现代管理原理任务3.docx
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现代管理原理任务3
现代管理学01任务
学习完教材1-2章内容以后完成本次任务。
自拟标题。
（100分）
题目：
20世纪80年代以后，管理理论又有了新发展，请对这些新兴的管理理论进行综述。
要求：
根据个人的见解，撰写一篇1500字左右的短文。
80年代至90年代初：
企业再造理论与企业文化管理理论
进入80年代后，管理学因社会、经济、文化等因素在管理中作用的凸现，三四十年代形成的企业组织愈来愈不能适应新的、竞争日益激烈的环境，管理学界提出要在企业管理的制度、流程、组织、文化等方方面面进行创新。
美国企业从80年代起开始了大规模的“企业重组革命”，日本企业也于90年代开始进行所谓“第二次管理革命”。
其间，企业再造（也称组织重组、流程改革）风潮相当流行。
企业再造理论的最终构架由迈克尔·哈默博士与詹姆斯·昌佩完成，他们在其合著的《再造企业——管理革命宣言书》（1993）中阐述了这一理论：
要使现代企业在剧烈的市场竞争中确立时间、质量、成本、服务的优势，必须对业务流程进行重新设计的根本改造，以适应竞争、客观环境变化、顾客需求多样化和个性化的需要。
企业再造的首要任务是企业流程再造，系指以组织过程为出发点，从根本上重新思考和一项活动的价值贡献，运用现代信息科技手段，将人力及工作过程彻底改变，重新建立组织内各层关系。
此外，对企业再造理论作出贡献的还有日本学者小林裕，著有《企业经营再造工程》（1993），完成了日本管理学界对这一时期管理理论与实践的总结。
美国的特蕾西·高斯、理查德·帕斯卢卡等也有所建树。
“企业文化”管理理论是80年代中期产生于美国，源于日本80年代初的经营管理的成功。
当时日本的企业文化主要表现在人力资源的管理上，如终身雇用、年薪制度等各种福利，让员工对公司产生极大的向心力，从而以踏实的工作态度、精益求精的精神促进了日本企业的蓬勃发展，引起了世界各国管理学者的关注，是全球普遍重视的战略管理之一。
研究者和提倡者普遍认为，企业文化是现代企业生存、发展成功的关键，反映了当代企业管理的客观要求和发展趋势。
90年代以后：
全球化及知识经济时代的组织管理理论
20世纪90年代以来，随着知识经济时代的来临，使信息与知识成为重要的战略资源，而信息技术的发展又为获取这些资源提供了可能；顾客的个性化、消费的多元化决定了企业只有能够合理组织全球资源，在全球市场上赢得顾客，才有生存和发展的可能。
这一段时间管理理论的研究发展更加活跃，影响较大的有学习型组织理论和知识管理理论。
学习型组织理论是1990年由圣吉在《第五项修炼》一书中提出来的，他强调营造弥漫于整个组织的学习气氛，发挥员工的创造性，建立有机的、柔性的、能持续发展的组织，在这种组织中，作为“教师”的领导者应提高员工对组织系统的了解能力。
学习型组织包括五要素：
建立共同愿景、团队学习、改变心智模式、自我超越、系统思考。
企业如果能够顺利导入学习型组织，不仅能够达到更高的组织绩效，更能增强组织生命力。
学者阿里·德赫斯在《长寿公司》一书中也指出，成功的公司是能够有效学习的公司。
他认为，知识是未来的资本，只有学习才能为不断的变革做好准备；此外，罗勃特·奥伯莱与保罗·科恩合著的《管理的智慧》中描述了管理者在学习型组织中的角色的变化，他们不仅要学会管理学习的技巧，还要使自己扮演成学习的领导者、师傅和教师的多重角色。
除了学习型组织理论外，90年代还有一个热点——知识管理理论。
知识管理是网络经济时代的新兴管理思想与方法，得益于90年代的信息化蓬勃发展。
知识管理的思想结合互联网建立入口网站、资料库以及应用电脑软件系统等工具，成为企业积累知识的财富，创造更多竞争力的新世纪利器。
知识管理的代表作是杜拉克的《知识管理》一书，其主要内容是要在组织中建立一个量化与质化的知识系统，让组织中的信息与知识，通过获得、创造、分享、整合、记录、存取、更新、创新等过程，不断地回馈到知识系统内，最终成为组织智慧的循环，从而在企业组织中成为管理与应用的智慧成本，有助于企业作出正确的决策，以适应市场的变迁。
知识管理只有让知识与创新、管理、组织相结合，知识才会成为生产力。
时至今天，知识管理理论的研究与应用是目前的热门话题。
现代管理学02任务
1.
