全面质量管理的内容与实施方法Word文档格式.doc
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标准化已成为现场改善不可或缺的一部分，也可以作为日常改善的基准。
如图1所示，企业生产要紧紧围绕六个要素，除了人员、机器、材料、方法、环境之外，还要加上信息要素。
图1企业标准化工作要素
制造现场工作标准的制定出来后，还要注意对员工进行工作标准的教育，注重工作标准的应用，明确标准化作业程序，才可以提高总体效率。
在标准的建立当中，尽量要达到简单化，越简单，就越科学。
要点提示
标准化工作要素：
①人员；
②机器；
③材料；
④环境；
⑤方法；
⑥信息。
二、计量化
计量化就是利用数据化帮助顾客。
所谓数据化，就是尽量将事情用数值表示，这是管理偶发不稳定事件的最有效的办法。
数据化需要的数据是通过汇总、分析检验日报和检验报表得来的。
检验日报是企业获得数据的重要来源，检验日报中断则可能造成信息判断失误。
企业对待检验日报的正确方法应该是：
检验员下班前将其交付公司品管部门，由品管经理进行质量分析，找出重复质量问题的原因。
检验员在检验过程中，要学会区分严重质量问题和轻微质量问题，针对不同问题采取不同措施，收集的数据才会更加准确真实。
1.严重质量问题
严重质量问题是致命的质量问题，当检验员发现严重质量问题时，最正确的做法是填写三张报表。
第一张报表
第一张报表要交给班组长。
检验员不是员工的上级，不能直接命令员工，因此检验员需要将发现的严重质量问题上交给员工的上级——班组长，让班长命令员工停止工作。
也正因为如此，检验员在企业中经常遭到员工的排斥。
第二张报表
第二张报表要交给品管经理。
品管经理接到报表后立即进行现场分析，找到造成问题的原因，并责令相关部门马上整改。
第三张报表
第三个报表要交给跟单员。
通常检验员将质量问题提交相关人员后，会出现停滞不前、一拖再拖的现象，问题总是得不到解决，将报表交给跟单员可以起到催促的作用。
跟单员是流程中“催命鬼”式的鲶鱼。
在企业中，跟单员经常和员工说类似“这个单子不能再拖了，我给你们20分钟时间，抓紧改善整改，超过20分钟我就处罚你”的话，就像抽在员工身上的鞭子，因此跟单员是解决交货迟缓的最有力的人员。
跟单员可以改善车间主任和生产经理的关系。
通常订单出现问题时，跟单员就会处罚车间主任，车间主任就会向生产经理求救，生产经理又会向跟单员求情，最终导致他们的关系越来越融洽。
跟单员设置在销售部最合适。
如果将跟单员设置在生产部，容易让生产部失去意志，而将其设置在销售部，就会成为销售部派到车间的跟单大师。
将单子交给生产部后，销售部的工作只完成了一半，这时派跟单员到车间可以随时了解定单的进度、完成结果、质量情况，并且可以在下班前将生产信息反馈给销售经理，再由销售部如实反馈给客户，形成企业的良性循环。
2.轻微质量问题
与严重质量问题相比，检验员发现轻微质量问题后，只需要填写一个返工报表，或者直接将信息反馈给给班长，班长就可以命令员工立刻纠正。
三、流程化与信息化
质量管理的过程也是流程管理的过程，需要通过信息化形成网络。
1.ERP
ERP即企业信息资源系统，是一个资源共享的信息平台。
现在很多中国企业都花巨资搭建了ERP体系，但是往往只解决了订单管理和库存控制两个问题，并未实现资源共享。
出现这种现象的原因在于中国企业对ERP体系的了解不够透彻。
中国管理者都喜欢一步到位，并不清楚管理结果的实现需要通过不断升级才能完成的道理，拔苗助长就会使一个先进的管理工具无法发挥潜藏的实力。
2.BPR
BPR的重要性
如果说ERP是企业实现资源共享的一张大网，这张“网”就是由BPR（业务流程再造）这一网线构成的。
如果企业没有BPR，即使导入ERP体系，也无法实现资源共享。
