就继续生产，只需要100个却生产了120个，这对公司来说必然是损失。
虽说只生产必要的数量，但如何把这些数量看做一个过程，并且让作业员们在这个过场中充分地投入工作，这才是问题的关键。
丰田生产方式的根本理念就是“必要的产品，只在必要的时间生产必要的数量”。
应该尽可能地降低成本，这样就不会给人“已经完成了”的感觉。
如果把“最低成本”当成首要目标，就可能会出现生产过剩、生产不足、生产时机不当等问题。
前面提到的限量经营，也正是以一定的生产数量为前提，在这个生产数量下追求成本的最低。
24不引进时下最流行的机器人设备：
最重要的问题是如何降低成本。
如果脱离了这个根本，觉得只要通过引进机器人设备或者自动化实现高性能化就好，这就太可笑了。
可是，大多数人只是认为引进机器设备可以提升企业形象或是减少人工，至于成本是否会提高则不是很关心。
若是基于需要，确实需要发展自动化和机械化，那是合理的；
可是如果没有这个需要，就应该慎重决定，这非常重要。
引进机器人设备，首要的需求因素应该是降低成本。
其次就是针对危险性很高的工作，即使会在某种程度上牺牲成本，出于人权的尊重，还是应该采用。
若真是因为人手不够，与其增加人手倒不如引进机器人设备，通过成本核算很容易得出结论。
不过，若是因为高龄化而改用机器人设备，并且高龄的作业员们去管理机器人设备，那么就会使成本增加了。
25工作就是和下属比智慧：
在领导许多下属工作的时候，一方面应该严格要求，另外还有一个很重要的方面，不是发布命令或指示，而是和下属比智慧。
在下达一个命令或指示的时候，自己必须首先接受。
并且，管理者们在和下属比智慧的过程中如果输了，就应该爽快地承认。
不过，当上上司以后，总是难免将自己的想法、愿望当做指示或命令传达下去。
应该与下属同甘共苦，一起考虑解决问题的办法，并且尽可能地多为他们提供建议。
下属们可能会提出他们经过尝试失败了，这时，身为上司应该为他们提供一些建议和思路，帮助他们尽早走出困境。
在他们成功时，就应该夸奖说你们做得非常好，这么好的主意我怎么没有想到等等，总之，需要从对方的角度出发来思考问题。
最重要的还是需要增加自己的学习内容，或者说自身修养，也就是要考虑怎样领导下属，这点往往不太容易被理解。
应该根据对方的性格改变自己的态度。
若是下属们真的服从了命令，我们就必须负责到底。
应该时刻以现场为主，对于留下来帮助的人，真诚地感谢他们的帮助，并尽力给以回报，否则他们随时都有可能离职。
26没有主管的事务现场：
所谓“主管”，最重要的就是必须懂得怎样指导工作。
作为管理者，具备丰富的专业知识即可，可是主管们不仅需要专业知识，而且需要具备指导工作的能力，否则就不能够称为合格的主管。
在生产现场或是事务现场，最重要的是培养优秀的监督人员。
真正的合理化，根本不可能以某个班长或者经理是不是带领了很多下属、是不是做了很多工作为衡量标准。
27合理化要不断的进行：
无论何时，生产现场都仍然有继续进行合理化的空间，只是拿付出的努力与合理化的效果相比，其比值减小了而已。
到了改善的最后阶段，不管怎样努力也很难提高。
我们可以从另一个角度——均衡化（均衡化生产是相对批量生产而言，即把所需产品种类与数量均衡地进行生产）的角度来考虑问题，在均衡化方面一定有继续改善的空间，比如调整顺序就会得到更好的效果。
真正的合理化应该是设法使用更少的作业员去完成产品的生产任务。
从整体出发配套生产才是最重要的。
若是从实际完成的效果来看，不难发现实际上这种做法的成本更低。
如何控制的一系列生产流程，这才是生产管理的内容。
“只卖好卖的产品”这实际上很简单，根本没有人们想象的那么难。
需要从配套生产的角度出发组织生产，生产过剩经常会带来很多麻烦。
不过，由于这点无法有计算得出，所以很容易被忽视。
生产过剩或生产过早，实际上不仅仅是浪费的问题，而是对公司的损害，从这个观点来看我们还有许多可以进行合理化的地方。
不过，如果单纯地依靠会计计算，往往会认为已经非常合理，已经没有可期待进一步改善的空间了。
因此，与其汗流浃背地生产120个产品，还不如生产100个对公司来讲获利更多。
如果真的有多生产20%的能力，公司就应该反省是不是人手过多了。
28困境激发智慧：
管理者应该做的是不断地检验现在的工作，只有通过不断地检验才能激发出智慧。
只有在困难时才能迸发出智慧的火花。
所谓“比智慧”，具体说来就是如何让下属们感到身处困境，甚至于感到生死存亡，这时才会相处最好的办法。
这是应该十分肯定地说“不许说做不到！
”，这样才可以激发他们的潜力和智慧。
管理者们也必须参与其中，大家共同奋斗，一起思考摆脱困境的方法。
要努力成为受人尊敬和爱慕的上司，无论下属是男还是女，都能够对我们发出的命令言听计从。
应该经常在生产一线露面，尽量拉近和下属的距离，免得她们总是以打电话为由来逃避。
可是如果希望真正做到在领导视察时下属都亲切地欢迎，就必须认真地思考让他们不假装打电话的方法。
