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30-35
4．进度安排
设计（论文）各阶段名称
起止日期
1
准备选题收集材料与指导老师沟通
2010-1-20至2010-1-31
2
与老师共同讨论论文大纲
2010-2-15至2010-2-25
3
收集资料写初稿，交老师
2010-3-10至20010-3-20
4
补充资料，定稿
2010-3-31至2010-5-15
浅谈企业如何留住人才
班号：
指导老师：
职称：
讲师
摘要：
随着经济的发展，人才竞争愈加激烈，企业在选材、用材后，如何有效地留住所需人才，成了人力资源管理者面临的又一重大课题。
企业留住人才，防止人才流失，归结起来四句话：
用适当的待遇激励人才；
用宏伟的事业凝聚人才；
用优良的环境激励人才；
用真挚的感情感动人才。
这四个方面相辅相成，缺一不可。
关键词：
人才；
防止人才流失；
留住措施
目录
前言 4
第1章企业人才流失的现状及影响 5
第1.1节当前企业人才流失的现状 5
第1.2节解决人才流失问题的迫切性 7
第2章浅析人才流失的原因 8
第2.1节企业层面的客观原因 9
第2.2节员工层面的主观原因 10
第3章企业应对人才流失的策略及措施 11
第3.1节企业留才五大基本因素 12
第3.2节企业留才十大绝招 13
结论 18
参考文献 19
致谢 21
前言
随着知识经济时代的到来，随着经济全球化的高速发展和技术革命的进一步拓展，市场竞争变得日益激烈。
人力资源已经是现代经济发展的首要资源。
企业间的差距，表面看来是经济效益的差距，而实质却是科技管理水平的差距，提高科技管理水平，需要高科技管理人才。
谁拥有高素质人才，谁就会在市场竞争中取胜；
谁忽略了才，谁就会被市场经济所淘汰。
从某种意义上来讲，企业之间的竞争，也就是人才的竞争。
人才流失会增加企业的经营成本，包括人才交替成本，员工在企业学习的技术，人文知识和客户关系等企业“专用资产”的流失，增加人才风险成本，企业自身信誉下降，甚至会给留下来的员工带来心理上消极的影响。
中国的企业越来越意识到加入WTO后，最大的威胁并不是市场的丢失，而是人才的流失。
因此，分析人才流失的原因并制定相应的对策是中国每个企业最为迫切的工作。
第1章企业人才流失的现状及影响
第1.1节当前企业人才流失的现状
据有关资料显示，我国企业的人才流失率已经达到相当高的程度。
中国社会调查事务所近期进行的调查表明，在企业引进的大学本科以上人员中，国有企业流失率为64.3%，民营企业为18.5%，其中硕士研究生、博士研究生的流失率国有企业为36%和58.8%，民营企业为14.7%和33.3%。
这些人大部分流入外企或合资企业，其中绝大多数是中高层管理人员和专业技术人员，他们具备特有的技能专长、丰富的管理经验，是企业的中坚力量。
人才的高比例流失，不仅让企业蒙受到巨大的经济损失，而且也影响到企业持续发展的潜力和竞争力。
企业人才流失的现状表现在以下几个方面：
1.不同企业的人才流失情况存在着较大差异
知识密集型行业、资本密集型行业、新兴的高新技术行业的离职率明显高于传统行业、劳动力密集型行业。
这是因为前者比后者更有发展前途、更有吸引力，能够提供更多的就业机会。
在中国，金融投资、对外贸易、IT行业、电子通讯以及教育界的离职率比纺织、化工、传统机械、建筑建材等行业的离职率要高得多。
行业的结构及其演变对行业内外劳动力的流动具有较大的影响。