关于企业的战略远景问题（50分）
通过互联网或其他渠道查找一家企业的战略远景，对其进行分析并回答下列问题。
1.其战略远景的陈述是否清晰？
2.其战略远景由哪几部分内容构成？
3.其战略远景有何独到之处？
首先第一个要提出的是企业发展的远景。
例如，某家餐饮企业是这样制定了自己的远景：
“将我们的品牌建设成为世界范围内最有影响力的中式快餐品牌。
”
所谓远景，是指由组织内部成员所制定，并经由团队讨论获得组织一致的共识，最后形成的大家愿意全力以赴的未来方向。
组织内部要结合个人价值观与组织目的，通过开发远景、瞄准远景、落实远景的三部曲，建立团队，迈向组织成功，促使组织力量极大化发挥。
一般而言，企业远景大都具有前瞻性的计划或开创性的目标，作为企业发展的指引方针。
世界上，许多杰出的企业大多具有一个共同特点，这就是强调企业远景的重要性，因为唯有借重远景，才能有效地培育与鼓舞组织内部所有人，激发个人潜能，激励员工竭尽所能，增加组织生产力，达到顾客满意度的目标。
制定企业远景必须要回答三个问题：
第一个问题：
您希望公司未来在什么地域范围内发展？
第二个问题：
您希望公司未来在什么行业领域内进行经营活动？
第三个问题：
您希望公司在上述两个范围内达到什么样的状态？
远景是企业最终的一种存在状态。
远景通常可能一辈子都实现不了，但是一定要提出这个远景，指导所有人朝着这个远景方向奋斗。
只有清晰地描述企业的远景，员工、社会、投资者和合作伙伴才能对企业有更为清晰的认识。
一个美好的远景能够激发人们发自内心的感召力量，激发人们强大的凝聚力和向心力。
比如说利乐包装，它是一家总部在瑞士的跨国食品生产和包装公司。
从1954年到1985年，利乐包装从7人公司发展到瑞典最大的企业。
它的远景是：
“我们致力于确保安全的食品在任何地方皆举手可得。
”
思科系统公司是互联网解决方案的领先提供者，其设备
和软件产品主要用于连接计算机网络系统。
公司的远景是：
“用网络改变人们的工作、学习、生活和娱乐方式。
”
亨利福特在一百年前说他的远景是：
“使每一个人都拥有
一辆汽车。
”在当时你会认为他是神经病，但现在的美国社会，他的梦想已经完全实现。
这种梦想通常会使人感到不可思议，但又会不由自觉被它的力量所感染。
远景是战略规划的一部分，但不等同于战略规划。
如果远景是一种立即就能完全实现的目标，那它充其量只能说是一个战略目标，而不是我们所说的远景。
建立远景的逻辑是这样的：
“你想成为什么，所以你能成为什么。
”如果倒过来“你能成为什么，所以你想成为什么”那就失去了远景的感染力。
因此，我们要关注的是远景是否能让你经常热血沸腾，甚至热泪盈框，能否经常让你为它彻夜难眠，能否让你有一种热情、一股冲动，想将它与你的员工分享。
如果没有，你要考虑将企业的远景进行修改了
2012年电大现代管理原理任务2
（2）
答案：
答：
管理人员内部提升与外部招聘的优劣是：
企业选聘管理人员的途径主要有两个：
内部选聘（主要是通过内部提升、内部调用、岗位轮换等形式）和外部选聘（主要是通过采取熟人介绍、发布广告信息、从人才机构、高校获取信息等方法）。
结合自身的切身体会，我认为内部选聘和外部选聘的优点和缺点如下：
内部选聘的优点：
①内部选聘能对企业职工能产生激励作用,使其更加努力地提高自身工作水平，形成良好的工作情绪；
②内部选聘所获得的人员的素质比较保险可靠；
③企业对内部选聘的人员比较了解候选人的长处和弱点，内部选聘的人员对企业的目标、发展过程和存在的问题比较了解，能很快胜任工作；
④可节约费用，使组织内对成员的培训投资取得回报。
内部晋升的缺点：
①内部人才一脉相承，“近亲繁殖”，往往在观念上和思考中因循守旧，思考范围狭窄，缺乏创新与活力；
②提升的数量有限，在甄选过程中容易引起同事间的过度竞争，同时挫伤没有提升的人，发生内耗；
