团队建设与管理讲义Word格式.docx
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1.提问：
如何用装有半杯咖啡的杯子去喝一杯茶？
2.当学员回答一些答案之后，就引入归零的心态，意思就是只有把半杯咖啡倒出去才能注入茶水。
如果在上课时你的心里已有固有的一些看法，那么你就很难再装入新的知识。
P5：
团队建设与管理
索引
1、今天我们共同探讨的话题是团队建设与管理。
单纯从字面上解释，我们可以简单地认为，我们需要了解三个内容，第一，什么是团队；
第二，团队如何建设起来；
第三，如何管理这个建设起来的团队。
2、“团队”这个词，和大多数营销、管理界的新名词一样，来自西方。
中国有一个和这个很相像的词，叫做“组织”。
但是，我们现在更多还是称呼为：
团队。
3、其实中国人对团队这个词不是很了解，说起来感觉很“酷”，譬如，我在带一个“团队”，或者说：
我们是一个“团队”。
有时候，他们口中的“团队”更类似另外一个词，叫做群体。
团队的英文叫做“team”，而群体的英文叫做“group”。
什么是群体？
简单来说，群体就是指一群男人和一群女人。
一个“群体”的生产力，和一个“团队”的生产力，是截然不同的，同时，它们的运作模式和管理方式也有本质的区别。
在座各位能听这堂课的，都是管理者，在自己的部门里担当重要管理职能，您可以首先反思一下，你所领导的，是团队呢，还是群体呢？
好吧，让我们带着问题开始授课。
首先，我们先把这两个定义的区别，做个了解。
P6：
什么是团队
团队的定义
我们先来看一下关于团队的定义，然后展开讨论：
团队是由员工和管理层组成的一个共同体，他们合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，以达到共同的目标。
P7：
构成团队的要素
团队有几个重要的构成要素，总结为5P：
1、目标（Purpose）
团队应该有一个既定的目标，为团队成员导航，知道要向何处去，没有目标，这个团队就没有存在的价值。
所以，个人需要设定目标，譬如，我们给员工设立晋升通道、加薪通道，一旦员工的资历，或者成绩达到我们事先设定的值，他就能得到。
这就是个人目标。
而团队更应该有目标。
这里我要提醒你的是，请你永远、永远记得，给员工设立个人目标时，必须服从于整个团队的目标。
只有在实现团队目标的前提下，才能实现个人目标。
讲句通俗的话，所谓的团队目标，还不就是作为团队管理者的你的个人目标么？
如果你自己的目标没有完成，那么，你的组员即使完成了他的目标，又有什么价值呢？
好比终端的指标完成了，但是新业务和流动红旗都不好，如果你是值班经理，你终端卖的再好，你还是不能说自己称职。
我要提醒你的第二个问题，就是，你所设定的目标是否能够让所有人都明确了解。
如果团队失去目标，团队成员就不知道上何处去。
最后的结果就是团队崩溃，这个团队存在的价值可能就要打折扣了。
个人的目标必须和团队的目标相一致，我们可以把大目标分成小目标具体分到各个团队成员身上，大家合力实现这个共同的目标。
同时，目标还应该有效地向大众传播，让团队内外的成员都知道这些目标，有时甚至可以把目标贴在团队成员的办公桌上、会议室里、台席个人抽屉里，以此激励所有人为这个目标去工
2、人（People）
人是构成团队最核心的力量。
不少于3个人就可以构成团队。
请注意，我所说的是可以构成团队，我没说3个人就一定是团队。
目标是通过人员具体实现的，所以，人员的选择是团队中非常重要的一个部分。
