蒙牛的管理模式和企业战略文档格式.doc

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连续几年入选香港消费者最喜爱的“香港超市十大品牌;

2006年，居国家统计局发布的中国大企业首届竞争力500强乳业行业首位;

2007年，获得了商务部颁发的”最具市场竞争力品牌“奖杯等等荣誉。

蒙牛取得的成功，被外界成为”蒙牛模式“，蒙牛成功的因素有很多，它的成功也值得我们去探讨和研究。

蒙牛建立初期，面临着资金短缺的问题，而按照一般企业的思路，都是首先建工厂进设备，生产产品，然后打广告，做促销，产品才有了知名度，才能有市场，按照一般企业的思路的话，资金短缺问题将会变得更加严重。

于是当时的蒙牛创始人牛根生提出了反常规的逆向经营思路—先建市场，后建工厂。

这是蒙牛创业阶段最重要的一个策略。

正是牛根生的这个思路，让蒙牛集中优势资金，大做广告，选择密集宣传，一鸣惊人。

当时蒙牛选择做的第一个广告是呼和浩特市的路牌广告，而在当时，很少有人做路牌广告，而蒙牛一下子就把路牌广告包下，而且依附当时的内蒙古第一乳业伊利，打出做内蒙古第二乳业的口号。

就这样，蒙牛打响了创业的第一枪，而在第一年，就创下了高达4300万元的销售额。

之后，蒙牛又在中央电视台投放广告，为其进军全国市场铺路，同样，蒙牛采取优势兵力，集中投放广告，采取密集式的营销攻略，形成轰动效应，主攻深圳、北京、上海等的大城市，都取得了很好的效果。

蒙牛式的崛起，我们应该从中得到些许经验，如果做事要想有所进步或提升，就必须需要开拓眼光和思路，时时处处都要有创新精神。

蒙牛创业取得初步成果后，在呼和浩特市形成了轰动效应。

于是，蒙牛提出了”虚拟联合”的运作方式，即蒙牛凭借自身的品牌优势、渠道优势、管理优势等，只和对方公司合作，对其设备及人员进行使用和支配，而不发生资产转移。

和蒙牛合作的企业，其设备等资产都归原企业所有，蒙牛只利用这些资源，用自己的管理模式和品牌，互惠互利。

短短两三个月，蒙牛用这样的模式盘活了近十家企业七八亿元的资产，虽然并非是蒙牛所有资产，但蒙牛能够使用。

在资金缺乏的情况下，此举为蒙牛节约了大量资金，大大加快了蒙牛的发展速度

在建立自己的工厂后，“虚拟联合”运作方式在制造环节不断收缩，在产业链的其他环节却有了进一步的延伸。

蒙牛充分发挥当地资源，建立奶站，巧妙运用地方闲散资金建立起奶站。

当地人能够得到一份和蒙牛的稳定合同，建奶站的钱一般两三年就能回收，而蒙牛也省下了不少资金。

通过经济利益杠杆的调控，蒙牛整合了大量的社会资源，从而建立起奶源，为其以后的发展打下的基础。

在设备方面，蒙牛同样运用了“虚拟联合”的运作方式，通过和设备供应商全球包装巨头利乐公司的沟通，达成了租赁协议。

蒙牛正是这样，在创业初期，企业资金十分有限的情况下，蒙牛将自身的优势资源集中于市场开发、技术开发等核心环节，将原料供应、生产、运输等资本密集型业务外包，形成了以品牌优势为基础的价值网络。

蒙牛发展史也可以称得上是一部营销史。

蒙牛在短短数年就成为全国家喻户晓的大品牌和他大手笔的公关营销活动是离不开的。

蒙牛营销的一个特点就是善于借事营销。

蒙牛关注着全国甚至全球的角落里的任何一个热门话题，并且在第一时间内把自己和这些热点事件联系起来，从而搭起这些热点事件的顺风车，吸引媒体和公众的注意，以较低成本提升了自己的知名度。

例如，春晚，奥运、非典、神舟飞船、超级女声、甚至连伊拉克战争也成为蒙牛打开自己知名度的一个话题，从这些营销之中，我们要看到，一个企业要善于借助社会形势，善于推销自己。

