房地产开发工作指南.docx

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房地产开发工作指南

一、房地产项目开发工作流程指南

二、项目监管表

三、业务承包方调查表

四、合格开发业务承包方名录

房地产项目开发工作流程指南

目的：

⒈手段规范化、程序化、专业化的开发管理；

⒉实现技术、开发、营销、投资、经营管理、项目服务等全方位的开发整合；

⒊以营销为管理导向、建设投资控制为决策轴线的全过程开发管理与执行；

⒋高效、有力；

⒌以创造性的产品开发把握为管理执行核心，致力提升项目开发价值。

开发阶段

管理分项

分项目标

执行分工

一、项目投资决策及前期定位阶段

1.1）项目基地及周边环境现状资料收集；

了解地形、地貌、周边限制条件、公共配套现状、地质及水文判断、三通条件。

1.2）项目规划条件的收集与掌握；

了解规划指标的合理性、可利用价值、规划红线、兰线、绿线、城市规划条例的资料收集。

1.3）项目市政配套条件的收集与掌握；

周边配套条件、管径、位置、标高的初步了解，市政配套的发展趋势。

1.4）区域同类产品情况调研与技术特征情况的掌握；

开发水准、技术水平、主要经济指标、建设周期、技术关键点等的掌握。

1.5）场地条件及区域市场产品的分析、比较、综合；

从开发角度分析其优势、劣势、机会及竞争情况。

1.6）项目拟开发产品的初步技术定位形成及基本构思；

提出概念性技术定位、相关技术性特征的初步方案，并结合营销部门的基地市场SWOT分析执行，使方案具有创意。

开发阶段

管理分项

分项目标

执行分工

1.7）初步定位构想的设计研究分析；

组织各方开发力量，采用开放式研讨方式进行探讨。

1.8）项目拟开发产品的建设成本预测；

预见准确，可控制，不缺漏，并且有较好的直观、可比性。

1.9）项目拟开发产品的开发周期预测。

周期应与成本共同分析。

1.10）拟开发产品技术定位的营销分析“头脑风暴”研讨的组织。

初步方案的营销判断及财务分析，并形成初步营销定位方向。

1.11）产品初步定位的修正；

形成产品开发定位初步意见书。

1.12）项目投资决策初步结论的形成及项目投资开发分析报告形成；

编制成项目分析报告。

1.13）项目投资决策。

报董事会决策。

开发阶段

管理分项

分项目标

执行分工

二、项目建筑规划设计阶段

2.1）拟开发产品的初步设计任务书的编制及交底；

与营销机构合作并会签，使任务书在技术上是可行的，营销定位上是有依据的。

2.2）拟开发产品设计单位设计能力的判断与选择；

人力、业绩、周期、费用、服务全面性、配合细节、资质等全面考核。

2.3）设计单位协作意向的签定；

落实阶段设计的合作单位，并落实设计工作计划。

2.4）概念性规划方案的综合研究组织；

开发、营销、、经营管理、财务、报审协同分析。

建议“头脑风暴”法。

2.5）总体规划、总体管综的技术控制与分析；

征求审批部门意见并提出建设性解决方法，与报审机构合作并会签。

2.6）正式方案设计任务书的编制及交底；

与营销机构合作并会签，任务书应清晰并进一步细化。

2.7）方案设计过程控制及协调；

指标控制：

任务指标、规划指标、成本指标、技术原则等。

2.8）工程地质勘察要求的控制；

注意地质异常情况下的勘察要求、指标的预判断，全面的技术指标，防止二次补勘。

2.9）工程地质勘察单位的选择与判断；

确保地质判断准确，数据全面。

开发阶段

管理分项

分项目标

执行分工

2.10）工程地质勘察合同的签定；

2.11）工程地质勘察过程监理的选择与过程控制；

注意成果获取的可靠性及试验手段与手法的跟踪落实。

2.12）工程地质勘察成果的审查与成果判断；

向有利于地基处理成本与周期控制的方向推进。

2.13）方案设计文件的营销“头脑风暴”研讨会组织；

营销、开发、经营管理、报审、财务协同参加，并细化讨论，同步落实各部门的具体意见与建议。

2.14）方案设计文件优化修正；

成为完整的方案报审文件。

2.15）方案设计会审的技术性控制与开发判断；

确保方案推进中重要指标的会审通过。

