商业模式持续创新.docx
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商业模式持续创新
商业模式持续创新
吴伯凡：
今天是沙龙，一个是不是演讲会，所以要轻松。
第二个是说话的人尽可能多，而不是变成独角戏。
我就当个临时的串场人吧，提问陈老师，提问大家，大家有什么问题可以反馈到我这来，问在座一些特别想跟你一起对话的老师或者企业家。
我们第一场对话的，对话有点问题，其实是一个交流，一个会谈吧，一个开放式的谈话。
关于商业模式创新与战略转型的话题。
这个话题可能说起来有点老，我因为今天这是开始，跟这个对话无关的我做一点介绍。
我们为什么会关注商业模式，商业模式这个话题，我们在关注这个话题的时候，很多国内的一些媒体还没有注意到这样一个概念和有关商业模式的现象。
这些年谈的已经比较多了，去年曾经发生过两个大企业都在搞商业模式大讨论，广东的美的集团，在他们的美的人报，内部的报纸上连篇发表，每一期都发表了各种各样的关于商业模式的探讨、对话，由他们的董事长何享健亲自下批示，一定要把这个话题谈深、谈透。
原因就在于在此之前海尔提出了所谓商业模式转型，其实外界知道的并不是太多，大致的意思好象是说海尔应该更多的去从事制造以外的那些业务，而不是做一个单纯的制造型的企业，这里头其实这两家在中国规模都非常大的，去年美的的规模，销售额已经超过1000亿了，海尔也差不多。
这样大的企业关注商业模式，过去是一些找风投，找PE的小企业谈商业模式，现在大企业也关注这个话题。
原因就在于我们处在战略转型期，一个是中国的企业开始转型，第二个中国企业有的已经做了十几年、二十几年，突然发现我卖的到底是什么，这存在一个问题，过去这不是一个问题，过去卖的什么，我卖的就是美的家用电器，我就卖食品，实际这个问题再往深处一问的话就不是那么简单。
我们发现商业模式不约而同的大企业和小企业都开始关注这个问题，我们很久以前就讨论商业模式，到2008年我们就举办首期的最佳商业模式评选，我们后来从几十家企业里头评了十家企业，那次由于是第一次，我们更多是主动的去识别一些企业，而不是报名，因为那个时候大家还不知道我们有这个活动，其中我们特意评了一家企业，后来我们发现这个企业非常厉害，在我们关注之前没有一家媒体关注这个企业，后来我们看到这个企业的商业模式的确非常的特别，我们就把它写成了一个案例，后来也让它参加我们这个评选，后来也得了奖，再后来就到了2009年9月份的时候，这家企业成为中国创业板28家第一次上市的企业里第一个过会的，第一个通过证监会的这家企业。
这家企业可能在座的有的朋友听说过，有的还没有听说过，但这家企业的的确确是，它过会是非常非常的顺利，原因后来他们的老总跟我讲，我们对他们商业模式的梳理，使得他们在跟各投资方，跟监管部门在沟通的时候非常的顺畅，而不是从头到尾在讲一个很长的，可能有时候还讲不清楚的一个故事，能够简明扼要的把这个商业模式告诉人家。
所以这一家企业参加我们这个评选，对我们后来特别有鼓舞，因为发现这个评选对企业还是有用的。
第二年的评选当中也有两家公司在获得我们最佳商业模式的奖以后上市，一家叫七天，大家可能听说过，这是在美国上市的一家中国企业，上的不是纳斯达克，是纽交所，美国的主板。
第二家企业是雷士照明，今年的5月20号，我们第二届商业模式给它评奖的。
我们通过跟这些企业的接触以后我们发现，我们识别一个企业的战略，识别一个企业的商业模式，对于识别一个企业来说是非常非常重要的。
