QCC培训讲义教材.docx
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QCC培训讲义教材
一、如何做好圈长及辅导员
1.对QCC活动的再认识
1-1回归原点以了解QCC的真谛
（1）起源
为落实QC活动，必须强化基层人员的教育
c进行方式：
‧鼓励基层干部与部属以读书会共同研读FQC杂志
‧鼓励定期集会使活动持续
‧鼓励学以致用，解决现场实际问题
（2）QCC的性质
c自主性
c教育性
c永续性
c科学性
c团队性
（3）QCC的精神
c尊重人性，创造有意义、明朗的工作场所
c开发人无限的脑力资源
c改善企业体质，使企业持续发展
1-2为什么要实施QCC（实施QCC有何好处）
（1）对个人
c训练成员以科学化思考方式解决问题
c充实成员的知识
c激发潜能、提升能力
c增进良好人际关系
c提供成员体会工作的意义与乐趣
c满足员工自我实现的需求
c随企业发展，增加物质所得
（2）对企业
c确实落实QC活动，以做好质量保证
c提高现场士气
c提高现场水平
c管理上轨道
c提高质量意识
c提高问题意识
c提高改善意识
c培养基层员工自动自发
2.圈长应扮演的角色
（1）配合QCC的性质和目的，圈长要有效领导成员时，应充分发挥个人影响力。
（2）个人影响力的来源
c自认为合法的领导者，并表现出领导者的形象
c较高知识水平
c有说服别人能力
c与他人友善相处的性格及能力、和人
c在同事间享有美誉，如正直、信用…等
c较多的经验
c能帮助部属或同事解决问题
c能解决部属或同事间的纷争
c能建立他人的信心
（3）圈长的职务
c领导品管圈活动
c决定品管圈活动的进行方向
c激发全员参加、全员发言、全员分担的风气
c促进全体圈员良好人际关系
c与其它圈及建制之间保持良好的关系
c协助圈长会议及推行委员会等活动
c指导圈员固有技术、改善方法、统计方法等
3.辅导员（主管）应有的体认与角色认知
3-1角色认知
（1）组织正式活动
（2）与建制结合，是日常工作之一部份
（3）做圈员的后盾
（4）建立自己与圈员间良好人际关系（自主≠放任自由）
（5）方针之明确指出与对其之期待清楚
（1）以圈员为活动、营运之中心
（2）正确的引导QCC活动
c结果与过程并重
c观摩交流机会提供、争取
c刊物教育训练提供
c蕴酿自我启发相互启发之意愿
（3）辅导≠导演
3-2任务
（1）实施圈员、圈长之训练，正确指导应用QC手法，以提高活动能力
（2）促使活动与部门单位内日常业务之结合。
（3）掌握圈（组）员对活动之想法与做法，培养其自动自发参与活动之风气。
（4）正确辅导活动改善之问题，给予信心、荣誉以收活动之持续性与活泼化。
（5）协助圈会顺利进行，容易集会（圈会不是训话场所）。
（6）对活动本质之正确认识～信心与执着。
品管圈活动与日常业务之结合
持续不断改善
部门任务目标
遂行日常业务
发现问题
问题解决
提案
提案
问题解决
标准化
个人改善
品管圈改善
改善报告制度
改善提案制度
二、如何营运圈会活动
1.四种圈会的实施作法
进行有乐趣、有收获无拘束之活动环境
日
常
管
理
圈
会
朝
会
的
活
动
圈（组）长对圈员之传达、连络、报告、沟通上班或下班前后短时间在工作现场
‧向圈员说明本日工作重点及应注意事项或前日工作状况。
‧介绍新标准或规定。
‧改善活动分担工作确认，困难检讨、协调、对策、记录等。
研
究
学
习
圈
会
时
间
内
活
动
利用工作空档、稍闲时刻
‧管理新知介绍、轮谈。
‧工作心得、人生体念、报告。
‧新工作实施教育、教导。
‧有关活动之实例报告。
‧QC手法应用例。
感
情
交
流
圈
会
假
日
活
动
工作场所外之活动
‧假日、休息时间旅游康乐活动。
‧可在圈员家中进行（轮流）。
‧参与公司各项联谊活动。
‧包饺子、打牌、下棋、保龄球、KTV…等。
‧相互沟通、相互协助。
改
善
活
动
圈
会