29成为值得信任的“亲人”：
在生产现场对主管们发火，却可以引发作业员们对自己顶头上司的同情，这样一来，他们的监督管理工作也就更容易进行了。
批评的一般都是一些无足轻重的小问题，即使很大声地责骂，他们也不会感到难堪。
当众批评，一开始谁都会不高兴，可是当他们发现自己的领导力由此增强了之后，自然就会欣然接受了。
生产现场需要的是长期的患难与共，因为现场都是直接从事生产的一线作业员，要想让他们卖命地工作，没有值得信赖的上司不行。
假如他们的顶头上司是组长，那么组长就不应该经常更换，如果需要将组长提升为科长，也应该让其继续负责原来的生产线，给其更广的权力范围，这样才会取得作业员们的信任。
如果顶头上司每个一两年就更换一次，作业员们就会觉得没有人值得信赖，没有人给他们撑腰。
身为上司也一样，如果经常更换职位，也会失去下属的信任。
管理者们到生产现场检查的时候，一般会提一些意见，这样作业员们才会觉得管理者们了解生产，为他们着想，他们就会期待管理者们下次的到来。
有了这种期待，之后他们就会主动要求管理者们提意见，并按照管理者们的意见努力工作。
若是检查工作的时候一言不发，作业员们就会觉得这个管理者什么也不懂，来了也没关系，他们就不可能十分努力地为你工作。
作业员们一般都站着工作，不要看到他们坐下休息一会儿就打发牢骚，只要不妨碍工作，反而应该劝他们做下来操作。
这样他们的心情会更加愉快，而且会到处宣传自己的上司有多么好，多么体谅大家。
305S（整理、整顿、清扫、清洁、素养/教养）：
教养必须从身边的小事做起。
教养就是需要上司或者长辈们对错误的地方加以批评，如果大家都视而不见或是缄口不言，那么根本就达不到效果。
31改善应该按顺序进行：
所为作业改善，就是能够让现有的设备更好地发挥作用。
在改善的过程中，首先需要考虑的不是购买设备，而是最佳的工作方法。
应该找出让现有设备更有效运作的方法。
在引进机器人设备之后，如果只是想着这下可方便了，机器人设备可以代替我们的工作了，自然不可能最有效率地加以利用。
正确的做法应该是，先了解目前机器的利用程度，然后再去考虑有没有让旧机器更好地发挥作用的方法。
其实，越是先进的机器，操作往往越复杂。
改善其实有很多种形式，包括作业设备、设备改善、工序改善，等等。
首先要进行的是作业改善，之后才依次为设备改善、工序改善，改善应该有先后顺序。
首先要改善作业方式，如果稍微改动一下工作方法就可以效率更高，这是最理想的结果。
在确定没有进一步改进的地方之后，才可以开始考虑是不是需要更换机器。
有些新设立的工厂喜欢招募新人，因为工厂里使用的全部是新机器，所以即使是外行人很快熟悉，不过，他们却只能被机器牵着走。
必须要具有通过各种努力让现有机器性能更好的决心，如果只有在厂商的指导下照着说明书学会了操作方法，那还远远不够。
最后是工序改善，即可以通过调整各项工序之间的顺序来提高整体的工作效率。
一般来说，工序都会分成几个阶段，比如第一阶段该做什么，第二阶段该做什么，这些都需要提前确定安排好，一般都把检验工作放在最后进行，但是提前发现并剔除不良品，总比让它们一直往下走要好很多。
品质融于生产过程中，如果能在必要的地方做好检验工作，那么就不必等到工程的最后才发现不良品，或者说到工序的最后阶段只需要重点检查某些部分即可。
如果作业员们可以边生产边检验，那当然是最理想的。
工序改善并不是等待技术人员的命令，盲目地跟着执行，这样就失去了作业改善的意义。
在作业改善的同时，也应该随时想着调整工序会不会更好，或是能否在进行某道工序的时候顺便进行其他工序等等。
“多机作业”，即一个作业员负责多台机器，这也是丰田生产方式中的一个基本理念。
究竟是机器在工作，还是作业员在工作，这点必须明确地区分开。
人有人的工作，机器有机器的工作，必须首先将二者明确地区分清楚。
“多台持有”，是指加工时把同类或类似的机器设备或工序来进行布局，让作业员能同时进行复数作业。
32可动率与稼动率：
所谓可动率，正如其字面上的含义，即机器可以正常运转的比率。
所谓稼动率，就是在没有工作的时候不要让机器空转，因为没有一点效率。
在谈到可动率时，还应该考虑的一项重要内容就是“保养”。
养护机器，保证没有故障，这样才能够让其在需要的时候可以随时开动。
应该尽量缩短换模时间，这样就提高了机器的可动率。
应该在机器运转正常时就做好维修保养，免得关键时刻派不上用场。
在经济高速增长的时期确实如此，与其让旧机器慢吞吞地工作，还不如将它们报废，引进最先进的机型。
最好的方法还是努力降低成本，提高生产率以及国际竞争力。
针对既定的需求数量，努力地追求最低成本才是企业的生存之道。
将原有的机器改造，让它们达到与尖端机器同样的工作效率，这样才可以保证不会被挤出行业。
现在企业随着自动化的发展，间接生产部分已经超出了直接生产部分。
因此，如果只依靠极少数作业员提高
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