而且这个不是外面的人要识别，而是说你自己真的要想清楚，过去我们在讲战略，现在这些小企业更多在关注商业模式，所以今天我们就把这个话题先聚焦在商业模式跟战略之间的一种关系上。
我请教一下陈老师，在您的理解当中，商业模式跟战略之间的关系是什么样的？
陈玲珍：
我想刚才吴主任给大家关于背景的介绍，我自己先说一下我对于所谓的商业模式的评选，比方说最佳商业模式这么一个概念。
我觉得这还是有意思的一个提法，因为事实上在不同的时间，在不同的地点，所谓的最佳商业模式，它其实是很难评段，它是因时因地制宜的一种情况，中国改革开放30年发展进入了不得不变的一个发展阶段，所谓不得不变的发展阶段是否就意味着最佳商业模式，我觉得是值得我们探讨的。
但是有一点我觉得可能是重要的。
就是事实上人类整个的历史推动，是靠着人类不断创新的这样的精神，它才得以向前推动。
如果我们从整个大的历史发展跟社会的发展来看，我们把它聚焦到在商业上面来说，商业模式的不断创新应该是我们在座所有人都关注的，到底什么样子的商业模式在今天的中国社会会是最佳的。
待会儿周长辉教授可以说，他是我们案例中心的主任，他做过相关商业模式跟战略的研究，周老师肯定还有很多要说的。
我先就我过去的经验，刚才主持人业介绍了一下，在麦肯锡有十几年的经验，在这个过程当中还是看了很多国内企业的发展轨道，我从1990年开始，差不多1992年开始，麦肯锡在中国还没有办公室以前，我就在国内，还有在整个亚洲地区工作。
我其实觉得整个中国的商业环境里面充满了有创意的，各式各样的商业模式的创新。
创新的方式包含它从针对的客群，它始终的渠道营销的模式，这些大家都耳熟能详的，一直到有一些出乎大家以外的创新，像QQ这些。
比如电信行业中国在全世界使用短信是最多、最大的一个国家。
这些东西它的创新，你说它真的是没有人做过吗？
不是没有人做过，但他是因为在中国的这片土地上面，他用了非常符合中国民情的一种方式，然后创造出新的模式。
所以我从这当中我觉得我能看到的，我觉得是这些所谓我们讲这些企业家，他不是在用一种特别有意识的战略规划去想说我一步一步的所有细节要怎么做，我觉得更多的是他背后存在一个非常强烈的作为一个创业者的，作为一个企业经营者的一种远见，还有可能直觉吧，我有这个胆量，我有这个直觉，我靠着这个直觉和胆量，在我周边可行的范围当中创造一个模式，经过这个测试之后发现它是可行的，我就把它推广了，非常多的故事背后都是这样子的。
比较少，所以我们看西方，或者是国外的一些大企业，它是有一个很大的战略部，它是有一群人，整天不做别的事，就在做这个研究，他在研究所有市场里面，去画图，去研究消费者看什么。
如果大家知道像好莱坞的这些片子，它在前面开始要做剧本，剧本出来之后它就开始要做市场调研，它就要看我这个东西可能什么人会看，可能包括像电视剧，会电视剧成片以后还没有真正播映之前，会把他们所设定的目标群放在那里，然后来看，并且给他们各种按纽。
所以这时候他看了高兴就按这个，觉得不喜欢就看另外一个纽，于是通过剧情的行径当中，观影做的反应来做微调，确保在商业上的成就。
这种是非常细致的，从大的方向的设定一直到细节的执行。
但是中国企业今天能够做到刚才举的这种类型形式的，我觉得追究还是少数。
大多数的都靠的是民营企业家一股创业的热诚，能够掌握好社会的脉动，知道他的客户在哪里，知道他的客户现在对于既有的产品跟服务有什么不满意，需要提供什么新的东西，所以会出现中国特有的一些商业模式。