新兴行业的出现吸引其他行业的劳动力向其流动；
在新兴行业内部，由于存在较高的风险以及对知识更新提出的更高的要求，离职率也是比较高的；
进入衰退期的行业由于盈利能力有限，不能吸纳足够的劳动力就业，迫使相当一部分员工另谋出路。
2.不同部门、不同身份的人才流失存在差异
企业中不同部门人才流失的现状是不同的：
在主动辞职的人员中，科研部门的人才往往更易主动提出辞职申请，主动辞职率高；
职能管理部门的主动辞职率则较低。
从部门岗位特点看，科研部门的科研人员因有专业特长，从业机会选择余地大，自身价值实现的期望值也相对高一些，因此相对流动率高；
职能管理部门一般工作人员则相对稳定。
另外，高层次人才流失比重大，专业技术、管理、营销等方面人才的主动辞职率较其他身份的人才高。
3.青年人才流失率较高
从年龄结构来看，中青年业务骨干的流失使国内企业遭受严重影响。
总体看来30岁以下、担任一般管理职务以下的员工流动率比较高，其中23-25岁年龄段是人才流失的高发阶段，26-29岁年龄段是重要人才的流失阶段；
30岁以上、工龄长而且担任中层以上管理职务的员工流动率较低，其中30-35岁年龄段是骨干人才的高流失段。
第1.2节解决人才流失问题的迫切性
1.2.1人才流失的影响
（1）对个人的影响
一般而言员工对流出的预期总是很高，但由于信息的不对称，现实情况并不一定尽入人意，可能出现“那山还不如这山高”的现实差距，这对员工而言往往打击很大。
员工流出也会使其损失在原企业的感情与资本的投入，包括资深阅历，已经建立的各种关系等。
而流动太频繁，对其职业生涯发展也可能不利。
（2）对社会的影响
人才流失会增加社会人力资源管理的成本和暂时职位空缺带来的成本损失；
如果人才流动后从事的职业与原来不同，从社会范围来说重新培训所耗费的教育成本也是相当大的；
还有一些“夕阳产业”人才严重流失，使得其发展极为不利。
正是由于人才流失对企业、个人、社会都存在着消极的影响，以及人才流失目前的严峻现状，使得解决人才流失问题变得十分迫切。
从企业角度来说，人才作为科学管理制度、先进营销模式和科学技术的载体，是企业形成核心竞争力的关键因素，是现代企业的第一资本。
如不解决人才流失问题，将影响到企业的经营稳定性和连续性，严重的甚至会导致企业的衰落和灭亡。
1.2.2人才流失的危害
人才流失带给企业的危害，首先是企业经济上的损失。
离职人员的招聘成本、培训费用、薪酬维持费用等，以及人才重置成本，是企业必须承受的。
其次是无形资产的流失。
管理、销售、技术等人员的流失，带给企业的是经营理念的中断、团队不稳甚至是管理层的瘫痪、商业机密的外泄和市场份额的流失、企业核心技术的流失和在研发项目的中断或夭折等。
同时，人才流失到同行或竞争对手方面，核心技术和商业机密尽失，市场被对手所侵占，企业因此在和对手的竞争中失去优势。
另外对公司员工的心理和企业整体工作氛围的影响也是不可低估的。
人才离职的“示范”作用，会使企业员工心态不稳、士气低落，工作效率下降。
企业发生人才流失现象，不管人才是因为什么样的原因离开企业，在人们不清楚原因的情况下，将会造成多种猜忌和传言，这些都将对企业精心塑造的形象带来损失。
特别是企业优秀人才的流失，经常会在其他员工中引起强烈的心理冲击，这会导致员工对领导管理能力的怀疑，导致内部人心涣散，从而削弱和影响企业的凝聚力和人员的士气，严重的甚至会引起“多米诺骨牌效应”。
第2章浅析人才流失的原因
常言道，市场经济是竞争经济，竞争争的是什么，竞争者之间依靠什么进行竞争？