在一个团队中可能需要有人出主意，有人定计划，有人实时，有人协调不同的人一起去工作，还有人去监督团队工作的进展，评价团队最终的贡献。
不同的人通过分工来共同完成团队的目标，在人员选择方面要考虑人员的能力如何，技能是否互补，人员的经验如何。
3、团队的定位（Place）
团队的定位包含两层意思：
●团队的定位，团队在企业中处于什么为止，由谁选择和决定团队的成员，团队最终应对谁负责，团队采取什么方式激励下属？
●个体的定位，作为成员在团队中扮演什么角色？
是计划还是具体实时或评估？
4、权限（Power）
团队当中领导人的权利大小跟团队的发展阶段相关，一般来说，团队越成熟，领导者所拥有的权利相应越小。
在团队发展的初期阶段，领导权相对是要集中一点的。
（1）、整个团队在组织中拥有什么样的决定全？
比方说，财务权限是多少？
人事权有多大？
（2）、提前按计划进行可以保证团队的顺利进度。
只有在计划的操作下团队才会一步步贴近目标，从而实现目标。
5、计划（Plan）
计划有两个层面的含义
（1）目标最终的实现，需要一系列具体的行动方案，可以把计划理解为目标的具体工作程序。
（2）提前按计划进行可以保证团队的顺利进度。
只有在计划的操作下，团队才会一步一步地贴近目标，从而最终实现目标。
P8：
团队与群体的区别
1、我们既然一再强调团队和群体的区别，那么让我们来先看一下什么叫做群体。
群体：
两个以上相互作用又相互依赖的个体，为了实现某些特定目标而结合在一起。
群体成员共享信息，做出决策，帮助每个成员更好地担负起自己的责任。
团队与群体的差异：
团队和群体经常容易被混为一谈，但他们之间有具体的区别，汇总为六点：
（1）、领导方面。
作为群体，通常有，或至少应该，有一个明确的领导人，团队可能就不一样，尤其团队发展到成熟的阶段，成员们可以共享决策权。
（2）、目标方面。
群体的目标必须跟组织保持一致。
但一个成熟的团队除了这点之外，还可以产生从属于这个目标的子目标。
（3）、协作方面。
协作性是群体和团队最根本的差异。
群体的协作性可能是中等程度的，有时成员还有些消极，甚至对立，但团队中则是一种齐心协力的气氛。
（4）、责任方面。
群体的领导者要负很大的责任，而团队中除了领导者要负责之外，每一个团队成员也要负责，甚至要一起相互作用，共同负责。
（5）、技能方面。
群体成员的技能可能是不同的，也可能是相同的，而团队成员的技能是相互补充的，把不同知识、技能和经验的人综合在一起，形成角色互补，从而达到整个团队的有效组合。
（6）、结果方面。
群体的绩效是每一个个体的绩效相加之和，团队的截获或绩效是由大家共同合作完成的产品。
P9：
团队的类型
问题解决型团队
1、好吧，我们花了一点时间，分清了我们心目中团队和群体的区别。
不过在这里我要强调的是，团队啊，群体啊，和你所管理的部门，是没有必然联系的。
也就是说，同样都是值班长，你领导的可能是个团队，而他可能是在领导一个群体。
组织趋向于哪种类型，这取决于领导，管理者的意愿和能力。
2、让我们来看一下，三种不同类型的团队：
问题解决型团队：
问题解决型团队的核心点是提高生产质量、提高生产效率、改善企业工作环境等。
在这样的团队中成员就如何改变工作程序和工作方法相互交流，提出一点建议。
成员几乎没有什么实际权利来根据建议采取行动。
3、看下这张幻灯片的图示，通常这个团队由5~12人组成，他们每周有几个小时碰头，着重讨论如何改进质量，他们可以对传统的程序和方法提出质疑。