这就好比一张原本已经腐朽的渔网，如果只把它的四周用线圈起来，不更换穿插连接的网线，这张渔网依旧捕不到鱼。
企业ERP系统是直接套在渔网四周的线，BRP就是穿插其中的网线，如果BRP没有更新，企业是无法得到理想效果的。
因此，企业实行ERP之前，首先要完成BPR业务流程再造。
生产管理进步
有些生产车间主任经常抱怨生产管理太难，其实生产管理是企业管理中最简单的管理。
生产管理之所以简单，是因为它是一个“不断重复正确”的流程。
但是，即使生产管理很简单，也决不能不懂管理，真正的生产管理要在不断重复流程中有所进步，企业需要不断根据客户的需要再造企业的生产流程。
减少或消除检验时间、搬运时间、停滞时间，这就是生产管理的进步。
这需要通过流程再造实现，就像与高速公路相比，磁悬浮一般没有弯道，所以可以缩短在途时间，提高运行速度。
企业在生产过程中如果不想把检验时间、搬运时间、停滞时间浪费在“弯道”上，就要在生产流程中减少“弯道”设计，走最有效的直线流程，实现六西格玛速度。
四、高效率的执行组织
1.企业三大领导阶级
图2优秀企业的管理体系
好的组织一定有好的管理体系。
如图2所示，优秀的企业需要包括金领、白领、灰领三大领导阶级。
金领——三分做今天，七分做明天
总经理或职业经理人是企业的金领阶级，他们的工作定位是“三分做今天，七分做明天”。
在这里提倡的是总经理做全才而非专家，在“三分做今天，七分做明天”之前，具备两个职能——授权和激励。
白领——做好今天，考虑明天
企业里的白领是指部门经理，他们的工作定位是“做好今天，考虑明天”，强调的是部门经理的大胆创新。
总经理要做全才，部门经理就应该成为专才，有全有专，珠联璧合，这就是管理的方式。
生产管理部门的经理是生产专家，质量管理的经理是质量专家，物料管理的经理是物料专家，设备管理经理是设备专家……在每个部门的领域中，部门经理都要做到绝对权威。
成为专才以后，部门经理就可以用专家的态度，认真分析决策，最后将信息反馈给总经理。
灰领——做好每小时，考虑在当天
车间主任或班组长是企业里的灰领阶级，他们的工作定位是“做好每小时，考虑在当天”。
车间主任或班组长也应该做全才，既懂管理又懂技术。
总经理每天要管公司的人、机、料、法、环，车间主任管理的范围虽小，但是“五脏”俱全。
公司都是由无数小车间组成的，正如人都是由无数小细胞构成的，每个细胞都是一个独立的个体，所以都必须全才的资质。
目前中国制造业最缺乏既懂管理又懂技术的灰领，中国的车间主任、班组长被称为中国企业管理中的弱势群体，他们是带士兵在前线作战的人，却往往不知道敌人在什么地方，应该怎么开枪。
车间主任不能成为井底之蛙。
很多老总抱怨员工没有执行力，即使自己的决策再高明，基层员工缺乏执行力也无法执行。
其实，在制造业中，车间主任对决策的执行起着至关重要的作用，但实际情况是大部分企业的车间主任却被关在笼子里，成为了井底之蛙。
班组长是企业的希望。
班组长是制造业的希望，也是中国企业的希望。
未来的现场管理是中国企业接订单最重要的管理，现场管理之王就是班组长，所以说班组长是带领员工完善和打造卓越现场必不可少的人。
在现场管理中，班组长能够影响客户的决定，因此就要保证生产实现高质量、高效率、低成本。
2.摆脱“民工荒”
中国企业成本高的关键是企业不懂管理。
在日本企业中，一个员工能够操作50台机器，而在国内企业却是50个人操作一台机器，因此，中国出现了严重的“民工荒”现象。
“民工荒”是中国企业没有进步的反映，企业进步要依靠基层管理者的自我提升。
面对“民工荒”，企业要考虑的不是如何招人，而是如何将50个人操作一台机器逐步转换成40或30个人操作一台机器。
【案例】
怎么会这样
有位学者到四川一家国有企业考察。
党委书记陪同学者参观企业生产车间，学者看到一个小姑娘，产生了如下对话：
“你操作几台设备？
