如何构建高效协同的计划运营体系Word格式.doc
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挂钩式的激励方式将使所有参与者都会得到奖励，会加大合作的可能性，为协同中利益纽带提供基础。
二、基于协同的计划运营体系构建
协同导致有序，有序保障高效。
计划运营体系就是通过搭建一种平台，建立一套机制，加强部门与部门之间的沟通、交流与协同，减少信息传递的环节，从而更有效的实现企业的经营目标。
构建计划运营体系需要注意以下原则：
1.清晰的战略导向。
房地产企业的战略是企业所进行的一种重大经营管理决策，是计划运营体系的源头。
具体的说就是企业决策层在面对行业发展和市场环境下，从组织内部出发，整合自身的优势资源，而制定出的、具有可持续发展的方向性、长远性、全局性的纲要。
清晰的战略，指明了企业各部门、各员工齐心协力的方向。
每一轮重大政策调控，都将带来企业的战略调整。
正确的研判市场，进行准确战略定位，将有助于企业的稳定持续发展。
基于战略定位，就可以相应的搭建计划运营管理体系。
（1）产品战略。
产品战略明确了企业要做怎样的产品，是住宅地产，还是商业地产？
是旅游地产，还是工业地产？
产品定位不同，运营模式不同。
不同的产品战略下，计划运营体系的侧重点是什么，都需要在进行计划运营体系建设时进行考虑。
（2）发展规模与区域布局。
发展规模和区域布局从某个层面上来讲决定了企业的管控层级。
计划运营体系在设计的时候要结合管控层级、管控需求，进行计划运营部门的管理定位设定，体现计划运营体系在管理上的纵向协同。
2.清晰界定企业发展阶段。
企业所处的发展阶段，决定了企业的需求，从而决定了整个计划运营体系的范围。
一般来讲，房地产企业的发展阶段分为：
创业期、成长期、成熟期、稳定期。
处于不同发展阶段的企业，企业特点、运营管理的侧重点是不同的。
（1）初创期的企业：
初创期的企业，项目开发经验不足，各项工作都处于摸索阶段，项目开发处于一种无序的状态，所以项目计划的安排就显得格外重要。
因而，在这个阶段，运营管理主要发挥项目计划管理的职能，从而确保项目开发按照既定进度进行，实现项目开发从无序到有序的过程，即实现“项目协同”。
（2）成长期的企业：
伴随着公司规模扩大，多项目同时运作后就开始出现协调增多、资源调配冲突，公司经营无序等问题。
在这个阶段，运营工作的重点是如何
有效实现资源在不同项目间的调配，达到企业经营从无序到有序的转变，即实现“企业横向协同”。
（3）成熟期的企业：
企业经过多年发展，已经积累了比较丰富的经验，但是，问题在于企业虽然有很多经验员工，但这些经验无法有效传达，一旦离职，经验也走了。
管理半径的扩大，不便于总部及时掌握一线城市的信息等等问题。
在这个阶段，运营工作的职能在于如何提高内部标准化，完善信息的传递机制，提高决策效率，达到一种精细化管理的目的，即实现“企业纵向协同”。
（4）稳定期的企业：
步入稳定期的企业，一般有完善的治理结构、透明的财务管理，管控模式以战略管控型为主。
集团层面更多关注的是整个企业的资产收益率。
运营管理在这个阶段，主要职能是焦距企业整体的收益目标，通过对项目运作各阶段的投资收益进行监控，为公司整体收益目标进行规划和调整，即实现“财务协同”。
3.实用性原则。
计划运营体系设计时，需考虑企业管理成熟度，企业员工现有能力等其他因素。
同时，体系设计要力求机构简练，人员精干，体现高效率的管理。
计划运营体系搭建的最终目的还是通过协同，达到增效。
三、计划运营体系协同效应的实现要点
1.年度经营计划——协同增效的方向盘。
有效的年度经营计划，对上需要承接公司中长期的战略发展目标，对下需要引领每个部门全年需要开展的重点工作。
是年度绩效考核的重要依据。
年度经营计划的制定，横跨公司所有部门，规划的是为达成公司年度目标，需要在整个年度开展的重点工作。
它需要公司核心的中高层人员共同参与，按照自上而下，从外至内等多种方式完成的一项重要工作。
对外，需准确分析市场形势、政策导向，对内需要进行充分资源盘点。
年度经营计划体现了企业资源在不同项目间的协同。
目前很多中小房地产企业年度经营计划的编制差强人意。
一方面，企业缺乏对市场行情准确研判的能力。
另一方面，缺乏制定运营指标的经验和数据支撑。
利润指标、销售签约额、销售面积、销售回款额等各项指标的制定，是建立在多年数据经验积累，充分资源盘点基础上。
没有数据支撑，年度经营计划的制定就缺乏现实依据。
更为重要的，对于企业各项资源如何在各项目间进行协调、分配，仍然是企业面临的最大难点。
