企业组织系统之组织架构系统示例.docx
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企业组织系统之组织架构系统示例
企业组织系统之
组织架构系统（示例）
一、企业愿景和使命
二、组织架构图
三、岗位列表
四、人力资源规划
一、企业愿景和使命（以长松咨询为例）
企业使命：
Ø以建立中国营销学院为愿景。
建立三方基金，投资国民教育，共同建设中国营销学院，运用长松咨询标准化的实战教材，面向未来孩子的全新理论教学，以培养企业接班人及高级管理者为目标。
Ø以建设企业组织管理系统为已任
帮助企业建设系统，提高中国企业竞争力
Ø以提高中国人管理能力素质为目标
提炼中国商业精神，提高中国人管理素质
企业发展路线图
第一步：
从培训咨询起步，形成标准化实战教材及知识体系，从为企业提供服务拓展到从事青少年教育，此阶段目标是让超过一百万家的企业建立标准化的系统，提高管理成熟度；
第二步：
建立三方基金，长松咨询创始人、员工及优秀的合作伙伴为一方基金，土地及建筑提供者为一方基金，货币投资者为一方基金，共同成立中国营销学院。
第三步，成立控股投资公司，营销学院上市，创始人、员工、战略伙伴、公众各占25%股份，实现财富自由。
1-3年企业规划：
Ø产品规划：
企业组织系统咨询班-----为企业提供培训和咨询为一体的系统建设支持，服务三千家企业
企业组织系统工具包-----集IT、音像、图书、管理咨询为一体的创新性产品，服务40000家企业
Tomorrow’CEO----让孩子提前学管理的青少年教育项目，教育60000个孩子
中国营销学院-----拥有独立国民序列号的正规学院，年招生5000人，培养新一代商业领袖
Ø经营目标：
销售目标：
2010年4亿，2012年10亿
人才目标：
培养100名系统研讨会讲师
培养100名百万富翁
培养100名优秀管理干部
战区图划分
大区
战区
包含区域
华北大区
东北战区
黑龙江、吉林、辽宁
北京战区
北京
河北战区
河北省
西北战区
陕西省
山东战区
山东省
华南战区
两广战区
广东省、广西省
西南战区
云南省、贵州省
东南战区
福建省
华东战区
江苏战区
江苏省
浙江战区
浙江省
上海战区
上海市
华中战区
两湖战区
湖北省、湖南省
中原战区
河南省、安徽省、山西省
川重战区
四川省、重庆市
自营大区
直销战区
全国因推广所产生的直销
商超战区
机场、书店等渠道销售
企业精神：
Ø相信的力量
相信长松公司的发展，相信团队共赢，相信只有奋斗才会有回报。
长松人过去是靠相信的力量发展起来的，长松人现在是靠相信的力量实现目标，长松人未来是靠相信的力量改变命运的。
ØPK精神
PK文化是所有的能力用结果证明
PK文化是小肉鸡敢于做金凤凰
PK文化是敢于比赛，敢于挑战
Ø实干家
实干家是头顶着天，脸贴着地，从总经理到员工，工作实干，目标落实，人人做营销，个个能干活
实士家是先做榜样，再做管理。
品格就是通行证，业绩就是话语权。
实干家是拿效益工资的，不拿死工资，靠能力吃饭，靠业绩发展
实干家是没有报怨的，只有闲人与饭桶才会报怨，因为有时间
实干家是进步的，是昨日之我己死，今日之我重生
Ø服务生
我是一个服务的人
我生命的质量与我服务客户的质量与数量成正比
如果我不好好服务我的客户，我的竞争对手将乐意代劳
服务生是职业化的最高境界
服务是快乐的最高体验
二、组织架构图
三、岗位列表
序号
部门
决策层
高层
中层
基层
目前状态
1
董事长
◆
2
总经理
◆
3
监事会主席
■
4
行政中心
行政总监
■
5
人力资源经理
◆
6
薪酬专员
■
7
绩效专员
◆
8
招聘专员
■
9
员工关系专员
◆
10
行政经理
▲
11
办公室主任
◆
12
档案管理员
◆
13
前台
◆
14
网络工程师
◆
15
行政文员
◆
16
车队队长