在质量圈中问题的确认这一部分是由管理层来最终实施的，团队成员没有权利来确定问题在哪里，只能提出意见。
P10：
自我管理型团队
1、在实现问题解决型团队后，我们发觉，团队成员在参与决策方面的积极性显得不够，作为管理者，你需要的是一个独立自主、自我管理的团队，于是出现了自我管理型团队。
自我管理型的团队能够真正起到降低运营成本的作用。
但推行自我管理团队并不总是能带来积极的效果，虽然有时员工的满意度随着权利的下放而提升，但同时缺勤率、流动率也在增加。
所以首先要看企业目前的成熟度如何，员工的责任感如何，然后再来确定自我管理团队发展的趋势和反响。
P11：
多功能型团队
1、下面我们来看一下多功能型团队。
2、多功能性团队是由来自一种等级不同领域的员工组成，成员之间交换信息，激发新的观点，解决所面临的一些问题。
3、你会发觉，由于团队成员的背景和经验不同，这样的团队可以对一些可能发生的问题做出假设，并思考出解决的办法。
譬如内训师小组，所处的环境不同，他们课程擅长的也会不大一样。
P12:
讨论完团队的类型后，我们再来讨论一下组成团队的各种角色
P13：
团队角色设置与管理
团队的角色设置
请看，团队中各种成员的角色
P14：
实干者
1、由于实干者可靠、高效率以及处理具体工作的能力，他们在企业中作用非常大；
他不是根据个人的兴趣，而是根据组织的需要来完成工作；
好的实干者会因为出色的组织技能和完成重要任务的能力而胜任高职位。
2、实干者的优、缺点
（1）优点
实干者最大的优点是组织能力强，非常五是，他们对于那些飘在空中的想法，不切实际的言论不感兴趣。
实干者通常会把一个主义转化成一个实际的行动，并且具体去实施，他们工作努力，有良好的自律性。
（2）缺点
实干者缺乏灵活性，对未被证实的想法不感兴趣，容易阻碍变革。
3、如果你是实干者，那么我对你的建议是：
当变革来的是由，你应该走出去，被动的等待可能会被变革淘汰。
P15：
协调者
1、如果你经常接受管理方面的培训，你会明白管理者和领导者的区别在哪里。
一个管理者的权力，可能是上级赋予的，但真正具有领导力的，可能是一个“民间”的领导。
这众人，通常就是协调者。
2、协调者擅长领导一个具有各种技能和各种特征的群体，管理下属能力往往比在统计进行协调的能力要弱。
3、协调者的优缺点：
（1）优点
目标性非常强，能够整合各种人，同时兼顾人和目标两方面，待人相对公平
（2）缺点
大部分情况下协调者的个人治理和创造力属于中等，很难在其他方面表现出特别出众的有点和成绩。
当团队目标实现的时候，协调这容易把团队成果据为己有。
P16：
推进者
1、推进者的典型特征是挑战性，喜欢挑战别人，没有结果誓不罢休，另外喜欢交际，对新观点接受更快，富有激情，工作中总是可以看到他们风风火火的劲头。
2、推进者常常是行动的发起者。
如果你同时也是管理者，你会敢于面对困难并且义无反顾地加快速度，柑橘独自做决定而不介意别人是否反对。
推进者是团队快速行动的最有效成员，这是推进者对团队重要的贡献。
3、推进者的优点和缺点
推进者随时愿意挑战传统，厌恶低效率，厌恶慢吞吞地做事。
反对自满和欺骗行为，有什么说什么，不管会不会得罪别人。
喜欢挑衅，容易发货，耐心不够，明知自己犯了错误，自己的做法不对也不会用幽默和道歉的方式来缓和局势。
4、如果你是推进型的人，你应该尽可能在关注任务的同时也关注到人际技巧。
在团队中一旦人际关系有了冲突和矛盾，推进者往往陷入其中，关注人的因素对推进者来说将是扮演一个好的团队角色最重要的一点。
当然灵活一些可以减少在人际方面的摩擦。