2.16）方案设计成果的建设成本分析与控制；

控制各专业方案体系。

在大的技术方案上使建设投资合理控制。

2.17）扩初深化设计任务书及技术条件的编制及交底；

汇总方案、会审、成本、营销、工期等形成进一步深化的设计任务书，并就主要材料、结构体系、机电主机的初步选择确定原则、设计时间计划等。

开发阶段

管理分项

分项目标

执行分工

2.18）审价机构选择的要求与比较；

落实过程造价控制配合机构。

2.19）审价机构合同的落实；

2.20）扩初设计过程控制及成果技术分析与开发判断；

细节深化，注意专业协调，防止方案走样。

2.21）扩初成果会审的技术性控制与开发判断；

控制方案性关键成果并落实审查通过。

2.22）扩初成果建设成本分析与控制；

由审价机构完成工程概算，并形成较准确的成本细化工程量清单。

2.23）扩初设计成果的营销“头脑风暴”研讨会组织；

进一步论证产品的营销判断及投资预期。

2.24）设计周期的安排与调控；

根据开发周期，可通过先期试桩等方式，提前具体项目进度。

2.25）施工图设计任务书及技术条件的编制与交底；

细化图纸技术约定及要求，并由营销机构会签。

从细节上控制项目成本及品质。

2.26）施工图设计过程控制及成果技术分析与开发判断；

各专业均应加以控制。

开发阶段

管理分项

分项目标

执行分工

2.27）施工图成果审查的技术性控制与开发判断；

审图中心审查，并获取审查文件、图纸。

2.28）施工图成果建审的技术性控制与开发判断；

消防、规划、环保、市政、人防、园林、交警等审批。

2.29）施工图成果成本分析及控制措施编制；

由审价机构完成工程工程预算、材料及设备清单、各分项工作介面分清。

2.30）施工图批审、造价分析成果的落实完善，优化设计图纸及落实；

汇总各方审批意见后，优化设计并整理形成最完整的施工成套图纸。

2.31）建筑幕墙、外墙门窗专项设计的全过程技术控制（设计选择、方案、选材、细节、大样、配合专业、审批等）；

使专项设计成本得到有效控制，并与主体建筑及项目营销定位一致，使产品开发物有所值。

2.32）建筑内部二次精装修专项控制（设计选择、方案、选材、细节、大样、配合专业、审批等）；

使专项设计成本得到有效控制，并与主体建筑及项目营销定位一致，使产品开发物有所值。

开发阶段

管理分项

分项目标

执行分工

2.33）建筑环境景观及园艺专项控制（设计选择、方案、选材、细节、大样、配合专业、审批等）；

使专项设计成本得到有效控制，并与主体建筑及项目营销定位一致，使产品开发物有所值。

2.34）地下围护结构工程专项控制（设计选择、方案、选材、细节、大样、配合专业、审批等）；

属临时性结构，在保证安全、实施便利的情况下控制成本。

2.35）市政强配电部分专项控制（设计选择、方案、选材、细节、大样、配合专业、审批等）；

不同产品类型的取费形式、供电计费形式不同，注意比较选择供电及计费方式、供电回路、供电来源等。

2.36）市政燃气部分专项控制（设计选择、方案、选材、细节、大样、配合专业、审批等）；

走管方式对场地回填、建筑立面有较大影响，应注意控制。

2.37）建筑弱电安防智能化专项控制（设计选择、方案、选材、细节、大样、配合专业、审批等）；

智能化属产品开发中的重要技术亮点，应系统考虑，并为营销提供支持。

开发阶段

管理分项

分项目标

执行分工

2.38）建筑局部特殊结构、新型技术专项控制（设计选择、方案、选材、细节、大样、配合专业、审批等）；

如幕墙、节能技术等，“细节决定品质”。

2.39）大型机电选型变化引起的设计专项配合设计；

及时配合修改，防止后期安装不到位或再次大规模整改。

2.40）各专业管线综合碰撞分析与汇总修改。

注意建筑空间的有效利用；解决安装过程中的管线矛盾。

2.41）总体管线综合设计；

注意总体设计的配合、标高、施工程序。

2.42）总体管线与环境园艺的设计配合及设计优化。

使总体管线不影响景观的美化。

开发阶段

管理分项

分项目标

执行分工

三、项目报审阶段

3.1）项目立项审批的技术性条件分析与申

报配合。

获取立项批文。