尽管其中的因素颇多，但人才无疑是一个非常主要的因素。
这已经是一个不争的事实。
但目前企业普遍存在的一个问题却是紧缺的人才找不来，重要的人才留不住，人才流失尤其是优秀人才、核心人才的流失问题日渐突出。
这样一种状况显然与企业所面临的越来越激烈的竞争环境不相适应。
究竟如何破解企业人才流失的迷局，如何让企业留住核心人才自然成为眼下企业生存与发展的关键课题。
第2.1节企业层面的客观原因
2.1.1薪酬待遇
“金钱不是万能的，没有钱是万万不能的”。
薪酬在市场经济的作用怎么强调都不过分，尤其是对于还处在市场经济初级阶段的人们来说，所有的人都会关注薪酬，无论是高层还是基层，只不过关注的侧重不一样而已。
薪酬不仅是人才赖以生存和发展的经济基础，更是代表了企业对人才价值的评价。
“只要对方开出两倍于你的价码，你再怎么强调公司文化、发展空间等都用处不大”。
这时的企业文化留人、感情留人等在金钱面前都会显得苍白无力。
如原来TCL集团的徐风云，跳槽到法国让古戎公司之后，薪酬翻了二十倍。
因薪酬低而人才流失的情况在国企身上最明显。
传统国企受到跨国公司和民营企业两方面的人才争夺。
这两类企业开出的高薪常常使国企成批量走人，让传统国企成为人才的培训基地。
2.1.2企业文化
企业文化包括两个方面，硬的制度和软的文化。
在制度方面，如果企业有能够奖优惩劣，让优秀人才受到激励，脱颖而出的制度设计，那么企业的人才流失就会很少。
反之，做好做坏一个样，平均主义，没有科学公平的激励标准，一人做事两个看，还有三个在捣乱。
那么企业肯定是留不住人才的。
在文化方面，企业管理一言堂，论资排辈、裙带关系严重；
或者老总家长作风严重，说一不二，开口闭口批评，甚至辱骂员工，都会让人才逆反心理。
管理差、企业文化差的企业，常常会频繁的批量走人。
在硬的制度方面，讲究平均主要的国企做得很差劲，人才流失严重；
而在软的文化方面，很多民营企业就表现的不合格，老板的意志高于一切，甚至高于法律，让许多无法忍受的人才挂职而去。
企业薪酬和企业文化是留人的基础，不管职位高低，任何人都会因为对这两方面不满意而走人。
当然，不同的人会有所看重，越到高层，对薪酬的关注度越低，越关注文化发展等软环境，而越到基层对薪酬的关注会更高。
而所有人对不良的企业文化不抱任何好感。
在薪酬和企业文化两个方面，企业必须有一个能达标还能勉强吸引或留住人才。
或者是薪酬工资高，让人员看在钱的面子上，先将就着待在企业，以后再考虑离职；
或者企业管理人性化，有家的感觉，让部分重视工作气氛，看重人际关系的员工不忍心离去。
如果这两个方面都不达标，工资低、管理差，企业还指望能留住人才的话，只能依靠奇迹出现了。
第2.2节员工层面的主观原因
除了客观原因之外，人员流失还有其自身的综合考虑。
如果自身的愿望与企业的供给不匹配，企业迟迟不能满足人才要求的话，人才的流失就是早晚的事情了。
从大的方面来说，不同层次的人员有不同的需求点。
高层关注经营理念的统一；
中层关注晋升的空间；
而基层更关注发展机会了。
因此，高层流失更多的是价值观的分歧；
而中层多是遭遇到事业的天花板，而基层的发展机会太少，导致了他们的拂袖而去。
（1）高层人员：
高层人员流失的主要原因是经营理念、发展方向有分歧，意见不统一而导致分道扬镳。
道不同，不足与谋。
越到高层越看重合作融洽和双方价值取向的一致。
但当企业发展到了一定层次后，尤其是高速发展需要跨台阶的时候，这时对未来的发展就会产生严重的分歧，守成的人员愿意就此罢手，而奋进的人还想更上层楼。