③当组织内部对未来主管人员的供需缺口较大，且内部人才储备无法满足需要时，坚持从内部提升，会使组织既失去获得一流人才的机会，又会让不称职者占据管理位置。
外部选聘的优点：
①较广泛的人才来源。
外部选聘有利于因事求才，广招贤人，避免近亲繁殖；
②曾有工作经历的外聘人才往往能带来外单位的先进工作经验和新思想，防止僵化，如同新鲜血液注入企业，能够增加企业活力；
③避免组织内部那些没有提升到的人的积极性受挫，避免组织内部成员间的不团结；
④可以节省对管理人员的培训费用。
外部征聘的缺点：
①外聘人才与用人单位职工之间因缺乏了解，故易产生配合上的困难，工作适应阶段较长；
②任用外部人才担任管理职务，会使企业职工感到升迁无望，从而挫伤工作积极性，产生与应聘者不合作的态度；
③容易被应聘者的表面现象（如学历、资历等）所蒙弊，而无法清楚了解其真实能力；
④外部征聘比通过内部晋升获取人才的费用高。
总之，一个企业在进行人员选聘时，到底是内部选聘还是外部选聘，应具体问题具体分析。
同时在选聘中要坚持计划性、公正性和科学性原则。
现代管理学03任务
作品题（共 1道试题，共 100分。
）
1.
学习完教材第9-12章内容之后完成本次任务：
项目：
确定他们是怎样的领导者
要求：
选择一位你所熟悉的企事业单位领导人，或者社会知名的领导者。
对他的领导风格和领导艺术进行分析。
并回答下列问题：
1．请简要描述一下这个企（事）业单位，如企业性质、规模、产品或服务等。
（10分）
2．他的性格有什么特点？
（20分）
3．他的领导风格属于哪种？
指导型、支持型、参与型、成就型？
并说明理由。
（40分）
4．从个人能力方面来看，他具有哪方面的才能？
并说明理由。
（30分）
提示：
答题框内不能输入超过2000个字符。
如果超过2000字符，请使用附件上传功能
问题1
请简要描述一下这个企（事）业单位，如企业性质、规模、产品或服务等。
阿里巴巴是由马云在1999年一手创立企业对企业的网上贸易市场平台。
2003年5月，投资一亿元人民币建立淘宝网。
2004年10月，阿里巴巴投资成立支付宝公司，面向中国电子商务市场推出基于中介的安全交易服务。
2012年2月，阿里巴巴宣布，向旗下子公司上市公司提出私有化要约，回购价格为13.5港元。
2012年5月21日阿里巴巴与雅虎就股权回购一事签署最终协议，阿里巴巴用71亿美元回购20%股权。
2012年7月23日，阿里巴巴宣布调整淘宝、一淘、天猫、聚划算、阿里国际业务、阿里小企业业务和阿里云为七大事业群，组成集团CBBS大市场。
基本概况
阿里巴巴（香港联合交易所股份代号：
1688）为全球领先的小企业电子商务公司，也是阿里巴巴集团的旗舰业务。
阿里巴巴在1999年成立于中国杭州市，通过旗下三个交易市场协助世界各地数以百万计的买家和供应商从事网上生意。
三个网上交易市场包括：
集中服务全球进出口商的国际交易市场、集中国内贸易的中国交易市场，以及透过一家联营公司经营、促进日本外销及内销的日本交易市场。
此外，阿里巴巴也在国际交易市场上设有一个全球批发交易平台，为规模较小、需要小批量货物快速付运的买家提供服务。
所有交易市场形成一个拥有来自240多个国家和地区超过6,100万名注册用户的网上社区。
为了转型成为可让小企业更易建立和管理网上业务的综合平台，阿里巴巴亦直接或通过其收购的公司包括中国万网及一达通，向国内贸易商提供多元化的商务管理软件、互联网基础设施服务及出口相关服务，并设有企业管理专才及电子商务专才培训服务。
阿里巴巴亦拥有Vendio及Auctiva，该两家公司为领先的第三方电子商务解决方案供应商，主要服务网上商家。
阿里巴巴在大中华地区、印度、日本、韩国、欧洲和美国共设有70多个办事处。
2002年5月马云荣登日本最大的《日经》杂志封面人物，《日经》杂志高度评价阿里巴巴在中日贸易领域里的贡献：
“阿里巴巴已达到收支平衡，成为整个互联网世界的骄傲。