”
“3台。
“我给你4台，你能管么？
“能。
“5台呢？
……
“你能管多少台？
“我能管10台。
党委书记听到后，一脸诧异地说：
“怎么会这样？
案例中的现象很常见，很多时候员工有能力管理10台设备，企业却因各种原因只让其操作少数几台设备。
这种捆绑创造型模式，不仅使员工的创造性得不到张扬，也降低了企业的生产效率，甚至会造成员工不忠于岗位或人员流失。
针对这种现象，企业应该进行及时调整。
例如，员工管理3台设备的工资是1000块，让有能力的员工管理10台设备，给他们3000块的工资，不仅可以提高企业生产效率，也能有效稳定员工的情绪。
3.做多能型员工
在企业里，员工的工资不是老板赏的，而是自己创造、改善得来的。
日本企业员工创造所得的工资是中国企业员工的20倍，中国员工要想获得高工资，企业基层管理者就要带领大家创造，“把丢在地上的钱捡起来”，用脚下的“金矿”赚更多的钱。
很多企业都存在原料浪费的现象，如果能够把散在地上或被遗忘在仓库里的“钱”都捡起来，员工就可以依此提升工资。
让员工“把丢在地上的钱捡起来”，需要依靠企业不断挖掘、不断改善、不断创造来实现。
这时企业应提倡多能型员工，不能让某种技术掌握在一个人手里，否则就会对企业构成威胁。
员工的要挟
一家企业从德国购进一台价值400多万元的设备，这个设备是生产流程中的环节设备，对整个作业流程起着承上启下的作用。
于是，企业派了一个员工专门到德国学习操作方法，这个员工学成归来后对老板抱有感恩之心，认为是公司给他提供了出国的机会，因此非常敬业。
在某次春节回家探亲时，这个员工与老乡谈到了自己的工作，说到公司里有台设备只有他一个人会操作和维修，所有员工都可以休息，只有他不能休息，一旦他不在，工厂就得停产。
老乡听后就给他出了一个主意，让他以此“要挟”老板，向老板提条件。
于是，春节过后，这个员工走进老板办公室，对老板说：
“老板，我今天不舒服，明天不想来上班了。
”老板马上回道：
“你是一个普通员工，你来不来找我干吗？
找你们班长去。
老板当时没有在意这件事情，可是第二天生产经理来找老板，说某某员工今天没来，全厂停产。
老板此时才知道事态的严重性，于是亲自把这个员工劝了回来。
又过了段时间，这位员工又找到老板，“老板，工厂的宿舍我不想住了。
老板问：
“为什么？
“小偷比较多，我买的新皮鞋都被偷走了，我没有安全感。
我在外面租房子了，可是租的房子到工厂上班路途很远，每天早上9点钟才能到。
”潜台词是让老板看着办。
“这样吧，采购部不是有一个司机吗，他每天出去拉货的时候顺便接你，你看可以吧？
员工马上否定：
“那个司机是一个流氓，我才不坐他的车呢。
老板无可奈何：
“那这样吧，我每天上班时绕路去接你，你看可以吧?
”员工这才点头了。
后来老板发现，在每个月总结情况的工作例会上，副总经理、生产经理、车间主任都不讲话了。
老板就向班组长询问情况，班组长说：
“老板，你不要再给某某开车了，否则员工都没法干了。
某某平时在车间里飞扬跋扈，总是扬言老板都听他的，我们小班长算老几……”此时，老板才知道事态真正的严重性。
在企业中，老板最“怕”掌握核心技术的员工，所以不能让技术掌握在一个人手里，在注重工作质量的同时，更要提倡多能型员工。
五、质量教育
持续提高员工质量意识是企业永恒的主题。
当年，海尔砸冰箱就是为了对员工进行质量教育，也可以说海尔员工的质量意识就是靠砸冰箱“砸”出来的。
对员工进行质量教育，就是提倡员工“第一次做对”。
员工第一次就做对需要具备三个基本条件：
第一，正确的思想。
忠于企业、爱岗敬业、道德高尚就是正确的思想。
第二，熟练的技能。
生产过程遵守制作要求、产品符合质量标准、优秀的技术就是熟练的技能。
第三，防错误能力。
再好的员工也有失误和犯错的时候，防错误能力就是要求员工将错误几率控制在最小范围内。