2.运营目标书——协同增效的强心剂。
运营目标书是集团层面与项目团队针对项目开发策略、项目运营指标达成的一致协议。
运营目标书的责任主体是项目团队。
运营目标书通过明确项目团队责任、明确项目激励机制，可以有效的促进项目团队的协作。
但是，在实际运行中，激励机制与运营目标没有有效衔接，造成了运营目标书成为一个鸡肋，发挥不了任何作用。
目前大部分企业的绩效考核体系主要通过年度KPI考核部分运营指标（利润率、销售额等），但是对于运营目标书的相关开发策略，相关决策内容，都没有相应的考核机制。
因而对于运营目标书中到底应该涉及哪些指标，指标如何分解进行相应责任主体考核，都需要重新进行系统的设定。
3.项目开发计划——协同增效的纽带。
项目开发计划串联各职能部门的计划，是实现协同增效的纽带。
要保障项目开发计划的顺利达成，需注重两方面因素。
一方面，项目开发计划的编制要准确。
标准工期只是一个参考数值，具体编制计划时，还需结合实际情况考虑多重因素，例如：
a）计划是所有人的承诺，编制前需充分沟通，消除不一致意见。
b）计划编制需考虑一定的预留量，尤其是突发事件，例如：
审批、事故、市场变化等，避免因特殊情况造成的上游部门计划延误影响下游部门的计划。
c）计划编制需考虑企业的资金、成本等因素。
计划编制要结合企业对项目资源的配置，尽量不与企业的成本要求、资金需求发生冲突。
另一方面，项目开发计划执行过程中，需要各级计划的责任主体，及时跟踪、监督计划的完成情况。
对于各部门间出现冲突的地方，需要运营部门及时进行协调，落实。
4.决策会议体系——协同增效的润滑剂。
会议管理体系的目的在于增进人与人之间、部门与部门之间的沟通。
沟通障碍是影响企业内部协同的致命因素。
通过会议体系的梳理，一方面，消减会议数量，将上至管理人员下至企业员工，从会海中解脱出来，一方面，通过会议标准的制定，明确会议的流程，提高决策效率。
目前来看，房地产企业夜夜开会，议而不决，决而不行的状态似乎并没有得到改善。
协同的根本目的是为了降低成本，提高效率。
企业员工参加会议是要产生会议成本的。
会议成本通常用以下公式进行计算：
会议成本=隐性成本+显性成本=2×
3G×
R×
S+X
式中:
2×
S是会议的隐性成本，也称机会成本。
其中，2是常数，表示每一个与会者因参加会议而中断原来的正常工作而造成相关经济损失的系数。
G是与会者在一定的单位时间内的工资额。
3也是常数，表示工资额的3倍，通常用此系数乘以工资额来计算个人在单位时间内所创造的实际劳动所生产的总值。
R代表与会者的人数。
S代表与会者为参加会议所花费的时间。
X是指会议的显性成本，包括场地费、食宿费、文件材料费、设备费以及其他费用。
通过上式，可以看出开会的机会成本和参会人数与参会时间高度相关。
必须有效控制会议规模和会议持续时间。
此外，提高会议效率，是会议管理的重要方面。
会议效率不高，主要有以下原因：
序号
原因
具体表现
1
会议目的
会议的目的、流程不明确。
为何要召开会议的理由和目的不明确或不充分，与会者不知道要的讨论什么或者要得出什么结论，这样的会议只能是浪费大家的时间和精力
2
召开时机
会议安排在即将进餐时间或下班时间，每个人都无心开会；
3
会议地点
会议地点设在领导办公室，导致会议被频繁打断，无法正常进行
4
参会对象
必须出席会议的人未到或者迟到
5
主持人
会议主持人不能有效掌控会议议题与会议进程，导致会议时常跑偏议题
6
会前准备
会议前没有及时通知大家，大家没有足够的时间准备需要的资料，或者无法安排时间参加会议造成缺席
7
会后跟踪
会后缺乏决策跟踪机制，导致会议决策不能及时得到落实；
会议决策朝令夕改
除了通过明确会议召开的相关标准（会议目的、会议地点、参会对象、主持人会前准备材料）之外，安排科学、合理的会议召开时间是提高会议效率的有效手段。
据研究发现，通常上午9点至11点，下午3点至4点半是开会的最佳时间，因为此时人的头脑最清醒，较能发挥创意，会议效率较高。
5.信息一体化建设——协同增效的助推器。
目前，房地产行业呈现多项目、跨区域、集团化发展的趋势，管理半径的增大，导致信息无法在各部门、分子公司与总部间有效传递，严重影响了公司的决策和判断。
信息一体化系统通过搭建一个高效的信息交流平台，减少信息流转的中间环节，有效打破了时间、部门、地域之间的障碍，实现信息流、业务流在企业中快速流动，使信息和数据可以在整个企业中得到共享。
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