内部管理审计增值功能探微Word文档下载推荐.doc
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（一）价值链的概念
1985年哈佛商学院的迈克尔·
波特在其所著的《竞争优势》中首次提出了价值链概念。
“每一个企业用来进行设计、生产、销售、交货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合体，所有这些活动都可以用价值链表示出来。
［3］”简而言之，价值链就是从研发设计开始，经过生产加工，直到顾客价值实现的一系列价值创造、价值增值活动和相应的业务流程。
迈克尔·
波特引入价值链概念，是为了进一步证实运用系统性方法考虑企业的所有活动及其相互作用，有助于分析能够产生企业竞争优势的各种资源，利用这些资源，通过研发、设计、生产、营销、服务等作业过程，为企业实现更多的价值和财富。
（二）价值链分析
波特又提出了“价值链分析法”。
价值链列示了企业全部价值的形成过程，包括与此相关的活动及结果。
他把企业内外与价值形成有关的活动分为基本活动和辅助活动：
其中基本活动是直接形成企业或用户价值的活动，涉及企业的研究开发、生产制造、市场营销和售后服务；
辅助性活动是对基本活动提供支持的活动，包括内外物流管理、人力资源管理、财务资源管理及技术基础设施管理等。
在每一类价值活动中，基于对企业的竞争优势所起作用不同，分为三种类型：
（1）直接活动———为购货方创造价值的各种活动，例如，生产与制造、市场营销、研究与开发等，这些活动的质量与企业的竞争优势直接有关；
（2）间接活动———使直接活动的持续进行成为可能的各种活动，例如，预测决策、计划管理和各种资源的管理活动等；
（3）质量保证———确保直接和间接活动质量的各种活动，比如：
监督、评价、测试、控制等。
在整个价值链中，基本活动和直接活动是企业价值创造的活动，它们直接参与企业向客户提供的商品或劳务的研发、生产、销售过程，为企业创造价值；
辅助活动、间接活动、质量保证是为企业创造价值的各环节提供辅助和保证作用，帮助提高价值创造的效率，但不直接参与企业向客户提供商品或劳务的过程，在企业价值的形成过程中起的是增值作用。
价值链分析基础是企业的各个活动能够为价值的实现做出贡献。
企业价值链是所有活动的集合体或者说是一个完整的作业链，我们可以把它上面的每一个活动看作一项作业，各个作业通过信息流相互联系和依存，而各作业之间的联系和影响通过最优化和协调一致给企业带来竞争优势。
管理审计就是对各项作业本身的质量以及它们之间的联系是否协调进行评价和测试，并通过咨询、报告和建议使这种质量和联系趋于优化的过程。
二、管理审计在企业价值链中的定位
（一）管理审计是审计理论和实践发展的一个全新阶段
现代管理审计理论与实务自从英国机械工程师协会、生产工程师协会和管理协会会员罗斯于1932年撰写的世界第一部《管理审计》以来，经历了70多年的发展里程，并形成了诸多的优秀成果。
内部审计之父劳伦斯·
索耶认为，管理审计就是以管理者或管理咨询师的眼光去审查组织的各种活动，它与其他审计形式的区别在于它主要是思维方式而不是技术方法。
我国著名会计学家娄尔行教授认为管理审计是审计三层次的较高层次，管理审计比之作业审计更加扩大了审计的视野。
它检查一个单位管理工作的素质，评价人力、物力、财力资源利用的有效性，其目的是通过改进管理工作来提高经济效益。
以上经典的论述反映了对管理审计本质的不同视角，那么管理审计的本质究竟是什么呢？
本文认为，管理审计产生于20世纪30、40年代，70年来发展的根本原因在于受托责任超越了财务责任的界限，朝着经济、效率和效果性的方向发展。
管理审计的服务方向包括被审计组织的内部和外部，一般来说，服务于组织内部的各种审计结果使用者的，我们称为内向型管理审计；
审计结果使用者在组织外部的，我们称为外向型管理审计。
关于管理审计的本质，目前有两种不同的认识。
一种是基于组织内部管理多层化的检查受托管理责任论。
即组织的最高管理当局对外部利害关系人承担外部受托责任，为了履行和解脱外部受托责任，最高管理当局需要将“总的责任”分解到组织内部的各个中、下级管理层。
这时最高管理当局对外是管理“受托人”，对内就是管理“委托人”，多层化的内部受托管理责任就这样形成。
从这个角度看，内部管理责任是外部管理责任的延伸。
检查多层化的内部受托管理责任，形成了管理审计的第一种本质。
另一种是促进组织目标实现论。
认为在市场竞争日益激烈的条件下，组织目标的风险提高，组织的管理层需要内部审计通过管理审计来促进组织目标的实现。
具体来说，就是组织的管理层为实现组织目标所进行的各种经营管理决策，需要内部审计通过管理审计提供有关的信息。