◆
17
司机
◆
18
营销中心
营销副总
▲
19
营销部经理
◆
20
销售经理（国际部）
◆
21
销售经理（国内部）
◆
22
外贸主管
◆
23
内贸主管
◆
24
外贸销售
◆
25
内贸销售
◆
26
销售内勤
◆
27
策划经理
▲
28
策划专员
■
29
大客户部经理
▲
30
大客户销售代表
■
31
客服中心
客服总监
■
32
客服经理
▲
33
客服专员
◆
34
客服文员
■
35
技术中心
技术总监
■
36
技术经理
◆
37
技术工程师
◆
38
技术员
◆
39
质检经理
◆
40
质检员
◆
41
生产中心
生产总监
■
42
生产经理
◆
43
切割工段长
◆
44
切割工
◆
45
焊接工段长
◆
46
焊接工
◆
47
加工工段长
◆
48
手工工人
◆
49
安装工
◆
50
设备经理
■
51
设备工程师
■
52
电工
◆
53
机修工程师
◆
54
机修工
◆
55
供应中心
供应总监
■
56
采购经理
◆
57
采购员
◆
58
物流经理
◆
59
物流专员
◆
60
司机
◆
61
送货员
◆
62
仓储经理
◆
63
入库员
◆
64
出库员
◆
65
仓管员
◆
66
装卸工
◆
注：
目前状态有三种，其中◆表示“已在岗”；■表示“缺员待补充”；▲表示“兼岗”。
四、人力资源规划
1、人力资源净需求评估表
人员状况
第一年
第二年
第三年
第四年
第五年
需求
1、年初人力资源需求量
400
600
800
900
1000
2、预测年内需求之增加
200
200
100
100
100
3、年末总需求
600
800
900
1000
1100
供给
4、年初拥有人数
400
600
800
900
1000
5、招聘人数
200
200
100
100
100
6、人员损耗
60
80
15
15
15
其中：
退休
0
0
0
0
0
调出或升迁
20
25
5
5
5
辞职
30
40
5
5
5
辞退或其他
10
15
5
5
5
7、年底拥有人数
540
720
885
985
1085
净需求
8、不足或有余
60
80
15
15
15
9、新进人员损耗总计
20
30
5
5
5
10、该年人力资源净需求
260
280
115
115
115
2、按类别的人力资源净需求（第一年）
人员类别
现有人员
计划人员
余缺
预期人员的损失
本期人力资源净需求
调职
升迁
辞职
退休
辞退
其他
合计
高层管理者
10
15
5
中层管理者
30
40
10
1
2
3
基层管理者
60
80
20
4
5
8
17
一般员工
300
465
165
5
5
20
10
40
合计
400
600
200
10
10
30
0
10
60
260
人力资源净需求（第二年）：
人员类别
现有人员
计划人员
余缺
预期人员的损失
本期人力资源净需求
调职
升迁
辞职
退休
辞退
其他
合计
高层管理者
15
20
5
中层管理者
40
60
20
2
2
1
5
基层管理者
80
100
20
5
5
8
4
22
一般员工
465
620
155
5
8
30
10
53
合计
600
800
200
10
15
40
0
15
0
80
280
人力资源净需求（第三年）：
人员类别
现有人员
计划人员
余缺
预期人员的损失
本期人力资源净需求
调职
升迁
辞职
退休
辞退
其他
合计
高层管理者
20
20
0
中层管理者
60
70
10
1
1
1
基层管理者
100
110
10
1
1
1
一般员工
620
700
80
3
3
3
合计
800
900
100
5
5
5
15
115
人力资源净需求（第四年）：
人员类别
现有人员
计划人员
余缺
预期人员的损失
本期人力资源净需求
调职
升迁
辞职
退休
辞退
其他