3.2）规划选址意见书、规划红线图及土地

权证办理的落实与技术分析；

规划条件应可实施；土地权证应适于工期计划（如分期建设）。

3.3）设计、勘察招投标工作的技术配合；

选择业主满意的设计、勘察队伍。

3.4）总体规划平面审批的技术性判断与审批预告（消防、规划、人防、交警、社区办等）；

先期咨询意见，指导规划，防止设计反复或走弯路。

获取总体规划的审批，并获取对具体方案的指导性原则。

3.5）总体市政配套（管综）审批的技术性

判断与开发选择（自来水、污水、煤

气、供电、通讯、市政、邮政、有线

及宽带等）；

系统性、方案性地进行市政配套成本控制，了解政策操作空间。

并合理控制各市政配套用量，以节省投资，获取总体管综方案的审批。

开发阶段

管理分项

分项目标

执行分工

3.6）建筑方案设计评审的技术性判断与协调；

防止因主观原因或评审中片面的审查意见，阻碍或削弱原定位的开发方向，并通过合理的手段加快审查的通过，获取方案设计会审批复。

3.7）扩初设计评审的技术性判断与协调。

防止因主观原因或评审中片面的审查，阻碍或削弱原定位的开发方向，并通过合理的手段加快审查的通过，获取扩初设计会审批复。

3.8）施工图审查过程的技术性判断与协调（审图中心）；

防止因主观原因或评审中片面的审查，阻碍或削弱原定位的开发方向，并通过合理的手段加快审查的通过，获取施工图审查批复及批复签注图纸。

开发阶段

管理分项

分项目标

执行分工

3.9）施工图建审过程技术性判断与协调（规划、环保、人防、消防、市政、

园林绿化、住宅局、河道办、政府部

门、环卫、交警、计委等）；

分项审批，并办妥相关申报表，各表技术关系应一致（如“消防设计专项审批表”、“人防设计专项审批表”、“规划设计专项审批表”）。

3.10）项目地名及行政编号申请的技术性工作配合；

3.11）规划建设许可证办证过程的技术与开发配合；

办理“规划建设许可证”。

3.12）“施工档案报送”的技术配合（档案馆）；

注意档案的完整性、前后文件的一致性。

3.13）工程施工许可证办证过程的技术与开发配合；

办理项目“施工许可证”，应注意其承发包的范围界定。

3.14）项目施工过程质检办审的技术与开发配合；

开发阶段

管理分项

分项目标

执行分工

3.15）项目临电、临水办审过程的技术与开发配合；

满足施工要求，并在可能的情况下兼顾最终用水、用电的投资不重复。

3.16）基地进出道口申请开通的技术配合；

尽可能与总体规划的出入口相一致。

3.17）房屋销售分割面积的产权数量确认；

使产权预售时的约定得到房管部分确认并减少最终产权误差。

3.18）预售许可证办审过程的技术与开发配合；

尽快办妥“预售许可证”以利预售正式展开。

3.19）项目最终用电办审过程的技术与开发配合；

3.20）项目最终用水办审过程的技术与开发配合；

3.21）项目最终供气办审过程的技术与开发配合；

3.22）项目排污办审过程的技术与开发配合。

开发阶段

管理分项

分项目标

执行分工

3.23）项目有线、宽带办审过程的技术与开发配合；

3.24）办理防雷检测登记的技术配合；

3.25）施工过程中检报质、安监手续的技术配合；

3.26）项目特别专项工程的验收办审（如消防工程等）；

3.27）项目竣工验收手续办审过程的技术与开发配合；

办理工程验收手续。

3.28）项目总体入住验收办审过程的技术与开发配合；

办理项目“入住许可”。

3.29）项目产证办审过程的技术与开发配合。

办理房屋产证。

开发阶段

管理分项

分项目标

执行机构

四、项目建设阶段

4.1）场地平整、临设暂设的安排及技术与

成本控制；

场地闭合；控制使场地有利于施工作业，并注意场地土方平衡及回填要求。

4.2）项目基地现状修测、坐标点、水准点

及地块网格图的落实与掌握；

保护好基准点；修测既成为设计的依据，也是项目开发建设中的重要基准点。

4.3）项目建设分期、进度控制的总体编制

与安排；

与技术、营销、资金调度相协调。

4.4）工程量清单的落实与审定；

与审价机构协作，确保工程内容、界面的清晰，清单应尽可能完整。

4.5）分项目、总项目施工组织工作界面的