定
期
时
间
内外
动动
依改善活动计划召开圈（组）会议
‧依活动计划表推进。
‧确实分担各员工作。
‧约定下次会议主题、时间、地点。
‧解决上级交待特别事项。
‧由圈长统合推进。
三、如何开好圈会
1.QCC圈会的问题点
c形式化
c出席率低
c发言率低
c闲扯（没主题）
c只有少数人的声音
2.圈员不发言的原因
（1）圈员本身的心理障碍
c多一事不如少一事
c害怕他人批评
c消极、羞怯、心虚、担心说错、做错
c自我限制，觉得自己表达能力差
（2）如何克服？
Ê私底下多沟通教育
c谁都曾经犯错
c透过训练人的表达能力提升
c积极参与的意义
Ë经常征询其意见，引导其谈话
Ì利用机会公开表扬、赞美其优点
Í让他们担任工作，如记录、茶点准备等
Î安排QC手法、专业技术等的教育训练，由充实知识来提高其信心
（3）圈长主持圈会技巧不佳
Ê主持人成了主讲人
Ë只征询少数几人（明星圈员）的意见
Ì未能适当诱导圈员发言
c提出的意见未能引申、讨论
c未能引导未发言者
Í会场气氛不佳─未能创造自由、轻松、愉快的温暖气氛
c有人发言、有人聊天
c会议一开始就注入紧张节奏，未孕育发言气氛
c未妥善处理激烈争执场面
c未处理泼冷水、酸葡萄、甜柠檬等否定气氛
c未扭转会场冷淡无味的气氛
Î会议内容离题─部份圈员无法参与
3.主持圈会的要领
（1）会前的准备
Ê明确圈会的目的
Ë要讨论的主题是否适当？
c主题的重点是否全体圈员皆关心？
c主题的量是否会太多？
Ì应该参加人是否皆能出席？
c打听一下不能参加人员之原因
c无法出席人员以书面意见表达
Í会场是否适当？
c在预定时间内会场可使用否？
c声音吵杂否？
c桌子的分配适当否？
c黑板等可利用否？
c光线适当否？
Î时间是否适当？
c了解参加人员的时间情形
c会议开始及终了时间能明确通告
Ï会议中的准备
c必要的说明资料齐全否？
Ð参加人员是否做好准备？
c参加人员的资料齐全否？
Ñ会议记录的准备
c谁来担任记录
c记录哪些数据
c是否考虑利用录音机来辅助记录
Ò会议终了时，如何追踪查检？
Ó圈会结束后如何联络无法参加人员？
c开会结果未联络给他，易造成脱节
（2）会中如何使全员发言？
Ê有人发言时须注意下列几点：
c有人发言时，勿立即征求反对或批评的发言
c有人发言时，勿马上转到其它主题
c有人发言时，底下有人聊天，心不在焉，圈长须巧妙制止
c好意见应给予肯定、赞美（口语、体语）
Ë使发言踊跃的方法
c以脑力激荡术KJ法等较具趣味性之方法引起全员的发言
c以适当的发问方式诱导发言：
（A）对全体发问
（B）指名发问
（C）接力问答，以圈员提的问题转问别的圈员
（D）反问圈员自己的意见
c把圈员分为几个小组，各小组分担主题讨论，再全体集会
c圈长发言时间勿占太多，能多听别人的意见
c不要让一个人长时间发言
四、QCC改善之历程（QCSTORY）
改善主题选定
要因分析
事实瞭解
重要要因掌握
改善对策研拟
对策检讨
（对策提案）
对策效果确认
标准修订
成果比较资料整理
日常管理
发表成果
（资料建檔）
（新主题）
对策试行
五、品管圈主题选定
1.何谓问题点
日常工作的处理过程中，「应有」现象与「实际」现象间，所产生的偏差或失衡。
2.问题点的现象与真因
问题
现象
问题
真因
QC手法
3.列出问题点
3-1列出工作上问题点
（a）日常工作经常发生的问题
（b）下工程或顾客经常抱怨的问题
（c）上级经常要求的问题
3-2举例
品质Q：
××产品不良率高
效率D：
××产品产量低
成本C：
××工程损耗成本高
士气M：
××班出席率低
安全S：
××设备伤害件数高
á列出工作上常发生错误的项目
4.选定活动主题
日常工作问题点一览表
项目
评价
顺
序
本
身
问
题
顾
客
抱
怨
主
管
要
求
参
与
度
达
成
性
合
计
1.××不良率高
5
5
5
3
3
21
1
2.△△损耗成本高
3
1
3
1
1
9
3