这是我觉得在中国和比方我们经常研究西方的管理里面最大的一个差别吧。
吴伯凡：
我的理解是中国企业在这种初期的短缺经济的基本背景下，企业家的这种野蛮生长的能力是企业决定性的竞争力。
因为那个时候市场也不难找，客户的需求也不难发现。
甚至是你的很多产品都是要排队来买的，是一个短缺的状态。
这个时候商业模式是完全竞争的情况下才可能有商业模式，如果是一个短缺经济，或者垄断经营的，那是不存在什么商业模式的，独此一家的话怎么卖都是它的。
为了便于大家在下面的讨论当中说的比较顺畅，我把我们所理解的商业模式简单的解释一下。
第一个，商业模式它实际上是回答三个问题，第一个问题你卖的到底是什么，这个问题是很多企业要反复回答的一个问题。
德鲁克说你一定要搞清楚第一个，我现在做的是什么，我将来要做的是什么，为了实现我要做的这些目标，我现在该做什么，这对于企业来说，要回答这三个问题。
而我们对于现在的中国企业来说，它很迫切的一个问题，是我的客户实际需要的到底是什么，有一些显性需求背后有没有更隐性的，更隐秘的，但是更强烈的需求？
你看到了没有。
麦当劳是在卖什么，在美国跟在中国也是卖的不一样。
麦当劳卖的实际上是一个房地产的模式，院线，电影院卖的不是电影票，电影票是可以打价格战的，因为你卖的这个产品是以同质化产品，什么东西是不需要打价格战的？
是在看电影的过程当中消费的这些食品，后来设计来设计去设计两种东西带不进去的，一个是爆米花，爆米花拿进去就软了，一个是冰激淋，冰激淋带进去就化了，所以在专属产品的时候价格卖的特别高，就不打价格战的。
其实有时候卖的东西很简单的，其实不简单，第二个是客户真正在乎的是什么。
第二个是有没有独享的资源和自己擅长的东西。
换句话说为什么是你卖而不是别人卖，第三个是你的东西很有卖点，而且也只有你能卖，问题是你能不能从中赚得到钱，这个盈利公式是什么，你的收费模式是什么，你的现金流能不能够从一开始基本上呈现出的是正向现金流等等，这三个问题回答，以后在我们下一场对话当中将会说时间的维度，这个模式有没有持续性，今天的糖可能是明天的毒药。
今天这个模式今天把你推向成功，明天会把你推向陷井。
这是商业模式的三个部分。
战略我还不是太了解。
现在有一种说法，包括有一些学者也认为是战略跟商业模式这两者的商业界限不太明朗，而且很多大家更多的愿意商业模式。
尤其是PE、投行的人，在座的好几位他们更多的愿意谈商业模式。
陈玲珍：
的确，商业模式有很多东西可以具体衡量的。
我个人认为是大框架情况下形成的可衡量的结果，究竟你的钱从哪里赚，用你刚才讲非常学理性的描述，最后讲的是你的钱从哪里赚。
全世界的航空公司能挣钱的很少的，但是像美国的西南航空，它有一个创新的模式。
在特别低成本的，照顾使用者需求的，在通过网络的，特别是现在通过网络的，你订位子他帮你选价钱，到点对点之间，到你得到最低的价钱，你甚至于可以根据是否最低价来决定你到底是星期一走，还是星期二走还是星期三走。
这样子的一种商业模式，我们说它最终还是一个航空公司，它还是需要靠飞机，需要靠有机长、服务人员，需要靠卖机票，需要靠提供这些服务来挣钱。
那我们说大的航空公司，不管今天国内的国航等等，或者是国外的这些大航空公司。
他们所提供全系列搭乘飞机的服务，相比这些商业模式，这两者之间存在的巨大差异就是，这些所谓后进的像西南航空他们找到它要的客户群，这个客户群也找到他们一直想要的一种服务，非常多的人坐飞机，我就是要从一个点到一个点，不是很长的国际航线，不在乎飞机上你给我什么，我要的是飞机很干净，机长很专业，我很快的到一个地方，非常的方便。