技术性切分与内容编制；

一般分为主体工程、机电安装工程、装饰装修工程、市政配套工程、环境景观工程几大分部，综合并有计划地加以落实。

4.6）分项目、总项目施工（安装）队伍的

基本技术能力与合作要求的编制；

分项目一般含：

消防、安防、主机安装系统、精装修及园艺景观。

4.7）工程分项、总项目的招标技术性要

求与细则的确定；

与审价机构协作，均成为合同编制的依据。

4.8）工程分项、总项目工程预算及主要取

费原则的审定；

与审价机构协作，均成为合同编制的依据。

4.9）主要材料、设备选型的确定与技术要

求的编制；

与审价机构协作，均成为合同编制的依据。

开发阶段

管理分项

分项目标

执行分工

4.10）施工建设过程现金流量表（流出为主）的编排与审定；

掌握建设资金计划。

4.11）工程发包原则的讨论组织与提交决策；

报董事会研究，形成决策纪要，有利于具体承发包队伍的落实。

4.12）施工及安装队伍的招标与选择；

4.13）施工及安装合同的审定与落实；

4.14）建设监理机构的选择与判断；

4.15）对建设监理机构的考核方法的选择与判断；

同步理顺工程部与监理及施工各方的责、权、利。

4.16）建设监理机构合同的审定与落实；

4.17）施工或安装队伍进场的组织与场地交接安排；

4.18）地下工程施工方案研究组织及相关图纸会审组织；

形成会审纪要（相关设计、施工、业主、质检、监理都应参加）。

4.19）上部主体工程施工方案研究组织及相关图纸会审组织；

形成会审纪要（相关设计、施工、业主、质检、监理都应参加）。

4.20）建筑外装饰工程施工方案研究组织及相关图纸会审组织；

形成会审纪要（相关设计、施工、业主、质检、监理都应参加）。

开发阶段

管理分项

分项目标

执行分工

4.21）主要设备采购的计划、执行原则安排；

4.22）主要设备采购原则的讨论组织与要求的编制；

并报董事会决策拍板。

4.23）主要设备的招标与采办落实；

4.24）设备选型后影响相关专业设计的修改落实及图纸会审组织；

4.25）各专业安装图纸碰撞分析组织及安装专业施工方案研究组织、安装专业图纸会审；

综合性专业安装会审，确保安装质量及进度。

4.26）现场施工过程中制度性工程建设会务的组织与落实；

填报项目监控表。

4.27）施工合同、技术要求等开发与管理工作的事先会审、交底工作的组织；

使工程部、监理各方对合同目标及业务关系全面掌握。

4.28）项目建设过程中管理制度的交底、学习的组织；

使项目各方全面了解各自责、权、利。

4.29）隐蔽工程、临时不可预见工程内容的签注审定与工程推进；

开发阶段

管理分项

分项目标

执行分工

4.30）工程建设过程中突发性事件的处理与决策；

4.31）室内精装修工程界面的划分、装修施工方案研究组织、图纸会审组织；

形成综合会审纪要。

4.32）总体配套、市政工程施工方案研究组织、图纸会审组织；

形成综合会审纪要。

4.33）园林景观工程施工方案研究组织、图纸会审组织；

形成综合会审纪要。

4.34）分项目工程交界介面的现场安排与工作组织；

形成综合会审纪要。

4.35）建设过程中各分项质量检验与监测的跟踪及判断；

由监理提报，业主审定并跟踪。

4.36）建设过程中工程进度的控制与措施决策；

由监理提报，业主审定并跟踪。

4.37）建设过程中工程造价浮动与变化的控制及开发决策；

由审价机构配合，业主审定并跟踪。

4.38）建设过程中市政配套部门专项工程的进度、工作界面、造价及总分包管理与协调控制；

强电、给排水、燃气、有线及交通管制等，分工并协作，保障进度及质量。

开发阶段

管理分项

分项目标

执行分工

4.39）建设过程中专项技术执行中的技术、工作界面、进度、造价及总分包管理协调与控制。

如：

消防工程、安防工程、宽带、电信等专业分项。

4.40）桩基工程专项验收组织；

4.41）主体结构工程专项验收组织；

4.42）单体工程施工验收组织；

4.43）分项安装工程（消防、安防、电梯、空调等）施工验收组织；

4.44）市政配套工程施工验收组织；

4.45）总体景观工程施工验收组织。