3.○○效率低
5
1
3
3
1
15
2
评价：
5─非常
3─普通
1─少
选定主题：
如何降低××不良率
选定理由：
1.××产品内部失败成本高
2.××产品无法如期交货
3.××产品为公司主力产品
选题：
（例1）
问题点
评价
合
计
顺
序
本
身
问
题
顾
客
抱
怨
主
管
要
求
参
与
度
达
成
性
帐与实物不合
5
1
3
3
3
15
2
传票制作经常错误
3
1
3
1
3
11
4
找货品时间长
5
3
1
3
3
15
3
库存积压太多
3
1
5
3
5
17
1
选定主题：
如何提升库存周转率。
目标：
由目前（3月份）的9.7%，至5月底是提高至15%。
选定理由：
1.库存太多积压资金。
2.库存太多货品，不易储存摆放。
3.库存太多，容易造成过时产品或废品。
（例2）
问题点
评价
合
计
顺
序
本
身
问
题
顾
客
抱
怨
主
管
要
求
参
与
度
达
成
性
顾客等待时间长
3
5
1
1
1
11
4
与顾客时有争议
3
3
1
1
1
9
5
销售额无法突破
5
1
5
3
1
15
2
顾客讨价还价又未成交
5
3
5
3
3
19
1
销售传票弄错
3
1
3
3
3
13
3
选定主题：
如何提升询价成交率。
目标：
由5月份的12.3%，提高至9月份的25%。
选定理由：
1.讨价还价容易影响信誉。
2.成交率低、浪费时间，对其他顾客未照顾到。
3.长此以往，易伤害彼此交易情绪。
六、如何提出有效的改善对策
1.提出对策的要领
1-1提出对策的想法
（1）提升实力：
针对QCDMS1？
找Know-How（新）
≠应急、补漏洞（现象）
从整体、从根本做起再发、源流真因（对策易具体）
（2）现象→真象→原因→真因→对策
1-2提出对策的注意要点
c对策要具体可行
c尽量为自己能力可解决的对策
c活用创造力思考原则
c治本而非治标
c提经济效益大的对策
c安全上须考虑
c管理上不发生矛盾
1-3改善对策的写法
c条文式、数据化、图标、符合实际。
2.创造力之激发技巧
2-1何谓创造力
透过将以往的经验、知识、观念、及新的意念等，加以解体，分析、筛选而结合并予以具体化成为新的形式、价值或新的意义的思考能力。
2-2创造力的重要性
c企业永续发展的泉源
c需求多样化
c人类文明的推动力
c符合潮流趋势，带来成就
c使人生更丰富美丽
2-3创造性思考技巧
cB.S.法
‧不批评
‧激发想象力
‧尽量收集创意数
‧发展别人构思（自由联想）
c5W2H检讨法
c构思12法则
3.愚巧法的活用
3-1何谓愚巧法
c即使作业疏忽或外行人操作，也不致错误或造成不好结果的方法
3-2例子说明
c保险丝
c跳动路面
c驼峰路面
c瓦斯臭味
c电梯载重管制
c电梯门未关妥无法启动
c路面反光装置
c荧光贴纸
c三相插头、插座
c冲床防护装置
3-3愚巧法与品管圈活动
（1）在品管圈活动中，愚巧法越来越受重视
（2）于发表资料中，表示活用愚巧法的心得如下：
c小点子大妙用
c基层干部可减少“纠正错误”的时间
c粗心者、愚笨者不必伤脑筋
c新进人员可很快进入状况
c小偏方治大病
七、查检表
1.何谓查检表
在品管圈改善活动，为了便于收集数据与解析判断，而设计的一种表格，称为查检表。
2.查检表设计步骤
2-1决定收集数据的项目与数据
项目：
问题点的原因或特性
数据：
衡量问题点“好”或“坏”的程度大小。
2-2决定记录格式
层别：
4M（人员、机器、原料、方法）┼1E（环境）
时间（早、中、晚班）
地区（A、B厂）
2-3决定记录方式
划记：
、正
符号：
○、△、□、╳
数字：
阿拉伯数字
3.查检表
××不良查检表
日期
不良项目
合计
A
B
C
D
其它
合计
检查数
不良率
（1）查检期间：
（4）记录方式：
（2）查检频率：
（5）判定方法：
（3）查检方法：
（6）记录人：
4.查检表收集数据要点