合计
高层管理者
20
25
5
中层管理者
70
75
5
1
1
1
基层管理者
110
120
10
1
1
1
一般员工
700
780
80
3
3
3
合计
900
1000
100
5
5
5
15
115
人力资源净需求（第五年）：
人员类别
现有人员
计划人员
余缺
预期人员的损失
本期人力资源净需求
调职
升迁
辞职
退休
辞退
其他
合计
高层管理者
25
30
5
中层管理者
75
80
5
1
1
1
基层管理者
120
130
10
1
1
1
一般员工
780
860
80
3
3
3
合计
1000
1100
100
5
5
5
15
115
3、人力资源规划表
第一年
第二年
第三年
第四年
第五年
备注
1
业务收入（万）
11000
20000
30000
35000
40000
2
营业利润（万）
4000
6000
10000
15000
18000
3
员工总人数计划
600
800
900
1000
1100
4
各职位人数计划
Ø高层领导
15
20
10
25
30
Ø部门经理
40
60
80
75
80
Ø基层管理者
80
100
110
120
130
Ø员工
465
620
700
780
800
企业组织系统
第一章组织系统表
一、什么是企业组织系统
企业的组织系统亦称组织架构或管理体制，它是一种严密的、合理的、形成机器那样的社会组织，它具有熟练的专业劳动、明确的职权划分、严格的规章制度，以及金字塔式的等级服从关系等特征，从而使企业成为一种系统的管理体系。
（一）建立组织系统的原则
1、在组织设置上坚持一个上级的原则；
2、责权一致的原则；
3、既无重叠也无空白的原则。
（二）组织系统示范图
从以上组织系统表中，我们可以看出，它标示的是在管理中如何分工，把人组织起来，其结果是分出部门和岗位，这是一个问题的两个侧面，性质不同但方向一致，就是使企业能像一部机器那样正常而有序的运转起来，使企业的每个人都明确自己的位置，承担的责任，要完成的任务，按什么程序，在谁的领导下，清楚部门之间和岗位之间的关系。
（三）企业组织结构图（以城建集团公司为例）
高管级部门级分部级……
（四）企业人员岗位图（以城建集团为例）
高管级部门级分部级…
1、组织系统中的结构图和岗位图是企业管理中同时产生的，相互一致的，但又是不同的网络图。
2、岗位之间描绘的是按指挥网络连接起来的工作岗位，标出的是这个岗位的职务名称。
而机构图所描绘的是一个企业内部存在的不同级别的部门。
结构图上有部门，岗位图上对应就有这个部门的负责人。
3、机构图所描绘的是组织而不是职务，与其相联系的是部门职能，岗位图上描绘的是人所担任的职务，与其相联系的是责任和权力。
二、企业组织系统的五大要素
（一）部门
部门是指在企业组织结构中，具有独立职能的工作单元组合。
部门划分是将工作和人员组编成可管理的单元，其目的在于分工，决定部门的基础是职能。
按部门职能专业化的原则，通常可分为三个类别：
1、生产部门，大体有生产部门、技术部门、工程部门、营销部门等。
2、控制部门，大体有办公室、人力资源部、财务部等。
3、支持部门，大体有供应部门、总务部门、保安部门等。
（二）岗位
企业在运作中，把所有人员按相对固定的任务分工制订好一套相应的职位结构，而其中某一具体职位称为岗位。
1、企业所有员工（包括临时工）在岗位图中都有自己的位置，没有位置的员工在企业中不存在。
2、在岗位图中找不到位置的人，不能在企业管理中发号施令。
3、部门（含部门）以下领导岗位只标明正职，但数量上包括副职。
（三）编制
编制是每个岗位上定额设置的人员数量。
可以标注在岗位方框职务名称后。
（四）级别
级别是指企业组织系统上下左右之间的权力划分，以及实施领导职能的等级形式，是企业的一种领导体制，如高管层、管理层、员工层等。