4.46）总体工程竣工验收组织；

4.47）二次精装修工程验收组织；

4.48）验收过程中遗留问题的协调处理及工作安排；

4.49）项目竣工后续跟进技术服务工作的安排、监测、后续保修、质保等工作组织；

4.50）项目过程内业及各种资料的分类搜集与建档移交；

4.51）项目竣工决算的审定与评判。

与审价、监理协同完成。

开发阶段

管理分项

分项目标

执行分工

五、项目营销推广阶段

5.1）营销中心场地的落实与技术配合；

留足施工作业面，并兼顾营销投入成本。

5.2）样板房设计效果的技术评测与场地配

合；

精装房成本应可控；效果与实际的差异应提示。

5.3）现场营销过程中技术问题的协调与解

决；

防止营销与技术开发脱节。

5.4）创造性地为营销需求提供技术产品的

支持及提升；

提供创造性的产品开发理念，为营销提供有效的产品支持。

5.5）前期、方案决策阶段与营销机构的“头

脑风暴”研究与讨论；

开放式、发散式研究。

5.6）各阶段市场营销思路的理解，并形成

技术执行文件，推进营销思路与产品

的技术结合。

使产品设计、营建与营销定位始终保持一致性。

5.7）交楼标准及承诺的技术审定与落实；

防止承诺过度或承诺不实。

5.8）项目建设进度安排与营销需求的进度

协调与开发组织；

合理的周期安排，能有效控制建设资金，又兼顾营销的最佳季节。

开发阶段

管理分项

分项目标

执行分工

5.9）营销及项目建设所需配套设施的确认

与落实，如：

会所、物业用房等；

规模、标准应与营销需求协调，又应注意其成本、可经营性、产权关系等。

5.10）营销培训中开发特征、技术特点的交底培训与组织；

使营销人员更全面理解项目产品。

5.11）营销推广过程广告与技术产品承诺的审定与协调把握；

过程把关。

5.12）项目营销过程中现金流量表（流入为主）的落实与审定；

资金回收计划编制。

5.13）技术性变更对营销影响的评定与协

调；

防止变更引起营销不利，并及时告知。

5.14）营销过程中应市场要求，营销机构提出变更技术内容的落实与解决。

为营销中个性化要求提供配合。

开发阶段

管理分项

分项目标

执行分工

六、项目建成移交阶段

6.1）项目开发过程分类内业资料的建档、移交；

全过程资料分类存档。

6.2）项目物业或经营服务机构选择的技术

要求与判断；

使产品开发与后续经营或管理要求相协调。

6.3）项目物业或经营机构合同签审与技术

条件的把握；

6.4）项目后续服务机构及业务关系的物业

移交与技术培训安排；

6.5）项目产品竣工验收后的保护措施落实

及物业移交；

6.6）项目移交及剩余资产处置方案的拟定

与报告编制。

6.7）项目建成后的开发总结（后评估）。

全面总结。

项目表一：

项目月份建设进度计划报表

项目公司：

填写人签字：

负责人签字：

日期：

序号

分部名称

分项内容

建设进度

备注

注：

1、以上表格由项目部填写

2、“分部名称”一栏填写内容包括项目前期、市政配套、工程建设、销售管理阶段工作名称

3、“分项内容”一栏填写分部工作中细分的具体工作内容

4、“建设进度”一栏中按各项工作的计划完成情况填写

5、每月20日将下月的“建设进度计划表”交（可先传真）至鼎通置业项目管理中心

6、如表格不够填写，可复印续页

鼎通置业

项目表二：

项目月份建设实际进度计划报表

项目公司：

填写人签字：

负责人签字：

日期：

序号

分部名称

分项内容

建设进度

备注

注：

1、以上表格由项目部填写

2、“分部名称”一栏填写内容包括项目前期、市政配套、工程建设、销售管理阶段工作名称

3、“分项内容”一栏填写分部工作中细分的具体工作内容

4、“建设进度”一栏中按各项工作的计划完成情况填写

5、每月20日将下月的“建设进度计划表”交（可先传真）至鼎通置业项目管理中心

6、如表格不够填写，可复印续页

鼎通置业

项目表三：

项目月份建设资金计划报表

项目公司：

填写人签字：

负责人签字：

日期：

单位：

万元

序号

分部名称

分项内容

收款单位

计