其它很多所谓装饰性的服务对他们来讲可能是没有意义的，可能他更看重的是价格，价格敏感度很高的。
这样的商业模式恰恰符合你刚才提到的，他满足什么样的客户需求。
通过什么样的一种客户服务的方式，最后它挣的钱在哪里。
比方我们看很多航空公司，他们航空公司的评价是根据每一英里的成本是多少，他们在业界得到成本最低，所以是他的效益最高的一种方式。
在很多航空公司纷纷破产、倒闭的情况下他们能够生存，而且能够继续蓬勃。
这样一种故事可以告诉我们，怎么样的商业模式是可参考的，你能不能发现到底是谁需要这些东西，我刚好前一阵子在英国，我要去苏格兰几天，所以我自己上网去，那个航空公司，当场在酒店里面订飞机，同样三天我可以走的日子里面，飞机票有一天是2.5镑的机票，我从伦敦飞去苏格兰有一个城市，再还有150镑的，还有个位数镑的，然后几十镑的，我选择一个最合适的时间，然后登记牌可以打出来，去到那里登记，行礼愿意拉多重都可以拉上去，吃的要另外算钱，你愿意花咖啡要交2.5镑，三明治3镑，没东西吃也可以，你自己带上去吃也可以，这就是非常创新的模式，通过这个模式它的获利是非常高的，所以它的机队也越来越大，已经超过了英国航空公司，变成是英国最大的航空公司。
所以我觉得这种就是一种我们在国内可以参考的一种商业模式。
因为中国这么大，你想沿海城市，一线大城市和二、三线城市和四线城市他们所要的东西，其实是非常不同的。
这些客户他存在什么样子的，还有什么需求是没有被满足的，我们可以怎么样找到个东西。
我觉得机会无限的大。
吴伯凡：
你卖的东西到底是什么，你东西卖给谁，你卖的东西到底存不存在。
举个例子，有一个公司的职员，别的航空公司在价钱，下面的老板跟他们汇报，说他们已经降价我们要不要降，他说你都没有搞懂我们在跟谁竞争，我们跟长途车竞争，而不是跟航空公司竞争。
我们的客户是经常坐长途车的，他们感到不方便的，他们跟普通航空的这种客户是不太一样的。
所以要搞清楚你在跟谁竞争，这也是商业模式要解决的问题。
好多企业以为自己在竞争。
我们刚才提到的立思辰的公司，是做办公的，做打印机代理商的公司，后来为什么在创业板上第一家过会，原因在于它从最早做代理商变成他有一套计算公式，一个客户花1万块钱买一台复印机，你实际上最终拥有的成本，所有的消耗一算出来，可能这个系数是3点几，4.2，最后你的能耗、耗材，你的修理、维修费用，你资金占用的成本等等，他就会告诉你这台打印机十年时间，假如你用十年，每年4000块钱的话，你把所有业务包给我，那么我会很低给你，然后他在一个写字楼里租那么一个房间，这个房间里头就是做复印的，当然会给你签保密协议，不会泄露商业机密。
这个时候通过扫楼的方式，跟各个企业签，各个企业看到这个公司的时候，马上觉得这样划算多了，即使你拥有一台复印机，有时候正在你急的时候复印机坏了，往往都出现这样的情况，而且整个费用他是会算的。
这样一家一家的扫过来，这样为企业节省大量的成本，而且任何要复印，要打印的东西。
他会给你布线，你只要按一个按纽一会儿他就从下面打印上来。
用这样的方式一个写字楼一个写字楼扩张，成长能力非常强，当然还包括视频会议，所有跟你办公有关的业务会帮你做，而且成本非常的低，这么一家公司他到底卖的是什么他很清楚。
陈玲珍：