这时，组织的管理层就是管理审计结果的使用者。
其实，以上两种认识的区别不但是审计目标的不同，而且还体现在作用和服务对象即使用者的不同。
第一种是检查受托责任，实现的是制约性的作用；
其服务对象不仅是组织内部管理层，还包括组织的外部关系人（一般表述为“为组织服务”）。
第二种是促进组织目标的实现，属于建设性作用；
其服务对象多为组织内部管理层，（一般表述为“为管理服务”）。
这两种观点又是相互衔接的，管理层实现组织目标，就是为了完成他的外部管理责任。
可以说这是管理审计的终极目标。
但是两种认识的出发点有区别：
前者是检查受托责任，后者是促进目标实现，也就是增值。
管理审计是相对于财务审计而言的，财务审计审查的是企业的财务信息，而管理审计审查的是企业的管理信息，其包含的信息不仅有财务信息，还有非财务信息，但它更侧重于非财务信息；
管理审计的目的是通过鉴证、评价组织上层和中下层人员的受托管理责任，促进组织目标的实现，提高管理水平和盈利能力，增强组织的竞争优势和核心能力，降低组织风险；
管理审计的范围较传统的财务审计得到了扩展、延伸。
从企业内部价值链的各个业务部门纵向联系上看，它不再局限于业务层面的审计，已经向管理控制层面、战略管理层面延伸，并实施内部控制审计和战略管理审计；
从价值系统（由供应商价值链、企业价值链、销售渠道价值链和顾客价值链构成）的横向关系上看，它将突破企业边界，触及到供应商、生产厂家、销售商以及客户，逐渐扩展到整个价值系统中。
（二）内部管理审计在企业价值链中所处的位置
从企业价值形成过程所处地位来看，内部管理审计属于支持活动；
从企业竞争优势中的作用来看，它又隶属于质量保证活动。
1.支持活动
辅助性活动是对研究开发、生产制造、市场营销和售后服务等基本活动提供支持的活动，包括内外物流管理、人力资源管理、财务资源管理及技术基础设施管理等。
内部管理审计这一企业内部的职能是否能够实施上述辅助性活动的管理职能呢？
从我国传统的审计理论来看，审计是不具有管理职能的，内部管理审计亦然。
但是随着内部审计从合规型审计进入增值型审计，审计职能与管理职能之间的界限也就日益模糊，国际内部审计的发展趋势也显示了这一点。
本文认为，管理审计在价值链的支持活动中处于一种特殊的地位：
一方面它将研究开发、生产营销等基本活动纳入自己的评价范围，致力于“营运的效率和效果”，属于直接支持行为；
另一方面，它又将价值链辅助活动中的各项经营和资源的管理也纳入评价范围，致力于“管理的效率和效果”，属于“支持的再支持活动”。
为了更好地支持企业基本价值活动的开展，它通过企业的整个价值链而不是单个活动起辅助作用。
通过管理审计工作，不仅可以增加企业的利润，同时也能帮助其他辅助部门提高工作效率。
2.质量保证活动
前文已经提到，质量保证是确保直接和间接活动质量的各种活动，比如：
内部管理审计对组织管理活动的充分、有效性进行评价测试和控制，致力于“持续的改进”，直接有助于决策、计划、组织和资源管理等价值链间接活动的质量，同时对于与企业竞争优势直接有关的研发、生产和营销等活动质量的提高，也起着间接的推动作用。
从价值活动的活动类型上看，管理审计采用独立的、客观的分析方法，通过对企业各职能部门的业务活动的组织、控制及职能的有效性和恰当性进行审查，并将检查的结果与标准的业务程序，最佳实务与组织目标的要求进行比较，找出偏差，提出建设性措施，从而提高各部门的效率和工作质量。
因此，内部管理审计为价值链上的各环节工作的顺利进行起到了良好的质量保障作用。
三、内部管理审计为组织增加价值的实现形式和途径
（一）增值的实现形式
根据内部管理审计为组织增加价值的目的，并参照IIA的标准，我们将其为组织增加价值的实现形式划分为合理保证和提供咨询。
1.合理保证
为组织提供保证性服务是内部管理审计的一项基本职能，同时也是一种增值的实现形式。
IIA《内部审计实务标准》（2004）将保证活动定义为“客观地检查证据以提供一个对风险管理、控制或公司治理程序的独立的评估。
［1］”保证性服务是在设定范围内为管理层提供的服务，服务的性质和范围比较确定，是为了实现以下两项内容：
（1）内部审计活动能够为组织增加价值和改善经营管理效果；
（2）内部审计人员遵循内部审计实务准则和职业规范。
内部管理审计人员可以通过合理保证来帮助管理当局改善管理工作，促进战略目标的实现，具体包括：
保证遵守相关政策、法律、法规；
保障信息的可靠性和完整性；
确保资产安全、资源经济充分利用；
保证内部控制结构合理和执行有效性；
保证风险控制是充分、合理的。
内部审计的合理保证一般理解为：
组织目标的实现主要依赖经营管理活动，而不是内部审计活动。
2.提供咨询
