浅谈小企业如何建立HR系统Word格式文档下载.doc
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很多企业家说，公司要发展，要赚钱。
那为什么要发展要赚钱呢？
我想起一个故事来：
曾经有个记者去中国内陆偏远地区采访，见到一个放牛娃。
记者觉得放牛娃很可爱，就多跟他聊了几句。
记者问他：
你为什么要放牛啊？
答挣钱。
挣钱干什么？
娶老婆。
娶老婆干什么？
生儿子。
生儿子干什么？
放牛……
所以说，为什么要做正规管理体系，一定要搞清楚真正的原因，因为只有这样，还能在实施的过程中，神挡杀神，佛挡杀佛。
关于如何找到自己原动力的问题，这里先谈到这里，有兴趣的朋友可以自行联系咨询机构咨询相关课程。
二、确认自己的投入
其实，更确切点说，应该是评估改革需要的投入。
以HR体系为例，你的HR成本要做的东西很多，以前随随便便就可以开人，但现在，你要做正规，就要做到以理服人，该给人的赔偿金要给别人，该发的工资也要给人发足。
（很多企业会扣员工半个月工资，如果员工离职，不管是不是自离，那工资就拿不到了。
于是有人拿了工资再走，这样只是少半个月工资。
这些其实都不正规）除此之外，正规化HR体系，需要人手，招聘要有人做，工资要有人算，绩效要有人统计，员工关系要有人维护，企业文化（文化墙，公司活动照片，公司组织的球赛，优秀员工张贴等）要有人跟进。
当然，不是说每个模块都要一个人，不一定，要根据实际情况来配置人手。
同理，正规化HR体系后，各部门的人手也要加强管理：
人员空缺由谁来定，很多企业都是车间主管说了算。
结果车间主管说，这个月单多，要多点人，于是HR拼命招人；
月底车间主管说，这个月单做完了，下个月没单，我不想发那么多工资，于是HR拼命开人。
甚至有些车间主管说，我要招一个仓库主任，结果仓库主任招到了，仓库的人工作量全都不饱满。
这些都是不合理的。
怎么避免，后面会说到。
但在这之前，你要确认这个正规化，要多少人来做，要什么样的人来做，要准备多少钱，目前公司的营收能不能支持。
这个时候有的企业家会有几个常见的错误：
1、又要马儿不吃草，又要马儿跑得快
典型的做法就是：
工资3000块招一个HR主管。
现在HR专员都已经是这个薪水了，最后招来招去总招不到，因为条件好人不愿来，条件不好的不想要。
于是一拍脑袋，4000块招。
招来招去还招不到，再拍拍脑袋，5000……
2、只要有水平，多少钱都给
首先光凭面试那几分钟——就算是几个小时吧，你怎么确认他有水平？
退一步讲，就算他真的有水平，在他表现出他的能力之前，你有没有想过对现有人员的冲击？
大家都是经理，为什么我拿5000，他拿6000。
你可以说，他是大公司的，从大公司到小公司，工资肯定要给足。
你这么想，你的员工不这么想，特别是跟你一起打天下的元老。
我前面说要不怕困难，但不是不管不问。
这么做，会让团队不筝定。
3、注重短期效应
典型的做法是，招一个有本事的，约定试用期，试用期别人把体系建好了，就找茬不让人过试用期，变相把人搞走。
表面上看，反正体系有了，有他没他都一样。
其实大错特错。
还是原动力的问题，除非你不想正规化管理。
我们知道，爸爸妈妈最了解自己的小孩，你让最了解这套制度的人走了，找一个对这套制度一知半解的人来接手，能是一个什么效果。
很多企业的HR主管制定的制度，要一年之后才显现出效果来，在你真正认识到他的价值之前，你已经把他搞走了，可以说，你正规化的管理制度，被你自己扼杀在摇篮之中，这也是为什么这样做的企业总是很混乱的原因之一。