也指企业为使各部门职务在横向联络系统中具有可比性而规定的具有相同权力的层面。
1、不同岗位位于同一层次，表示这些职务有同一级别。
2、级别与工资待遇可以有联系，但不一定相互对应。
3、上下级之间如果没有指挥线相连，在正常工作中没有指挥和被指挥关系。
4、在临时组合或非正常工作情况下，下级服从上级。
5、在礼节上，不同岗位的员工应遵守上下级关系。
6、下级的种类
（1）直接下级，是由指挥线连接的下一层岗位人员。
（2）所属下级，是指在组织系统表上表现为领导岗位以下的指挥线所能到达的所有岗位的人员。
（3）临时授权的下级，是指在实施某一次任务中临时调配的员工，在组织系统表中无体现。
助理是高级职员，但不属于管理层，他的职责是完成正职所交予的任务。
在执行任务时，行使正职所授予的权力。
助理级没有常设下级，但被授权以后有临时下级。
（五）指挥线
连接上下两个岗位之间的连线称之为指挥线，指挥线也称为关系线，指在管理机构中，从最高一级到最低一级逐渐应该建立关系明确的职权等级系列，这既是行使权力的路线，也是信息传递的渠道。
1、指挥线表示上对下的指挥权力。
2、指挥线表示下对上的报告途径。
3、指挥线也表示行政隶属关系。
4、同级别之间没有指挥线。
5、正常情况下，上对下没有越级指挥权，而有检查权，非正常情况下，上对下有越权指挥权，下对上也有越级报告权。
非正常情况是指企业利益或员工生命安全遭到威胁，且刻不容缓的事项。
6、部门之间的工作关系用工作流程来体现。
三、管理幅度和管理层次
管理幅度也称管理跨度，是指一个管理者能有效管理下层的人数。
那么一个管理者究竟能有效的管理多少下层，有没有一个理想的数据和最高限额，从现代企业管理实践来看，这是一个很难确定的问题。
其一，与管理者和被管理者的个人能力素质紧密相关，差异性较大。
其二，每个行业管理的要求、标准不尽相同。
其三，每个企业的养成教育、企业文化氛围各不相同。
其四，每个企业的监督机制也各不相同。
上述理由还可列出很多，这是一个没有定论的课题，但是，依据很多企业管理者的经验，在管理工作中直接下层以4—8人为宜。
四、管理层次
由于一个管理人员有效管理下层的人数是有限的，因此产生了管理层次，特别是随着企业规模的扩大，管理层次也不断增多，这是因为受到管理幅度的限制，若一个组织的人数不变，管理幅度宽，管理层次就少，反之，管理层次就多。
由于管理幅度的不同形成了不同形式的管理结构。
一种是管理幅度窄，管理层次多的高长式的组织结构，另一种是管理幅度放宽，管理层少的扁平式组织结构。
（一）高长式组织结构图
以集团公司工程部为例，假设工程部内增组别这个层次，分为前期组、现场管理组、预算审查组、资料档案组、综合计划组，设5个组长，每个组配组员3人，设部长1人，副部长2人。
结构图如下：
各级人数假定工资标准工资总额
（元\人月）
（二）扁平式组织结构
仍以集团公司工程部为例，取消组别这个层次，仍设部长1人，副部长2人，科员15人，由副部长分别管理原有组别人员。
结构图如下：
各级人数假定工资标准工资总额
（元\人月）
（三）比较
1、高长式组织结构优缺点。
优点：
（1）可以进行严密的监督和控制。
（2）上下层之间联络迅速。
缺点：
（1）头头多，上级往往容易过多地参与下级的工作。
（2）管理层次多，管理费用多。
（3）最高层与最低层距离长，信息传递慢，容易失真。
2、扁平式组织结构的优缺点。
优点：
（1）管理层少，减少管理费用。
（2）整体联络加快，减少了环节。
（3）选择下属更加谨慎，素质要求高。
（4）工作必须制定明确的目标、要求。
（5）对下层必须明确授权，否则会误事。
缺点：
（1）上级主管负担较重。
（2）上级有失控的危险。
（3）相对要求人员素质较高一些。
结论：
高长式需配备23人，工资总额为75500元，扁平需要配备18人，工资总额为58000元。
相比，减少5人，可节省17500元。