P17团队角色设置与管理
创新者
1、创新者在团队中常常提出一些新想法，这对于企业或团队开拓新的思路很有帮助。
通常在一个项目刚刚启动的时候，或团队陷入困境而不知怎么办的时候，创新者显得非常重要，创新者通常会成为一个公司的创始人，也容易成为一个新产品的发明者。
2、创新者的优、缺点
（1）、优点
他们有天分，富有想象力，通常代表智慧、博学
（2）、缺点
创新者往往好高骛远，有时他们的注意和想法，会无视实际工作中的细节和计划。
他不太关心工作细节如何实施，常常点子多，成效少。
对于创新者最难的是跟别人合作。
因为他们会过分强调自己的观点，反而会降低推进速度。
3、如何管理创新者
对于今天的企业来说，创新者非常宝贵，往往在外企的环境中创新者相对较多，但在国有企业、民营家族企业中相对较少。
事实上企业在发展过程中，尤其在团队的建立过程中，应该主张个性的张扬。
如果把员工的性格磨平，让他遵守既有规则，创新者的优点也就很难体现出来。
有时从外界吸引一些创新者加入团队时，会带来一种文化的冲突、思维的革命。
管理上叫“鲶鱼效应”。
作为团队的领导者和团队的成员，应该用别人的长处，容忍别人的短处，能够尊重创新者，同时尽量把创新者的负面作用降低倒最低程度。
P18团队角色设置与管理
信息者
1、信息者对团队的作用是调查团队内外的意见，调查某件事情的进展。
他们适合做的工作是外联和持续性的谈判工作，谈判时他们可以随时知道对方的底牌、条件加码、优点、漏洞，从哪儿下手。
信息者通常具备从自身角度出发获取信息的能力。
2、信息者的优点和缺点
信息者与别人交往时，有一种发现新事物的能力，通常能够跟创新者成为好朋友，他们善于迎接新的挑战。
当最初的兴奋消失后，信息者容易对工作失去兴趣，注意力容易转移到新事物上；
信息者也有一个不能容忍的缺点，就是喜新厌旧。
P19团队角色设置与管理
监督者
1、监督者有其不可替代的作用。
首先他善于分析和评价，善于权衡利弊，选择方案。
有很多监督者处于企业的战略性位置中，往往在关键性决策上从不出错，最终获得成功。
2、监督者的优、缺点
冷静，判断、辨别能力非常强
缺乏鼓舞他人的能力和热情。
监督者不可容忍的缺点是有时会毫无逻辑地挖苦和讽刺别人。
3、对监督者的管理建议
监督者的强项在于对方案的选择，适合做精算师这样一类的角色或工作类型。
但监督者需要加强人际交往，不能总是游离于群体和团队之外，这样不太容易跟团队一起形成合力，时间长不太容易进入到群体的氛围中去，这样也不太容易发挥作用。
对于监督者来说，需要加强他们在人际方面获得改善。
P20团队角色设置与管理
凝聚者
1、凝聚者善于调和各种人际关系，只要有通透的环境，凝聚者就是一个很起作用的人，他们的社交和理解力会成为化解矛盾和冲突的资本。
有凝聚者在的时候人们能够协作得更好，团队的士气也更高，是团队得润滑剂。
2、凝聚者的优点和缺点
随机应变，善于化解各种矛盾，促进团队精神
在危机的时刻往往显得优柔寡断，做决定的时候往往果断性不够。
他们把做决定看做一件冒风险的事情，看做是可能影响人际关系的事。
凝聚者不可容忍的缺点就是有时他们不愿承担工作得压力，有推卸责任的嫌疑。
3、管理建议
凝聚者在人际方面表现出出众得能力，这是他的最强项。
但怎样更多的关注目标？
要敢说、敢做、敢提建议。
有可能你的观点就是很好的，不要因为主张和为贵，而把好的观点、建议埋没在自己的心里。
P21团队角色设置与管理
完美者
1、对于重要的、高难度、或高准确性的工作，完美者起着不可估量得作用。