“第一次做对”员工需要具备：
①正确的思想；
②熟练的技能；
③防错误能力。
六、建立相应量化的目标责任制
企业进行量化时要对量化目标和非量化目标进行区分，针对不同的目标类型制定相应的目标标准，建立相应的量化目标责任制。
1.量化目标
量化目标包含制造良品率、制程不良率、报废率、抽样不良率、批次合格率、品质达成率、品质成本、品质成本比例、客户抱怨次数、客户退货次数以及金额、数量等。
2.非量化目标
非量化目标包含品质异常状况、制程稳定状况、员工品质观念、品质训练状况、体系建立维护、产品权威认证、供应商辅导、客户投诉处理等。
七、质量改进
企业进行质量改进前，首先需要了解质量改进的理念。
质量改进理念包含以下四方面：
1.企业不需要善良的员工，需要有错就改的员工
海尔公司当年砸冰箱的时候，很多员工都流泪了，纷纷说：
“太可惜了，不要砸了，这个冰箱不影响制冷，干脆扣我们工资吧。
”其实，企业不需要善良的员工，需要的是有错就改的员工。
善良的员工会使自己的过错重新再犯，企业的质量管理也就失去了意义。
2.没有思想的产品是不值钱的产品
没有思想的产品是不值钱的产品，这是现代质量管理中流行一个新概念。
如果缺乏质量意识，员工就无法将感情投入到生产过程中，只是机械性地重复工作，生产出的是连自己都不欣赏的产品，怎么能达到客户的满意？
3.改善比管理更重要
改善是通过自然科学纠正员工的行为，而管理则是通过公司强制执行的制度约束员工的行为。
在管理型企业中，员工被束缚在制度的框架里，不敢有所作为，质量意识自然就淡薄了，这就是管理型与改善型的差异。
4.检验员越多，返工率越高
员工犯错误和技术缺陷是设置检验员的两个理由，但是增加检验员并不能解决产品的质量问题，合理的解决方法是提高员工的质量意识，打造第一次做对的员工。
八、质量成本分析
质量成本分析中将成本划分为预防成本、鉴定成本和故障成本三个部分。
1.预防成本
预防成本是指培训花费的费用，往往占质量成本投入的20%。
2.鉴定成本
鉴定成本就是增加检验人员、增加检验设备的费用，往往占总质量成本的30%。
3.故障成本
故障成本是指返工所造成的费用，也就是重复追加耗费的人力、物力和财力，往往占总质量成本的50%。
在以上状况中，预防成本占20%，鉴定成本占30%，故障成本占50%。
如果将企业的成本比例进行调整，适当调高预防成本，企业的鉴定成本和故障成本就会大量降低。
因此，企业要不断进行价值工程分析，以便提高员工的质量意识，让员工第一次就做对。
九、质量缺陷分析
质量缺陷包含轻微缺陷、一般缺陷、严重缺陷、致命缺陷四种，具体区别如表1所示：
表1产品质量缺陷严重性分级
缺陷级别
致命缺陷
（A）
严重缺陷
（B）
一般缺陷
（C）
轻微缺陷
（D）
安全性
涉及
不涉及
运行情况
会引起难以纠正的非正常情况
可能引起易纠正的非正常情况
不影响
寿命
会影响寿命
可能影响寿命
可靠性
必然造成故障
易于修复的故障
不会造成故障
装配
—
肯定造成困难
可能影响装配
使用安装
可能影响安装
外观
难以接受
影响较大
有影响
下道工序
肯定造成混乱
造成较大困难
处理权限
总工程师
检验负责人
工程师
检验组长
严格性
100%严格检验
正常检验
抽样检验
放宽检验
从表1中可以看出，产品缺陷涉及安全性、运行情况、寿命、可靠性、装配、使用安装、外观、下道工序、处理权限、严格性等多方面。
以冰箱为例，不制冷、总制热是冰箱的致命缺陷，外观损坏不是致命缺陷，但是根据外观损坏程度不同，又可以分为严重缺陷、一般缺陷或轻微缺陷。
例如，有些企业以冰箱外壳凹陷的数据作为依据来区缺陷程度，有刮痕被归为轻微缺陷，凹下去则是一般缺陷……
十、质量与设备管理
设备管理包含设备优化和设备保养两个方面的内容。
如果设备总是经常维修，必定导致产品质量不稳定。