以上为了说明问题，仅以一个部门为例，对一个企业整体来说，情况就更为复杂，两种结构形式各有优缺点，一个企业采用何种结构形式应该依据企业的具体情况决定，使管理幅度和层次相均衡，以便以最低的成本去完成企业的目标。
第二章部门职能与岗位职责
一、部门职能
（一）部门职能的特点
1、部门本职，反映的是部门本质职能，用一句话或几句话概括，例如财务部的部门本职，用一句话概括就是财务管理。
再稍细一点，可以写成办理会计事项、进行会计核算、实行会计监督。
2、主要职能，指按行业惯例或传统基本上不能随便变更较长时期执行的职能。
例如财务部的主要职能：
（1）筹措生产经营、基本建设资金，监督资金使用。
（2）制定近期和长期财务计划，并组织实施。
（3）进行会计核算：
包括款项和有价证券的收付；财务的收发、增减和使用；债权债务的发生和核算；资金的增减和收支；收入、成本、费用的核算；财务成果的计算和处理。
（4）实行会计监督，保证财务收支的合法性，维护国家和企业的利益。
财务部的主要职能也可以这样归纳：
（1）会计：
财务处理，税务、工商事务处理，应付款，信用调查和判断、控制，财务报表，财务分析。
（2）出纳：
收、付款，报销。
（3）成本控制：
成本计算，监督，预算，折旧，报损，报失，监督资金计划的执行。
部门的职能有三不变，即不因时间的推移而变化；不因上级的变更而变化；不因部门负责人的变更而变化。
3、兼管职能，是指可以在不同部门之间改变责任范围的职能。
例如，企业文化建设，可以在党办，也可以放在企划部或工会，这种兼管职能往往根据各部门人员的素质能力，而决定增减。
（二）部门之间的职能和管辖范围的界定
1、职能部门的职能互不重叠。
“一事无二管”主要指在范围上不重叠。
例如：
办公用品的发放，只能由办公室统一管理，而采购则应由另外一个部门来实施。
再例如：
信访，就应该划分各自的接待范围。
动迁信访——拆迁公司
重点工程信访——工程部
维修信访——物业公司
再例，对外关系应该有固定的分工，不能混杂。
各业务部门——各自的上级业务主管部门
办公室——行政主管部门及友邻
采购部——供应商
2、职能部门的职能互相衔接，不能出现空白。
企业运转所需要的一切职能都有相应的部门负责，不能留下任何空白，否则就会出现管理漏洞，而使整个企业的管理工作不能闭合，也就是说没有实现闭环管理。
例如此前集团公司的企业管理、档案统一管理等就是空白。
例如工程档案，它由施工部门上交各种竣工验收资料预算部审查预算整体竣工资料装订档案验收归档入库，这个工作要环环相扣，缺一个环节都不能形成完整的工程档案。
3、企业内部不能有两个职能相同的部门。
企业如果出现了职能相同的两个部门，往往会造成管理上的混乱。
例如，有的企业同时设立组织部和人事部，或宣传部和公关部，在开展工作时往往会造成混乱。
4、根据既定的部门职能，相关部门要进行具体界定。
企业的任何一项工作，都需要相互协作，共同完成，需要相关部门在上级主管的主持下界定好，一项工作具体负责到什么程度，怎么衔接，制定好界定方案，以便对一项工作完成情况的考量，明确相应的责任。
在现实中，我们会常常听到这件事不归我管，应该你管等等，这就说明界定不清。
有争议时，必须由双方上级主管主持协调，做出裁决定出方案，报有关部门备案，这是部门职能的补充文件，同部门职能具有同等效力。
另外，这种界定也可以用工作流程来表示。
随着工作的发展和情况变化，这种界定要不断的进行，只有这样才能消灭部门之间的扯皮现象，做到责任分明。
如果没有新的情况发生，旧的界定永远生效，不要随意改变。
（三）部门职能格式
1、部门名称；
2、上级部门或直接上级；
3、下级部门；
4、岗位配置；
5、部门本职；
6、主要职能；
7、兼管职能；
以企管部为例；
部门名称：
企业管理部；
直接上级：
分管副总；
下级部门：
无；
岗位配置：
部门本职
升级会员 