他们善于按时间表一步步完成任务，能培养一种紧迫感，在管理方面，他们崇尚标准、注重准确、关注细节，因为坚持不屑而比别人更胜一筹。
2、完美者的优、缺点
坚持不懈、精益求精
容易为小事焦虑，不太愿意放手，有时候吹毛求疵
P22团队角色设置与管理
技术专家
1、技术专家这个角色，在不同的团队中所表现的状况是不太一样的。
2、技术专家在团队中的作用不可或缺，他们为团队的产品和服务提供专业得支持。
作为管理者，由于在专业领域知道的比任何人都多，所以要求别人能服从和支持他。
通常他们缺乏在管理方面的经验。
3、技术专家的优、缺点
有奉献精神，有丰富的专业技能和知识，致力于维护专业的标准。
局限于狭窄的领导，专注于技术而忽略整个大局。
不能容忍的缺点或影响他发展的缺点是忽视能力之外的一些因素。
P23图案角色设置与管理
谁更适合做团队领袖
1、在了解团队成员的种角色后，我想请问在座各位，您觉得哪种角色可以作为团队管理者？
请注意，没有一个综合九种性格的角色的哦！
（会有各种各样的答案）
2、恩，大家回答得都很好，那么，大家可以再就幻灯片上的两个选择做一个讨论。
3、在讨论这两个问题时，我只想提醒你，第一，你为团队选择的这个领导，是否符合这个团队的团队文化？
第二，在你考虑这个问题时，你是否也考虑到了，是谁把你放在这个岗位上？
把你放在这个岗位上的目的又是什么？
你是业务管理者，还是服务管理者，还是两者都有，还是工会管理者？
你的目标又是什么呢？
P24团队角色设置与管理
挑选成员应。
。
1、人力资源是团队取得高绩效的关键，没有合格的成员，团队将法生存。
在挑选团队成员的过程中，团队中缺乏谁，就在角色上挑选谁，要尽力找到具有互补性的团队成员，互补性的团队成员对于团队得帮助最大，但又最不容易相处，同时还看候选人的综合素质，包括他的能力、素质、经验等。
2、团队中往往需要包含着九个角色，这九个角色对团队起着不同得作用，在团队管理中，每个人都有自己的优势，也都有自己的问题和缺点。
作为领导最重要的是用人之长。
3、这是我给你提供的一点参考，让你明白挑选成员应该考虑的一些方面。
P25团队角色设置与管理
从两方面挑选团队成员
1、有这样一段话形象表明了九个角色的作用：
创新者首先提出观点，信息者从外面提供支持的武器，实干者开始运筹计划，培训者希望散会后赶紧实施；
协调者在想谁来干合适，监督者这是开始泼冷水——这个事情如果要实施，可能会遇到什么问题和障碍，条件还不成熟等；
完美者则注重细节，强调高标准，吹毛求疵，任何一个微小的问题都不放过，这样看来团队关系很紧张了，但没关系，凝聚者站出来润滑调节，而专家则对于团队提供一些知道。
2、这样一来，团队中的九个角色没有任何一个是无效的、没有用的。
P26团队角色设置与管理
团队中能缺少哪类角色？
1、一个团队中，由任务、人和主意构成了团队的三角因素。
团队中的九个角色都起到了不可忽视的作用：
（1）实干者更倾向于任务；
（2）推进者介入任务和主意之间，一方面他要积极有效地把任务完成，另外一方面他又要能够接受外来的新观点；
（3）协调者介于任务、人之间，他能协调不同的人去完成工作任务；
（4）创新者总是在想点子；
（5）信息者介于人、任务和主意之间，一方面接收新的观点，另外一方面它能够与人进行有效的沟通和交流，第三他总是围绕着自己要完成的目标去了解各种不同的信息。
（6）监督者更接近任务本身；
（7）凝聚者更关注人的因素。
（8）完美者介于人和任务之间，但更贴近任务，强调工作的标准。
（9）专家会给团队提供一些指导性意见。
P27团队角色设置与管理