对，你刚才说这公司的案例特别特别好，我们的题目讲叫商业模式持续创新，大家蛮想知道“持续创新”这四个字要来自哪里，我个人有一个看法，我认为持续创新它其实是来自于企业家，企业经营者他不断站在客户的角度来想，真正客户需要什么，然后你来判断你要卖什么给他。
那么就像您刚刚提到的例子里面，的确是这样子的，一个公司好象大家过去传统意识当中我需要配置所有的硬件设备我才可以营业，但是有了这样子的这种商业模式的出现之后，事实上非常多重大需要资本投资的东西，他完全可以去四两拨千斤的使用这样的服务。
就可以把这些资金省下来做其它业务推广上的用途，所以这种商业模式它就是满足了，特别是那些小型的企业，它在这上面的需求。
吴伯凡：
尤其是那些在开支上超过1万块钱都要开董事会那样的企业。
陈玲珍：
没有错，我们现在不说是哪一家公司，国内有非常多非常宏伟的大公司，在十多年前，我们做咨询的时候经常告诉他们CEO不用签1万块钱以下的支出单。
所以这个其实是很普遍的一种情况。
但我想再提另外一个观点，就是说除了你去不断的理解客户的需求里面它有什么机会以外，我觉得还回到企业经营者，企业所有者，在企业里面工作的人他有一个很重要的自我要求和不断创新的思维，我觉得你刚才前面提到的，很多我们看到成功的商业模式，楼起楼塌的过程。
吴伯凡：
企业成功的模式，最后失败的模式也是这样。
我们看到戴尔公司，当年所向无敌，任何公司你想模仿，根本就没办法模仿，是他独善的能力。
但是戴尔做的产品，它的文化决定了在下一轮，2005年以后当电脑PC越来越向个人消费，而不是一种办公设备的时候，越来越讲究个人个性化的时候，它完全不具备这个能力了，一夜之间就在2005年利润下降50%几，一直到现在还非常困难。
2005年上来的一家企业是苹果，正好是戴尔下滑的时候它上来了，这就是客户要的不一样的，这就是它的能力。
陈玲珍：
包括格尔夫也是的，它告诉大家你必须要不断的去想说到底还有什么可以做的更好的，我所有的细节都可以更好，这样子的模式也会有楼起，当然人家楼没有塌了，也会有一个从高峰转向不管是在高原，或者甚至于下滑的一个情况。
所以作为企业其实是你需要不断的想说我在未来的发展当中，我怎么样一波一波的能够掌握未来的社会的脉动。
在今天大赚钱的同时要设想好三年之后什么东西是我最大利益的来源，我最大收入的来源。
你要去持续的培养你未来的东西。
这个一波一波的，过去在麦肯锡我们叫你一定要有第一波，第二波，第三波，你想五年以后赚什么钱，十年以后赚什么钱。
哪怕你下注下错了也没有关系，你可以下十个八个的注。
吴伯凡：
惠普就是这样起来的，惠普通过收购扩大规模，但是还是不行。
但是后来为什么一下子成为老大了呢，超过IBM第一个销售额达到1000亿美元的IT公司呢。
它好象是在不经意当中培植了一种业务，这种业务连惠普的上层、高层都忘了他们有这样的技术，有这样的业务。
是卡利偶然间看一个实验室，原来我们有这样，我们用不着跟戴尔那样去竞争了，所以有时候一个公司，也就是你们麦肯锡的季刊里面有一篇文章我印象非常深，有两种公司，一种公司叫摸索型公司，还有一种叫榨取型公司，戴尔就是诈取型的公司，把已有的商业模式发挥到极致，我不管其它的东西，摸索型公司有时候好象聚焦不是太明确，有时候做一些题外的事情，但实际上是培植多个点的，用柳传志的话是吃着碗里的，惦记着锅里的，看着田里的。
你一定形成一个循环，所以持续的创新的的确确是非常重要，有时候好的商业模式，是一种福音，但是也可能是一种诅咒，如果你不善于把这种商业模式进行持续创新的话，它就会怎么把你引向成功，就怎么把你引向失败。