为了实现更大的发展，蒙牛也开始寻找强有力的合作伙伴，寻求资金后盾。

而由于蒙牛具有优秀的管理层，备受投资商的青睐，这是，蒙牛更具有大的主动权。

在2002年，蒙牛接受了世界上投资实力最强的的摩根士丹利、英国鼎晖、香港英联成为自己的合作伙伴。

这三家世界金融巨头的加入，为蒙牛注入了活力，也有助于蒙牛在香港的上市。

2004年，蒙牛成功地在香港上市。

蒙牛开始踏上了另一个新台阶。

除了这些因素以外，蒙牛的组织和治理结构也很有特色，对蒙牛来说，这也是他们成功的一个可借鉴之处。

在中国，很多民营企业都存在着董事会监管不力，股权不清晰或者过度集中的弊病。

而在蒙牛，却被很好的避免了。

首先，蒙牛是股权结构是多元股权结构。

公司股权结构是公司治理结构中的重要组成部分，是治理结构中的深层次问题，对于企业的经营业绩、代理权竞争以及监督机制的建立具有很重要的影响。

在1998年，蒙牛刚创立的时候，公司就由40多人参股的方式注册成立。

而到了1999年底，蒙牛在公司内部发型了股票，员工依据服务时间的长短和职位的不同一有权购买不同数量的股票。

因此，在蒙牛创业的初期，蒙牛的所有者基本上都是高官，员工也占有公司股份，从这点来看，员工的积极性和主动性可不是一般企业能比的。

在2002年，蒙牛以私募形式引入了摩根士丹利、鼎晖投资、英联投资3支国际基金。

这样子，蒙牛的高管就成为了控股股东，董事会也容易形成有效的权利制衡机制。

权力的制衡不仅有利于决策层的稳定，同时也促进了公司治理结构更加国际化和规范化。

而在公司治理结构方面，蒙牛避免了大都数民企都存在的董事会监管职能被弱化的情况，蒙牛形成了类似三权分立的格局，党委。

董事会、经营班子相互独立，互相监督。

在蒙牛创立之初，其董事会成员在很长一段时间里都是同经营班子重合的。

这就增加了决策的风险，于是蒙牛开始实行分权。

通过董事长与总裁的分设，董事会与经营层的分离，蒙牛开始建立具有相互制衡机制的现代法人治理结构，并为人才引进铺平了道路，这有助于蒙牛国际化战略的实现。

在组织结构形式上，蒙牛也实现了从直线式的层级管理模式到矩阵式管理模式的变革，随着蒙牛的发展，创业之初的直线式渐渐不适应企业的发展，而2006年，蒙牛新总裁杨文俊就着手实现矩阵式的变革。

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而相对于其他实行矩阵式的公司，例如IBM，蒙牛的矩阵式就没那么复杂，蒙牛主要按照产品、职能、及区域三种划分所形成的部门结合起来组成的矩阵式。

这种组织结构能够适应不断变化的外界要求。

在乳业市场竞争越趋激烈，市场变化莫测的显示环境下，矩阵式组织结构有助于蒙牛决战市场。

从蒙牛的成功经验，我们也可以学到，企业发展总是伴随着变幻莫测的外界，我们要善于观察外界环境，得出关于组织运营状况的信息，从而做出有利于组织的决定。

蒙牛一路高歌猛进，但并没有忽视内部管理的建设，在中国众多高速发展的企业中是难能可贵的。

蒙牛的管理体系的特色在于即最大程度地激发了员工的积极性和创造性，同时，也有效地制约了一些员工不负责任、消极怠慢的行为。

在蒙牛，每个人都充满热情，斗志昂扬，满腔热忱。

这彰显了蒙牛内部管理的巨大张力。

第一个就是蒙牛的法制化管理。

蒙牛制定了各项严格的管理制度规范，并且严格执行，任何违反规定的人都得接受相应的处罚，上到高层，例如牛根生，下到员工。

第二个就是“种田”法则，蒙牛通过股权安排，让员工实实在在地为自己干，自己种自己的田，收获的就是自己的。

蒙牛还通过薪酬制度的合理安排来体现这一原则，薪酬体系能完全体现个人的绩效和对企业的贡献。

第三个就是目标管理，目标管理即MBO，是将组织整体目标借由参与管理，逐层转化为各阶层与各单位的子目标，定期回馈上级共同讨论进行绩效评估，是一种完整的规划和控制程序。

蒙牛成功实践了目标管理方法，它对各个经营实体实行承包式的目标管理，分配给各经营实体的任务指标都能够体现全面业绩，同时目标的实现情况与绩效完全挂钩。

在目标和规则既定的情况下，蒙牛还对下层经营实体采取较为灵活的授权策略，给员工较大的个人发挥空间去完成目标。

这就大大地促进了员工的积极性和主动性，同时给员工较大空间去完成任务，增加员工满意度。

第四个就是OEC管控，这种管理方法是海尔集团在1989年创造的企业管理法，蒙牛引入了这种方法，从这点也可以看出蒙牛十分好学，能够学习别人的长处，这也是十分可贵的一点。

OEC管理法由三个体系构成:

目标体系，日清体系、激励机制。

首先是确立目标，这是管理和控制的标准和依据;

日清体系是完成目标的基础工作;

激励机制的意思是日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。

三个体系的有机结合，保证了 OEC管理方法的可行和效果。

在OEC管理方法下，蒙牛的每一个人的权责利都非常明确，人人头上有指标，指标层层分解，层层负责，奖罚分明。

蒙牛的每一个部门都有一张OEC考核榜，全方位地对每人、每事、每天进行综合控制。

上至领导，下至员工，事前计划，事中控制，时候检查、事完评价，一丝不苟。

第五个就是全盲定律，蒙牛开拓了许多沟通渠道，先后设立了”信箱通道“、“会议通道”等。

除了传统的去到以外，蒙牛还将信息化技术运用到了解沟通中来。

蒙牛还设立了”反对意见奖“，重奖那些因为提出反对意见、推翻错误方案而使公司避免重大决策失误的人。

这些都是蒙牛内部的管理建设，对我们很有借鉴意义，对于一个公司来说，要想走得长远的话，必须从公司内部开始做起，管理好公司内部的员工，形成统一合力，这样的公司才是伟大的公司。

但是，蒙牛最近也爆出了毒牛奶的风波，受2011年末黄曲霉素M1影响及其他负面媒体报道，声誉受到一定程度上的损害，其销量也有一定量的下滑。

据相关报道显示，蒙牛2012年上半年实现营业收入183.6亿元，同比下降1.2%，股东应占溢利6.44亿元。

而蒙牛的加工厂也爆出了脏乱差的问题，这也就说明了蒙牛存在有管理上的漏洞。

尽管如此，蒙牛的成功经验还是值得我们去探讨和研究，取其精华，去其糟粕，为我所用。