彼此分歧达到一定程度，就会产生团队的分裂。
如伊利集团的牛根生离职后，绝大多数部下随之而去。
陆强华从创维公司的出走，带走了150多名企业精英。
另外，当一个不熟悉的外人进入高层后，双方的价值理念、经营作风就会产生很大的摩擦，如果不能及时有效磨合，到最后只能是外来者出局。
这也是多家跨国公司高层空降传统企业，水土不服，最后只能饮恨而归的原因。
（2）中层人员：
中层流失的主要原因是缺乏晋升空间。
当中层人员在岗位上待了多年之后，这时升迁越来越慢，机会越来越少，对于现有企业“没有新鲜感”，常常处于一种非常尴尬的境况，发展碰到了事业的天花板，明明看到高层的职位，但中间隔着一堵玻璃墙，只可远观不可亵玩焉。
欲上不能，欲罢不忍。
这些已经担任主管的人开始想找寻外面的机会。
这在民营企业更为明显，很多民营企业的高层常常被家族成员所垄断，外人在企业做到中层以后，想往上走就很困难，因此在这样的企业，中层原地踏步走，待一段时间就走人的现象很普遍。
但人挪活树挪死，这些有丰富经验的中层正是那些高速扩张企业的抢手货。
因此，不少在原来企业发展陷于停滞的中层，到了高科技企业，高成长企业后，就过的如鱼得水，有滋有味。
（3）基层骨干人员：
骨干流失的重要原因是发展机会太少，掌握着企业关键技术的研发人员，掌握着大量客户资源的营销人员，在企业工作一段时间后，对企业、对手头的工作都已熟悉，这些人员常常会寻求更多的机会、更大的挑战、更广的发展空间，如职位晋升晋级、担任项目负责人、独当一面等。
尤其是如果一起参加工作的同事、同学有提职，而他没有机会时，他会急切地寻找外面的机会。
但对许多职业发展通道不健全的企业来说，这样的机会并不多，有限的管理岗位引来众多的觊觎者。
而技术人员更为难过，许多企业技术人员的发展是自古华山一条路，想进一步发展只能是当官，并非所有的技术人员都是做官的料，很多时候优秀的技术人员变成蹩脚的管理者的例子不在少数，这样机会的有限性，发展空间的缺少，让不少努力想挑重担的骨干跳到对他们热烈欢迎的对手怀抱。
（4）新入职人员：
尤其是新入职的大学生，已经成为企业跳槽的新兴一族，在企业待不到几个月就走人的情况比比皆是。
让许多企业产生了大学生恐惧症，拒之于千里之外。
这主要是因为大学生没有正确的择业观，期望值太高而致。
大学生在学校的象牙塔里待久了，与社会隔绝太远，把外面的世界想象得很精彩，常常是凭着想象来找工作，既想工资高、还想干活少，工作形象还要好，这也是众多大学生考公务员的动力所在。
因此很多大学生常常把第一个工作当跳板，希望通过不断跳槽来寻求自己理想之路，但希望越大失望越大，社会、职场远没有这些人想像得美好，这些频繁跳槽的大学生往往几年都定不了位，走不出自己的幻想。
第3章企业应对人才流失的策略及措施
面对知识经济的到来，企业之间围绕人才展开的争夺日趋“白热化”，任何一个企业要在激烈的市场竞争中立于不败之地，首先必须确立起自己的人才优势。
因此，能否留住企业费了“九牛二虎之力”才吸引过来的优秀人才，对企业来说意义非常重大。
第3.1节企业留才五大基本因素
相对稳定，动态平衡，优胜劣汰是各企业的基本人事管理制度；
凝聚一股力量，提炼一种精神，完成一个使命是企业基本人才发展战略。
为了保证以上两个前提的有效贯彻，我认为必须具备以下五大基本要素：
1.精神与情感的要素
人是需要精神的，人是有感情的，任何人都无法回避精神与情感的力量。
吉利集团一定要营造一种人性化的空间，使大家能够在这里找到快乐，抒发情感，产生激情。