像英特尔这样的公司，不一定可以算失败，但是在某种程度上陷入某种困境。
陈玲珍：
对，它现在面对很大的挑战，因为需要寻找下一波能够再创辉煌的一个机会。
当然掌握得好其实还是会有的，为什么？
因为它是有很好的技术基础做它的背景的。
刚才我们讲创新，其实我觉得技术创新是所有人一般脑海想到创新的时候想到的，我们怎么样从影像管电视变成液晶电视，到变成什么电视，这是创新，哪怕你是影像管，或者是液晶电视，这个过程当中都存在有针对不同客群可以有不同形式的创新。
这个东西是我觉得维系在人。
那么人又维系在你是否能够经常突破自己，挑战自己。
刚才我们说到恰恰帮助你成功的因子有可能妨碍你日后成功的障碍。
传统文化说是自满，但是是丧失自己不断学习的能力一种情况。
所以从另外角度来看我也要特别为我们在座的光华EDP的同学们感到骄傲，你们就是属于那一群不自满，不管你已经有多少成就，而你还持续的在寻找你的下一个创新的想法，所以你持续的在学习。
企业家的终身学习是我一直在提倡的一个理念，我觉得这个东西是永远不能因为你已经成功了，所以你就觉得说我现在非常好了，我就要停下来。
学习不见得是为了赚更多的钱，学生是为了让你的生活更美好。
但是在你生活更美好的同时你要设想的是说怎么样通过你有的企业，你手上的工作能够为其他人创造更美好的生活。
事实上回到我们的圈子，最前面，客户需要什么，客户还有什么没有被满足的需求。
吴伯凡：
陈老师说的学习，陈老师这方面很有研究，我有我自己的感受。
学习就按照彼德圣吉他们这一派的讲学习，他说学习实在没有更好的词来说，我们把它叫学习。
但是跟普通的学习不一样的，两种学习，一种是单环的学习，有一个学习不断在一个框架体系下把你已有的知识体系更丰富，使你的模式变得更加坚固，更强化你已有的知识，这是一种学习。
而它要讲的学习恰恰是对已有知识的框架的革新，而不是在这个框架底下添砖加瓦，我们好多时候第一种学习有时候不能给我们带来，有时候让我们更丰富，让我们更有能力，有时候是让我们恰恰是变得保守，形成两种，一种是熟练的无能，什么叫熟练的无能，面对任何新问题的时候，总能作出反应，但是是熟练的无能。
遇到新情况总是用旧模式一分析就出来了，所以任何新情况在他眼里都是新情况，这是熟练的无能。
还有一种叫习惯性防御，任何事情新的东西出来以后，它总是用一套防御体系来说，这没有什么，这说明不了什么，这样一个公司就陷入到一种非学习状态，或者它是一座宗教的社会，非忏悔状态。
彼德圣吉用的是应该是幡然醒悟，今天没有信仰的人明天变成有信仰了，今天季佛教，明天信基督教，原来的模式完全变了，这才是学习。
不断颠覆自己内在框架的能力，这也就是跟商业模式的关系，有时候我们好象在说一种新的思想，新的想法，新的观点，实际上都是旧的，因为你的内在的心智模式不变，你说出来的话，做出来的事肯定永远是不变的。
陈玲珍：
对。
我再补充一点点刚才你提到的我特别同意，彼德圣吉他的理念和想法也是我特别特别愿意参考跟认同的。
其实有时候我们在讲，你读了万卷书，你看了很多很多的书，我觉得还不如在必要的时候去跟大自然相处。
那么你去跟大自然相处的过程当中，你就会感受到大自然所存在的，可以启发我们各式各样的创新一些主意的来源。
这是我想提醒大家的，除了有已经的学习之外，有时候反而放空也是一种最好的学习，因为放空是你要推翻自我最重要的东西，当你能够放空，能够重新想我其实什么都不知道的，我要重新学习，这个时候你就会出现了很多的可能性，因为你过去所相信的，过去帮助你成功的东西会被你暂时放到旁边去，把那些东西放到旁边之后，你就出现了可能性。