提供咨询服务是指内部管理审计人员根据组织目标实现的需要，针对价值链中基本活动、直接和间接活动中存在的问题主动提供解决方案，提出改进建议，以达到改善经营管理和提高上述活动的效率，增强竞争优势，增加组织的价值之目的。
咨询性服务是非设定性的，服务的性质和范围依委托而定，所以其范围是非常广泛的，主要涉及企业在战略管理、风险管理、内部控制等方面的问题。
具体包括制定一些内部控制培训课程，就新系统的内部控制给管理层提出中肯的建议，提供一些建设性信息供管理层决策作参考，协助管理层检查组织的管理状况，通过对以前、现在和未来活动评估企业战略管理的效率和效果，并提出完善措施，针对风险控制的薄弱点提供改进意见等。
它的目的和“保证服务”一致，都是帮助管理当局解决在经营管理过程中遇到的问题，为企业实现增值。
（二）增值的实现途径
那究竟什么是“增值型”的内部管理审计呢？
我们说，“增值型”内部管理审计就是在关注“持续改良”的同时为管理层提供有关那些对组织目标的实现起到决定性作用的业务程序并反馈系统的执行情况的一系列组织内部活动。
增加组织价值的实现途径主要包括以下五个方面：
1.关注对组织目标实现起到决定性作用的业务程序
内部管理审计以关注组织最重要事项为核心。
根据帕雷托定律，只有20％的业务流程对组织目标实现起80％的作用，它们是最为关键的。
内部管理审计应该遴选并关注这20％。
为实现这一目的，内部管理审计人员通过向总监和经理们提问来收集各部门认为关键的业务程序信息，并把这些程序按照重要程度进行排序，这一排序将标示出那些我们应当关注的关键业务程序。
不管是对于高管层还是对于经理人员来说，他们更希望关注的是自己提出的程序而不是他人强加的，因此内部管理审计人员进行这种排序时应该充分考虑各级经理人员提供的信息。
2.吸收和培养组织的业务骨干成为内部管理审计人员
“增值型的内部管理审计”应该重视培养合适的审计人员。
可以这么说，一个审计计划的成功与否，效率高下完全取决于执行该审计的工作人员。
吸收与培养内部审计人员应该包括上岗培训，并在授予认证资格之前通过规定的能力考核。
这些审计候选人应是由组织高管层或经理人员推荐的业务能力强的骨干人员。
3.高效的内部审计管理：
审计项目计划
为了保证内部管理审计始终如一地关注组织发展的重点，所有排序在先的业务程序将被纳入审计部门的年度计划中，在资源允许的情况下，可以同时适当考虑一部分排序中等的业务程序。
在制定审计项目计划时，部门经理或审计人员应该考虑到一些质量问题或者客户抱怨情况，以达到“持续改良”的目的。
审计人员可以通过“纠正行动请求系统”（CARS）来记录这些可能的问题。
解决这些问题可能需要增加额外的审计程序，这就有必要在审计项目计划上为这些新增程序留出必要的资源。
总之，制定审计项目计划的关键：
一是关注最重要的方面，二是持续改良。
4.IACARS及其后续审计跟踪
审计负责人通过与审计小组成员的讨论，决定是否应当做进一步调查，确定被审计的程序是否需要发送“内部审计纠正行动请求/IACAR”。
如果审计小组认为业务流程未符合标准，且严重程度危及员工安全、生产质量、客户满意度或者获利能力的时候，审计小组就会发出IACAR给负责该业务程序的经理。
当经理人员收到了IACAR，应该准备一份解决问题的纠正行动计划书，这份纠正行动计划将被纳入审计项目计划，进行后续审计。
5.审计结果的报告
审计报告由审计小组负责人签字，分发给每一位经理和总监。
为了强化持续的改良作用，审计结果的报告还可以包括一次管理层参与的演示会。
四、结束语
一个机构的设立，是为了其所有者、其他利益关系方、顾客和客户创造价值或谋取利益。
内部审计部门之所以能存在企业的组织结构当中，主要源于它能以各种形式为企业实现价值增值。
内部管理审计人员以提供合理保证和咨询性服务的形式为企业实现增值，在收集资料、认识并评价企业的经营管理过程中，对经营与改良时机产生了深刻见解，提出建设性的建议，这些建议可能会对机构带来诸多利益。
目前，管理审计在我国内部审计发展史上是一个新的课题，需要内部审计人员在审计实践中不断探索和总结，更需要吸收国外成功的相关理论和经验。
只有深刻认识到管理审计在企业发展中的重要地位和作用，才能充分发挥管理审计在加强战略管理、内部控制、风险管理方面的增加价值的功能。
［参考文献］
［1］国际内部审计师协会.内部审计实务标准［M］.北京：
中国时代经济出版社，2004.
［2］王光远.受托管理责任与管理审计［M］.北京：
［3］迈克尔·
波特.竞争优势［M］.陈小悦等，译.北京：
华夏出版社，1997.
［4］陈思维，等.审计学［M］.北京：
清华大学出版社，2005.
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