2.薪金与物质的要素
要想留住人才，必须要有相应的报酬，而且这个报酬要比同行高出一大截，必须具有明显的优势。
报酬分成两个方面：
一方面是以工资、奖金为形式的直接奖励；
另一方面是以生活待遇、物质补助为形式的间接奖励。
3.事业与理想的要素
人是有理想、有追求的，真正有理想、有追求的人是以事业成功为人生奋斗目标的。
吉利集团必须给这些人创造条件，提供平台，让有事业心的人真正体会到：
好好奋斗必将事业有成。
4.制度要素
人是有思想、有尊严的，人也是最喜欢比较的。
企业必须要有一套公正、公平、公开、科学、实际的管理制度，要让所有的人在这样的制度框架内竞赛，让更多的千里马脱颖而出。
一定要制定长远的人才成长规划，一定要形成企业自身的人才成长体系，一定要把请进来补充、送出去交流和内部提拔重用紧密地结合起来。
把普通员工培养成重要员工，把重要员工培养成骨干力量，形成良好的骨干力量培育与成长机制;
把优秀员工变成普通干部，把普通干部变成重要干部，形成良好的干部培育机制。
5.法律要素
企业与员工之间的关系是一种合作关系，包括我本人在内。
企业是社会的企业，企业是世界的企业，对于每一个人来说，在企业里工作的时间都是有限的。
但是，对于一个企业来说，它是可以长期存在下去的。
因此，我认为员工与企业之间的关系是一种相互合作关系。
既然是一种合作关系，那就是一种法律关系，所以必须要有法律约束，不能随心所欲，来去匆匆。
必须明确彼此之间的法律地位、责任、义务，既对企业负责，也对员工负责。
第3.2节企业留才十大绝招
1.招人不如留人
中国有句古话叫做外来的和尚会念经。
同样是和尚，为什么外来的会念经呢？
这反映出许多管理者舍近求远的思想：
总觉得没有得到的才是最好的，已经得到的却不知道珍惜。
同样的情况发生在现在的许多网络企业：
企业前门大量招聘，后门人才大量溜走。
纽约市哈尼根咨询公司（HaniganConsultingGroup）的创始人莫里.哈尼根（MauryHanigan）说：
公司不是总能明白吸引人才与留住人才之间的关系，这一点很可笑。
这些公司不断招聘人，其结果却见不到比上一个季度有什么改善。
人力资源经理们估计，在考虑所有因素以后──不仅包括付给猎头公司的费用，还包括因为雇员离开公司而失去的关系，新雇员在学习阶段的低效率，以及同事指导他们所花费的时间──替换雇员的成本可以高达辞职者工资的150%。
因此，我们的第一招就是在你挖空心思招聘人才的时候，首先留住人才。
2.招聘合适的员工
留住人才的前提是招聘到合适的员工。
很多公司的经验表明，你雇佣什么样的人对你能否留住人有着重大的关系。
匆匆忙忙地抓一个掌握公司所需技术的人来，而他六个月不到就离职了是不可取的。
家庭存储公司（HomeDepot）的首席行政执行官米尔纳（Milner）发现最好是花一些时间去确定一个应聘者是否可能留下来。
改变我们的招聘政策是关键。
当米尔纳说起公司在留住IT人才方面取得的巨大成就时说，从前，我们没有做出好的雇佣决定。
过去，家庭存储公司在雇佣人才的时候，并不强调他们要长时间地呆在同一公司的意愿如何，或者能否适应公司文化，结果导致团队精神和团结的紧张。
现在家庭存储公司做许多面试和测验来甄选求职者。
我们不希望雇佣那些老想跳槽的人，即使他是很有才华的人才，米尔纳说。
第一细胞公司（CellularOne）也十分看重仔细准备的面试的作用。
它的人力资源主管不仅看重应聘者的技术才能，还重视应聘者适应公司架构和同事合作的能力。