我们常常说的，如果你水是满杯的，你就什么都装不进去了，如果你是半杯的你可以装进一半，你是空的可以装进很多东西。
用这个总结一下，商业模式它的创新根源来自于人，而它的创新来自于你和大自然的和谐相处，你和人的和谐相处，你愿意放空，愿意用新的眼光，新的视野去思考。
吴伯凡：
陈老师说的非常好，把我们引向更高，更哲学的方向上。
这也是日本麦肯锡的的一本书，这个书非常流行，在台湾也出了，大陆也出了，我们杂志最后一部分叫开灯的状态到关灯的状态，叫关闭学，我们平常总是想把一个东西打开，而不懂得关闭，把你的身体，你的思维，你的行动我们老是出在开机的状态，我们好象老是在运行，运行看不见隐性的程序，有时候一个电脑刚买的时候很好，到一年以后非常慢，仔细一检查CPU占用已经达到80%几了，很简单的连个文本文件打开都要十几秒钟的，原因是什么，是因为这台电脑里头有大量你看不见的垃圾程序，隐性程序在运行，你很累，因为你每天都工作，每天都属于开机的状态，但是效率非常的低。
这最好的办法是如何重装系统，重整程序，把电脑关了，把垃圾东西全删掉，我们身体是这样，我们的企业也是这样。
当“熟品牌”遇到80后
在红蜻蜓为了庆祝成为欧洲高端品牌TOBE等代理商而举办的名为“完美蜕变”的发布会中，一个小男孩儿手牵红色的蜻蜓风筝穿过舞台。
在钱金波看来，这个小男孩就是他自己，“紧紧牵着自己的梦想，不时抬头看看”。
自1995年创立红蜻蜓至今，钱金波梦想中的红色蜻蜓不断长大，如今已是一家年销售额近30亿的企业。
不过，企业规模并不是钱金波的追求，他的梦想就是创建一个拥有历史感、主打东方风尚的高端品牌。
这个品牌不但要征服已经成为红蜻蜓消费者的“妈妈”们，更要征服她们的女儿——那些对品牌早已不陌生的80后们。
这个一直以来给很多人的印象貌似都是面向普通大众的皮鞋品牌，如今能够顺利实现它向“高端”与“奢侈”的转身吗?
是什么样的心路轨迹，什么样的“底气”，在支撑钱金波的雄心壮志?
因为落后，所以领先
冯东明，美克投资集团有限公司董事长
乌鲁木齐美克大厦4层的美克历史陈列馆里，美克公司创始人、现任董事长冯东明早期的室内设计手绘图和后期的企业战略结构图一起被悬挂于墙上。
那幅衍生于微笑曲线的战略结构图被纵横交错的线条切割得非常精细，看上去很像一张家具的设计图。
学油画出身的冯东明至今仍很喜欢用图画来直观地表现他的思考。
在2008年全球金融危机爆发后的一次员工大会上，冯东明在黑板上不停地画着经济走势的种种可能，V形的、W形的、U形的，以及美克种种可能应对的方式……
冯东明这种将未来尽可能变得可视的习惯让美克受益匪浅。
早在2000年国内家具出口业形势一片大好时，美克就建立了危机管理模型，这个超前的举措让他们在2004年开始的中国家具业反倾销诉讼调查中，成为国内唯一一家获得零关税待遇的家具出口企业;而在2007年海外市场家具需求大幅下滑之前，美克早已建立起了美克.美家这一立足于国内市场的家具零售品牌。
毫不令人意外，平衡计分卡和战略地图是冯东明最为钟情的管理工具之一。
只有身处新疆，才能真正体会冯东明所说的美克那种沙漠植物般顽强的生命力是什么意思。
冯东明在创业之初最重大的几个战略决
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