如何对团队角色进行管理
1、没有完美的个人，只有完美的团队。
这是一句至理名言。
但是，个人能力的提升，可以提高团队整体的综合能力，作为一名管理者，应当帮助设定明确的目标，通过提高团队成员的综合能力，来提高团队的整体绩效。
P28团队角色设置与管理
1、一个团队，每个角色之间应该相对均衡，一个配合恰当的团队，需求曲线应当是平滑，接近于直线，而不能波动太剧烈，这样才能说明团队得每一个角色是均衡的。
2、团队当中有不同的角色，角色和角色间配合的时候，也会存在着若干问题，在角色搭配的时候需要加以主意。
P29团队角色设置与管理
天堂与地狱
P30团队建设与管理
1、好的，我们讨论了团队的定义，以及团队角色的设置与管理，我们现在来讨论一下如何团队的建设与领导风格
P31团队建设与领导风格
团队建设的过程
1、团队成长阶段的不同，其团队特点和团队成员的心理，乃至管理的方法，也是有很大不同的。
我们展开讨论
P32团队建设与领导风格
第一阶段;
成立期
1、我们来看一下团队成立期的特点
P33团队建设与领导风格
团队组建要点
1、团队组建的两个工作重点包括：
形成团队的内部结构框架、建立团队与外界的初步联系。
2、团队组建得两个工作重点简单地说一个是对内，在内部建立什么样的框架，一个是对外，怎样跟团队之外的领导者，或其他团队保持联系。
●3、
P34团队建设与领导风格
团队内部框架
1、请看幻灯片，这是我要提醒你，在设计团队内部框架时，应当注意的几个方面。
P35团队建设与领导风格
如何帮助团队度过成立期
1、事实上，如何帮助团队度过第一阶段，是我们最应该去关注的地方：
●宣布你对团队的期望
●与成员分享成功的愿景
●提供团队明确得方向和目标（展现信心）
●提供团队所需的资讯
●帮助团队成员彼此认识
（1）宣布你对团队的期望是什么，也就是希望通过团队建设，在若干时间后，取得什么杨得成就，达到什么样的规模。
（2）明确愿景。
告诉团队成员，我们的愿景目标是什么，向何处去。
（3）为团队提供明确的方向和目标，在跟下属分享这个目标的时候，要展现出自信心，因为如果自己都觉得这个目标高不可攀，那么下属会有信心么？
（4）提供团队所需要的一些资讯、信息。
（5）帮助团队成员彼此认识
P36团队建设与领导风格
领导风格——命令型
1、想必你已经觉察出来了，成长期的团队，团队成员还很年轻。
相对而言，他们对团队的愿景还很迷茫，这时，他们需要的，是一个强有力的领导，直截了当地告诉他们应当做什么。
2、我们先看一下命令式领导的管理特点。
3、因为第一阶段的特征是士气非常高，但生产力比较低，所以从解决的问题角度来看，命令式的领导者通常帮助团队成员解决大量的问题。
命令式的领导者会明确指导团队产生行动计划，这套行动计划需要在指导下去完善。
4、同时，命令式的管理者，面对员工时，在多数情况下会采取单向沟通的方式，自上而下解决问题，控制决策，明确低告诉团队成员他所期望得工作标准，及时跟踪反馈。
P37团队建设与领导风格
第二阶段：
动荡期
1、让我们首先看下，动荡期的一些特征
2、随着时间的推移，一系列的问题都开始暴露出来，人们从一开始的彬彬有礼，互相尊重，慢慢低发现了每个人身上所隐藏的缺点，慢慢会看到团队当中一些不尽如人意的地方，比如团队的领导朝令夕改，比如团队成员的培训进度落后，刚开始承诺有很多很好得培训机会，为什么一遇到问题的时候就耽误了？
3、团队成员对于团队的目标也开始产生了怀疑，当初领导者很有信息地要达到某个目标，但经过一两个月的检验，基本
升级会员 