4-1利用层别
4-2迅速记录数字
4-3明确履历
4-4以符号或数字记录
4-5以4～6项为原则
4-6必要时修正
查检表
单位：
万元库存查检表查检期间：
3月份
周次
项目
1
2
3
4
平均/周
久存二年以上，未动用货品
227.3
221.4
213.5
214.6
219.2
通用配件
171.6
112.8
98.6
132.6
128.9
经常性使用货品
1130.8
1100.1
1095.5
1204.0
1132.6
市场预估错误
200.5
186.2
159.3
78.4
156.1
呆滞废品
60.4
57.6
48.5
34.7
50.3
合计
1790.6
1678.1
1615.4
1664.3
1687.1
错帐查检表
周次
项目
11
18～23
11
25～30
12
02～07
12
09～14
12
16～21
合计
来稿错误
1
2
2
1
6
漏记帐
0
入错户
1
1
1
3
记错金额
1
1
2
其它
0
合计
2
2
2
3
2
11
检查数
98
122
65
108
125
518
错帐率（%）
2.04
1.64
3.08
2.77
1.60
2.12
收集人：
×××收集周期：
每周周末
收集期间：
11/18～12/21收集方式：
全检
八、柏拉图
1.柏拉图的意义
100%
70%
│
80%
将一定期间所收集的不良数、缺点数……等数据，依项目别、原因别（查检表的项目）加以分类，按其出现大小（大→小）顺序排列的图形。
累计影响度↑
ABCD
不良率↑
2.作法
（1）决定数据的分类项目。
c依查验表之不良项目（结果、原因项目）。
（2）决定期间，收集数据。
（3）按分类项目作统计表
各项不良数
c不良率%＝×100%
总检查数
各项不良数
影响度%＝×100%
总不良数
各项缺点数
c百单位缺点数＝×100%
总检查数
各项缺点数
影响度%＝×100%
总缺点数
c按项目数据大小顺序排列（求各项数据、累计影响度）
c其它项排在最后。
（4）图表纸上记入横轴（项目）、纵轴（质量、特性、分度）。
（5）按数据大小画柏拉图。
（6）累计数以折线记入。
c右端画上纵轴，折线终点为100﹪。
c0~100﹪分成10等分，把﹪的分度记上。
（7）记入收集期间，总检查数，记录者。
××不良统计表
收集期间:
7/18~7/30
不良项目
不良数
不良率%
累计不良率%
影响度%
累计影响度%
A××
83
18.9
18.9
54.6
54.6
B××
46
10.5
29.4
30.3
84.9
C××
11
2.5
31.9
7.2
92.1
D××
9
2.1
34.0
5.9
98.0
E××
2
0.4
34.4
1.3
99.3
其它
1
0.2
34.6
0.7
100
合计
152
34.6
100
总检查数:
438
××不良柏拉图
3.注意事项
c横轴依大小顺序排列，其它项最末位
c横轴各柱形距离要相同
c纵轴的最高尺度应含盖合计数且隔距应一致
c累积折线依正确画法
c柏拉图需标示累积百分比
c勿将两个以上角度混杂一起分类
c尽量以金额表示
c一般把欲优先解决之项目标示出（累积百分比占70-80%之项目）
c柏拉图A项若难采取措施，则从B项开始，顺位虽低，但易改善，亦可采取措施
九、特性要因图
1.何谓特性要因图
c明确结果（特性）与原因
（要因）间关系
系统化表示的图表
使人一目了然
c因状似鱼骨，又称骨图
c为石川馨教授提出之方法，也称石川图
2.为何要用特性要因图?
c有效防止落入思考障碍，是解决问题之好工具
（a）自我限制
（b）「想原因」与「作判断」同时进行
（c）「思考」与「记忆」互相干扰
（d）「想原因」与「想对策」混杂
（e）未系统化而无法专注
c联想力互动以激发想象
c深入掌握问题的因果关系，并彻底的分析原因
c互相讨论使圈员对问题原因的看法趋向一致
3.如何划特性要图?