”自阿里巴巴成立之后，全球十几种语言400家著名新闻传媒对阿里巴巴的追踪报道从未间断，被传媒界誉为“真正的世界级品牌”。
2003年非典爆发，网络商务价值突显，阿里巴巴成为全球企业首选的商务平台。
成立时间：
1999年3月10日由中国互联网商业先驱成立，以杭州为研究发展基地，9月10日在香港设立国际总部。
2000年9月9日，在杭州成立阿里巴巴中国总部。
问题2：
他的性格有什么特点？
马云从小性格坚强、勇敢、不服输。
自己虽然个头小，但打起架来却不看对方块头大小，从不怕个头大的，“因为我人小，所以人家不防你。
所以你进攻要速度快。
”这些打架的经历和学问形成了马云性格中争强好胜，不惧怕强者的因素，这些性格特点在马云以后的企业经营中都可以看出来，在创办中国黄页时，不怕和电信公司的直接竞争，在创办阿里巴巴时，不怕已有的竞争者，最后做到全球最大的B2B网站，在创办淘宝时，C2C市场已经有了一个绝对的强者易趣，但淘宝依然强势进入，用了不到两年的时间成为易趣势均力敌的市场对手。
马云说过自己小时候打架很少为自己，大多数都是为了朋友出手。
可以看出马云极其重视朋友的感情，马云自己也说到，“这么多年，到现在为止，我觉得最最珍贵地是朋友的友情。
我在每一次最困难的时候，都是朋友帮忙。
小时候也一样，所以我把朋友的友情看得很重。
所以你出去的时候，有时候朋友受欺侮了，我好像一种莫名其妙地感觉，就觉得这个人怎么可以这样？
”这种对朋友的态度让马云拥有了一大批铁杆朋友，这批朋友形成的庞大关系网成为日后马云创业时的重要资源，其中不少朋友还成了其创业团队的重要成员。
我想没有这些性格特点，也就没有现在的马云。
问题3．他的领导风格属于哪种？
指导型、支持型、参与型、成就型？
并说明理由。
马云是一位非常强调团队精神的企业领导。
他非常欣赏唐僧的“西游团队”。
马云说，唐僧之所以成功，凭的就是有使命感，他代表着整个团队的价值观和发展方向。
唐僧的思维其实很简单，就是取经，这是任何东西都改变不了的。
也正因为如此，有唐僧在，这个团队就不会散，就有主心骨，就能一直朝着取经的方向前进。
马云是典型的孔雀型性格，在塑造品牌、自我宣传、鼓舞人心方面有天生的优势。
马云的自信心指数，是一个优秀的商业领袖所需的最佳水平——充满自信但绝不至于自负。
马云是一个真正经历了风雨的人，在最寒冷的冬天，当他们用自己的左手握住右手相互温暖时，其信心便由生铁炼成了钢。
成功之后，马云还是这样说：
“如果我马云能够创业成功，那么我相信中国80%的年轻人都能创业成功。
”这句话当然是谦虚之言，却表明他已经非常成熟。
孔雀型的人把愉悦、快乐、被团队成员和社会认可看得非常重要。
马云却用自身的这一优势营造出一个热情、快乐、充满激情的企业文化，有一句歌词唱得极有意思：
“阿里巴巴是个快乐的青年。
”
-
孔雀型的人说服力强。
马云不仅能够说服创业时期的“十八罗汉”与他共同熬过寒冬，甚至在寒冬时还能吸引外部的优秀人才加入阿里巴巴。
台湾人蔡崇信是一家全球著名的风险投资公司驻亚洲代表，他赴杭州洽谈投资，推心置腹交谈之后，蔡竟然要加入月薪只有500元人民币的阿里巴巴，成为阿里巴巴的CFO。
后来蔡的妻子告诉马云：
“如果我不同意他加入，他一辈子都不会原谅我。
”
阿里巴巴选才就是选择对公司的价值观有认同感的人。
客户第一：
关注客户的关注点，为客户提供建议和资讯，帮助客户成长；团队合作：
共享共担，以小我完成大我；拥抱变化：
突破自我，迎接变化；诚信：
诚实正直，信守承诺；激情：
永不言弃，乐观向上；敬业：
以专业的态度和平常的心态做非凡的事情。
对进来的员工都给予他们三样东西，一是良好的工作环境，即人际关系；二是钱，今天是工资，明天是资金，后天是每个人手中的股票；三是个人成长。
第三点是非常重要的，企业要成长首先要让员工成长，人力资源不是人力总监一个人的事，而是从CEO到每个员工都要认真对待的事。