以上这些只是表面的成本，还有一些隐性的成本，比如说：
一个新的人力资源制度要想初步取得效果，少则几个月，多则一两年。
所以说，这个管理者的薪资就不简单是几个月的问题。
同时还要评估，人力资源体系建立起来之后，能给公司节省多少成本。
人力资源部门绝对是花钱的部门，但如果通过人力资源工作降低离职率，使普通工人每年少100个人走，假定每个人的重置（空职成本，招聘成本，培训成本等）成本3W，……两者相抵，是不是值得。
三、正规化体系的步骤
其实很多管理是相通的。
这一点企业家应该有体会。
作为HR体系，你没吃过猪肉总见过猪跑吧。
具体的事情不会做，做一个步骤出来总可以吧。
所有的制度其实都是自上而下推行的，这一点本文不作讨论有兴趣的可以自己查找相关资料。
那么在推行制度的过程中，应该怎么做呢。
首先，蛇无头不行，既然制度是自上而下的，首先要找一个领头的。
这个人很关键。
就HR体系而言，HR是一个沟通要求很强的部门，其部门负责人，要所有的高层管理都认同，这是避免以后内耗的关键。
注意，我说的两个词：
“所有的”“高层”。
如果高层在这件事上不能统一意见，以后甚至有可能会出现高层管理貌合神离的后遗症。
其它部门的领导其实也差不多，因为你既然想正规化管理，这个空降的管理者自然是带着你很大的期望的。
同时这个人的收入也是你该考虑的内容。
需要参考的信息有：
市面上同等岗位的薪资信息，自己公司的薪资信息。
如果自己公司同等岗位员工收入低于市面上同等岗位薪资，那么你首先要做的一件事：
要么建立保密工资体系，要么工资改革（这个预算也是你要考虑的）。
个人建议是选前者，然后让招来的这个人，做工资改革。
有人要问，可是现在工资员工之间很清楚，怎么办？
其实也很简单，只要把招进来的这个人工资保密起来就行。
但这个人工资不能差太远，而且纸包不住火，工资改革一定要提上日程——除非你不想招一个有能力的人，那些没有经验的人要当心，你的公司决不应该是他的试验田。
至于为什么不能让他游离在公司的工资体系之外，我相信你比我更清楚。
这个问题也是很多企业家头痛的问题，因为之前的工资很有可能是企业家一人说了算。
这个时候一碗水如何端平是个很大的问题。
所以，工资改革为什么要先做，这也是原因之一。
其次，你要明白一个道理。
从无到有确实比更进一步来得简单，但现在完全没有的情况基本不存在。
再怎么对外说我制度不全，没有制度，其实都是有一点影子的。
所以，首先要做的是让这些影子显现出来。
怎么做呢？
很简单，工作日志，记录一天做了什么事。
于是，正规化管理体系可以开始了。
第一、记录工作日志
工作日志不仅是明确工作内容的方法，也是以后建立岗位说明书甚至绩效体系等其它HR体系的基石。
曾经有个HRD初入一个公司建立HR体系的时候半年时间跟助理泡在车间里，就是为了让HR工作有根有据。
工作日志的记录，要注意包含：
部门、岗位、工作内容、工作时间、工作重要性、关联的部门和人、工作难易度。
有些工作不是一天两天就能完成的，工作日志中就要包含是否完成。
根据工作日志，我们可以分析出这个岗位的岗位职责，如何对这个岗位进行绩效考核，以及要胜任这个岗位需要什么素质。
第二、明确责任
很多企业责任不明晰，多头管理，出现问题踢皮球。
其实要解决这个问题，有两个方法：
1、首问责任制
这件事是从哪开始的，谁负责。
有人说，是从我这开始的，但不是我一个人可以做好的。
是没错，但你可以牵头。
你这里结束后，到下一个工序，你要跟进。
下个工序没做好，你要及时沟通。