公司有时候让那些将来可能和某职位空缺的候选人同事的公司员工对该候选人进行面试，以便决定候选人能否融入现有的公司员工组成的团队。
3.让每一个人都有事可干
在某种程度上，一个公司就象一支足球队，员工就象足球队员。
高薪可以为球队聘到大腕的球星，但是，如果这位球星一年都没有上过场，他肯定会离开这支球队。
公司也是这样。
有的公司炫耀自己有多少多少博士、硕士，但这些博士、硕士们却在公司无事可干。
过不了多久，他们也都会走的，而且，企业留人的目的本身就是要发挥他们的作用。
为了让每一个员工都有事可干，公司必须将自己的总体目标细化，使每一个员工都有自己的明确的工作目标，并以此作为对员工进行考核的标准。
目标的制定要特别考虑两点：
一是要考虑员工的兴趣，二是要有一定的挑战性。
只有每一个员工都有了自己明确的奋斗目标，他才会感到自己在公司是有用的人，是有奔头的，才愿意在公司长期地干下去。
4.让员工做老板
同传统企业相比，网络企业的一个突出的特点是员工队伍年轻，知识层次高。
这决定了他们创造欲望高，喜欢挑战权威和传统，而且创造能力也强。
因此，他们最崇拜的是做自己的老板，而这也正是很多员工辞职的原因。
适应这一点，给他们做自己老板的机会就成为网络企业网住人才的十分关键的一招。
实现这一点的有效方式是团队工作。
在团队工作的方式下，七、八个人围绕一个工作目标组成一个工作团队（最大的工作团队一般也不超过二、三十人）。
这个团队拥有广泛的权力，他们可以计划自己的工作，自己制定工作分配方案，自己选择新的成员，自己制定预算，自己购买原材料等。
也正是因为他们有着广泛的自主权利，因而也就有着更大的责任心，更大的成就感，更小的离职意愿。
公司原来更象是独裁政体，联邦默高公司（Federal－Mogul）的首席行政执行官丹尼斯.考姆勒（DennisGormley）说：
“现在，领导人更象一台发动机。
我们公司的权力层级结构要比原来简化多了。
我们的雇员可以自己做出决定而不必看上层的脸色行事……这是我们的雇员愿意留下来的一个原因。
允许他们参与公司业务的决策使他们感到自己是组织的有价值的一部分--事实也正是如此。
”
5.培养员工对业务的兴趣
兴趣是一个人努力工作的最持久、最强劲的动力。
当一个人对某项工作感兴趣的时候，他即使不分昼夜地工作一个星期也并不觉得累；
而当他对工作厌烦的时候，即使干一个小时，也觉得身心疲惫。
而一个人是否对一项工作感兴趣，很大程度上取决于他认为工作是否有意义。
如果他认为一项工作是很有意义的，是值得的，他就会非常投入。
比如，一个专门为老年人提供生活服务的网站，在这里工作的人就会觉得自己的工作是很有意义的，他们一旦选择了到这个网站工作就一般不愿意放弃。
因此，让员工觉得自己的工作是有意义的，他们就会工作起来有兴趣，就会感到愉快，就可以使员工长期地、心甘情愿地在你的公司干下去。
众所周知，在同私有部门争夺人才的时候，政府部门往往处于劣势，因为他们不可能提供过高的工资。
但是，在美国得克萨斯州，许多IT人才却宁愿放弃高薪来到政府部门工作。
在这里工作的人们取得了成就，他们的工作对社会是有意义的。
得克萨斯州首席技术主管普西尔（Purcell）说，这里洋溢着一种雇员满足的气氛。
6.培训--最好的礼物
从1997年开始，美国《财富》杂志每年都要确定美国本年度年最适宜工作的100家企业。
这
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