企业要想实现设备不维修，就要建立员工和设备的切身感，即“我操作，我维修，我保养”，这是企业管理中的3W设备管理体系，像士兵一样，“我开枪，我拆枪，我擦枪，我装枪，我瞄准”。
员工对待设备就像士兵对待抢一样，应该独立完成设备的维修和保养。
1.“干掉”机修工
企业管理要不断寻求每一个岗位和工种的进步，让员工有一种不满足的状态，从“我操作，你维修”转变为“我操作，我保养”。
企业需要实现3W，3W实现之后，机修工就没有存在的价值了。
此时企业的机修工就要实现自我转型，将自己的职能转变为设备管理员或设备工程师。
2.小修与大修
维修有大修与小修之分。
以自行车为例，自行车链条上面有一个挡泥板，作用是防止骑车的人弄脏裤腿，如果挡泥板歪了，骑车人自己用手把挡泥板掰过来，这就是一种小修；
如果轮胎扎了18个洞，骑车人自己无法完成维修工作时，就要把自行车送到专业维修部去，请专家来修，这就是一种大修。
同样，企业设备的维修也分为大修和小修两种：
对于设备产生的小问题，员工可以自己维修；
如果设备出现大问题，企业则可以直接找免费售后服务。
3.设备管理员的职责
维修工转变为设备管理员后，职责主要涉及下面两种：
辅导员工保养设备
维修工转变为设备管理员后，不再负责维修工作，而是向员工传授设备保养的方法，以及小问题的处理方式。
设备优化与技改
优化与技改是企业设备管理的进步，通过优化和技改可以使企业的设备永远处于良性循环之中，为保证质量稳定奠定了基础。
十一、质量与物料管理
目前，很多企业在物料管理方面都是空白，企业的物料管理工作质量很差，甚至没有物料管理环节。
企业要想实现全面质量管理，就要引入物料管理理念。
在物料管理中，企业强调的质量是不良品不入库，而在采购与进料方面则要遵循5R原则。
1.仓管员的误区
新员工与“老员工”
一个学者到企业走访，企业老总带他参观仓库。
走进仓库后，学者直奔最阴暗的角落，用手擦拭了一下物料架上的灰尘，转身问仓管员：
“这种物料在仓库里放多久了？
仓管员没敢直接回答，先看了看老板，老板让他实话实说，于是仓管员回答：
“放5年多了。
学者又问：
“你来上班多长时间了？
仓管员回答：
“4年了。
学者恍然大悟道：
“难怪有这么多灰尘。
它来5年了，你才来4年。
如果企业进行精细化管理分工，它是‘老员工’，你是新员工。
我是收票的
学者在仓库主管的陪同下参观企业仓库，看到仓库的管理员是个小姑娘，便问道：
“小姑娘，我考考你。
你每天在仓库里是干什么工作的？
小姑娘回答：
“我是收票的。
学者很奇怪，“收票的？
到电影院看电影需要电影票，到澡堂洗澡需要澡票，你每天在仓库里是收澡票还是收电影票？
仓库主管听后很生气，训斥道：
“你太不像话了，我每天都跟你说三四遍，那叫领料单，你偏说收票……”
很多企业仓管员错误地将自己的工作理解为简单的收票或看东西，这是仓管员的普遍误区。
2.5R原则
如果企业没有进行物料管理，就会有大量的废料不能投入生产过程，一旦将这些废料投入生产，工作质量和产品质量都难以保证，这就是说“老板赚的钱不是在腰包里，而是放在仓库里”的原因。
因此，企业进料时要遵循5R原则，即适时、适质、适量、适价、适地。
适时
适时是指在需要的时候，及时供应材料，保证生产不断料。
适质
适质是指购进的材料和仓库发出的材料的质量均符合标准。
适量
适量是指采购数量与存量控制适当，防止呆料占用过多资金，用合理的成本取得所需的材料。
适价
适价是指用合理的成本取得所需材料。
适地
适地是指从最近或供应最方便的供料商进货，确保随时可以进料。
全面质量管理的内容与实施方法是企业实行全面质量管理的具有可操作性规范与准则，掌握了这些内容和方法，对企业开展全面质量管理会有很大的推动作用。
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