要让员工成长是件很困难的事，需要很长的一段时间帮助外面刚进来的员工融入阿里巴巴这个团队。
从以上案例可知，领导用人有“方”、“圆”之分。
“方”指用人的原则性，包括用人的规范和范围；“圆”指用人的灵活性，包括用人的技艺和策略。
前者是用人的内在要求；后者是用人的艺术形式。
领导用人的方圆艺术即“方”与“圆”的辩证统一，也即原则性与灵活性的有机结合。
过于求“方”，可能有“迂腐”之嫌，会导致下级和群众敬而远之；过于求“圆”，则会有“圆滑”之嫌。
两者的结果都是没有用好人，没有发挥人才的最大效益，都是领导不称职的表现。
现代领导要想做到“方”与“圆”的辩证统一，可不是一件简单的小事！
此外，在马云所展现的领导力及管理风格常常是打破常规、逆反思维、反教条、出人意料，被称为“火星人”。
2009年1月19日，马云在给阿里巴巴员工的邮件中写道：
请带上你的家人去花钱！
去消费！
在全球经济危机的背景下，马云确实反其道而行，如2009年加薪和2008年丰厚的年终奖。
问题4：
从个人能力方面来看，他具有哪方面的才能？
并说明理由。
（30分）
自信而不自负的孔雀型领导者，社交能力极强。
他们通过“朋友遍天下”促进事业的发展，“西湖论剑”和“网商大会”就是这种能力的体现。
2000年，马云请金庸穿针引线，广发英雄帖，中国互联网的风云人物——新浪王志东、网易丁磊、搜狐张朝阳等人纷纷赴约，在如诗如画的西湖边共商互联网的发展对策，这就是日后互联网界一年一度的“西湖论剑”。
除了这一行业顶级人物的聚会以外，马云又发起了“网商大会”，将各路江湖英雄每年聚拢在阿里巴巴的周围。
马云已经从“青蛙”变成了“王子”，他已经超越了自己。
和许多孔雀型领导者不一样，孔雀容易多元化，但马云却做到了聚焦；和许多新锐企业家不一样，马云取得了巨大成功而不骄狂，这使他更具领导魅力。
所以，马云已经成为中国新锐企业家中的代表性人物。
马云的自信心指数，是一个优秀的商业领袖所需的最佳水平——充满自信但绝不至于自负。
而和许多企业家一样，马云的识人方法更多的还是一个直线思维，缺乏平面思维的高度。
在识人方面，马云不能再是完全凭感觉，而要建立一套行之有效的评价人才的科学体系。
2007年年底，刚刚上市不到两个月的阿里巴巴宣布了一次大面积的高层调整，令人眼花缭乱。
虽然阿里巴巴对外宣传这“并非人事动荡”，但如此大规模的人事变动——有的被换岗、有的要休整、有的去学习——很难被认为是一个公司的正常行为。
这份调整名单如下：
集团CTO吴炯、资深副总裁李旭晖、淘宝网总裁孙彤宇、集团COO李琪，将先后离开现职，进行学习和休整；而雅虎（中国）CEO曾鸣则调回集团，重新担任参谋部参谋长，集团资深副总裁金建杭调任雅虎（中国）总裁，支付宝公司总裁陆兆禧调任淘宝网总裁，淘宝网副总裁邵晓锋调任支付宝公司执行总裁。
类似的大调整，阿里巴巴在一年之前刚刚进行过，上述不少人就是一年前才到任的。
以雅虎（中国）CEO一职为例，自2006年10月以来，如此短的时间之内竟然三度换帅——先是谢文，然后是曾鸣，现在又换成金建杭。
如此频繁地换帅，显然不太正常。
马云虽然被称为“全球电子商务教父级人物”，但在识人用人方面，还存在有待提升的空间。
在分析马云的识人用人之前，我们不妨先回顾一下他的创业历程，并对他的基本领导风格作一个初步了解。
对于马云来说，从优秀到卓越，只剩下关键的一步，那就是更有效地识人用人。
点评马云的识人用人，并非对他的不敬，而是希望他能海纳百川，反思来自第三方的热眼旁观。
我们以雅虎（中国）为例，分析马云的用人失误。
阿里巴巴的凝聚力在于马云的个人魅力和他所提倡的使命感。
阿里巴巴能像磁石一样吸引大批人才加盟，除了其本身的吸引力之外，马云的“治心”术也是一个重要因素，有媒体称其为“精神控制法”。
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