步骤1.明确问题的评价特性
评价特性:
能具体衡量事项（含事、物）的指标、尺度。
例:
项目
评价特性
品质
不良率、错误率、抱怨次数………………………………………
产量
产量达标率、作业效率、交期延迟率……………………………
成本
制造费用、材料成本、损耗率……………………………………
安全
意外件数、公伤工时、工安自我检查不合格率…………………
士气
出勤率、提案件数、QCC参与率…………………………………
步骤2.记上背骨
由左向右画一粗的箭号并于右侧写评价特性后围以□号
特性
背骨
步骤3.记上大骨（大要因）
（a）大骨个数以4-8较适当，通常以4M（人员、设备、材料、方法）来分类，并可依工程（流程）别来分类。
（b）大要因以□圈起来，并加上箭号到背骨、大骨与背骨相交一般取60°较适当。
大要因因因因
大
60°骨
60°
（c）为避免要因遗漏，可加其它项。
步骤4.各大骨依序记入中骨、小骨。
（a）反复"为何?
为何?
为何?
"追至较具体之小要因。
（b）应用脑力激荡术（BrainStorming）
中要因
步骤5.挑出影响目前问题较大的要因为主要因（红笔圈选）
（a）全员参与圈选
（b）4-6项为宜
（c）整理并记录必要事项
4.绘制特性要因图应注意事项
c集合全员之知识与经验让有关人员如前后制程人员、技术人员等能真心诚意参与说真话者
c思考重点放在"为什么"而不是"如何解决"
c小要因若是无法采取对策，须再深入
c若恐怕要因遗漏，可于隔天再进行一次（应用潜意识活动）
c若以4M分类方式绘制不理想时，可考虑以工程（流程）别绘制
c要因的表示要具体、简洁（如动词＋形容词、名词＋动词）
c特性若可细分时，最好细分，再分别绘制特性要因图
5.特性要因图之应用
c改善解析用
c追查异常原因
c检讨作业标准
c教育训练及经验之交流
十、直方图
1.何谓直方图
将某期间所收集的计量值数据（如尺寸、重量、硬度……等）经分组整理成次数分配表，并以柱形予以图式化，以掌握这些数据所代表的情报。
2.直方图的作法
步骤1.搜集50个以上的数据（计量值）
步骤2.决定组数K
a.查表
n
组数
~50
5-7
50-100
6-10
100-250
7-12
250以上
10-20
b.√n
步骤3.决定组距
a.求全距R＝最大值a－最大值b（除去异常值）
全距R
b.求拟组距C＝＝
组数K
c.从测定单位的整数倍之数据中，找出最接近C值之适当数据为组距。
步骤4.决定各组的组界
a.取数据测定单位的1/2为境界值单位
b.最小值-1/2×测定单定=第一个境界值
第一个境界值+组距=第二个境界值
第二个境界值+组距=第三个境界值，其它依此类推。
步骤5.求各组之中心值
各该组之上组界（较大境界值）＋各该组之下组界（较小境界值）
中心值＝
2
步骤6.作次数分配表
组号
组界
中心值
划记
次数
1
2
3
4
50.5-52.5
52.5-54.5
54.5-56.5
56.5-58.5
51.5
53.5
55.5
57.5
3
5
8
16
步骤7.依次数分配表作直方图，横轴为特性，纵横为次数
51.553.555.5
3.直方图的功用
3-1由图较易了解分配的型态
┌a.中心趋态
掌握制程全貌→├b.离散趋势
└c.分配形状
3-2可了解制程的安定或异常
3-3与规格比较可判断制程能力
4.直方图的应用
4-1报告用─将数据绘成直方图，另附上数据总数n，平均值x，标准差0让人一目了然。
4-2分析用─与层别法配合使用，是分析问题的有效工具。
4-3调查制程能力
4-4确认效果─可作改善前后比较。
十一、层别法
1.何谓层别法?
就某角度针对调查事象分类（分层），并收集各类数据（数据）以为相互比较。
2.为何要用层别法?
2-1要迅速有效解决问题，在整个过程中皆需透过比较方式;而要比较一定要层别。
2-2以QC历程而言
发现问题
问题显在化←比较←层别
明确问题
缩小问题范围←比较←层别
原因分析
掌握重要要因←比较←层别
提出对策与实施
对策评价←比较←层别
效果确认
改善前、中、后比较←层别
标准化与检讨
透过比较改进本期缺点与订定未来方向←层别
2-3以科学思考原则而言观察、假设、证明、结论皆需层别比较。
3.层别角度
3-1人─组、班、年龄、服务年资、教育程度、性别、熟练度、职称。
3-2原材料─批别、供应厂家别、产地别、成分、等级、零件别。
3-3机械与工具─机号、型式、速度、位置、新旧、治具。
3-4作业条件─压力、温度、速度、回转速、湿度、气温、顺序、作业方法。
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