说句不好听的话，这点沟通能力和协调能力都没有，算不上是一个合格的负责人。
2、重要责任制
这件事的主要过程在哪做，谁负责。
生产的人要叫了，我做订单，采购不到位我有什么办法？
那采购不到位你为什么不去协调？
两种方法结合，把公司的事情从上到下梳理一遍，把所有的事情责任到人。
这里要注意一个度的问题。
前几天国内某大型家电企业员工爆出企业内幕，企业缺少团队精神，各人自扫门前雪，做招聘的只管招聘，从来不在招聘会收集同行薪资资料，因为薪资是薪资主管的事，他只管招聘。
这就是搞得太过了。
所以孔子说：
过犹不及，事情一旦做过了，不如不做，费时费力，浪费人力成本。
当然这些事可以通过制度来解决，但是一个初上马的HR体系，制度肯定有不完善的地方，就跟中国的法律一样，有一个人制定，却有100个人在挑刺。
光靠法治不行，还要靠人治，这个人治就是企业文化。
就招聘而言，招聘负责人肯定是主要负责人，但招聘是否成功，与薪资、岗位要求，企业环境等很多因素有关，如果一味强调招聘负责人的责任，招聘负责人就很有可能隐瞒公司的不良情况，候选人在入职后，就可能会有一种上当的感觉，不但影响工作开展，也对企业声誉造成了负面影响。
有些公司为了避免这种情况，向一些正规公司学习把候选人是否过试用期也纳入招聘负责人考核标准，这样做其实治标不治本，我们的本意是要招到合适的人，所有的考核都应该是以提升绩效为目的，这就需要领导层有透过现象看本质的慧眼。
因此，我建议对招聘人员的考核应该注重：
限期内候选人面试合格率（排除薪资影响）、候选人转正率（排除隐瞒的影响，这个指标不能太高，因为候选人离职很可能与用人部门负责人有关）、招聘成本。
具体设置如下：
限期内候选人面试合格率45%：
限期内招到需求200%以内的候选人，满分（有时我们看中的人，不一定会来，需要备用）超出一倍，加分（如果只招一个人，有三个人可选，就可加分，有两个人可选，满分），候选人明确说明非薪资原因不来报到导致未完成招聘需求，可适当减分但要控制在80%以上；
限期内招到合适的候选人60%~80%，限期内未招到合适的候选人60%以下。
如果要细化，可以细化成，超限多少天招到，打多少分。
这里还有个问题，如果我要求三年经验，招聘负责人总是看一些五年经验的人来面试，合格率肯定高了，但他们要求的工资也高了，这不是公司薪资结构的问题，而是这个招聘负责人工作方法的问题，这个问题如何规避？
其实很简单，明确说明，只要3~5年工作经验的候选人，他找一个6年的就是不合格。
招聘本成35%：
一般职位招聘期限在一个月内，成本控制在XXXX元，或招聘期限两周内，成本控制在XXXX元的，满分（招聘期限短，渠道不同，有时期限一个月的招聘不需要花钱，但两周期限的可能要通过猎头或其它方式招聘。
同时要考虑高端职位招聘成本和一般职位招聘成本不同，高级人才交流会不是经常都有的。
）以上标准作个参考，其它的各位自己确定就可以。
第三、形成标准化操作流程
这个工作做好了，工作交接的时候就不会太费力，直接按流程走就行了。
更重要的是，这个工作为以后做ISO质量体系认证打下了基础。
这个事情做完后，有条件的公司可以让部分管理者轮岗。
这里轮岗的目的，是为接下来的划分部门做准备。
因为在之前混乱状态下，可能生产管着一部分采购的事，比如IQC，可能生产管着HR的事，比如招聘，比如绩效。
标准化操作流程的同时，有两件事要做：
公司的文件要管理好（有必要的话建立一套文件管理体系，有时间有人手的话可以顺便做好保密制度）和操作结果（这个结果在正规化HR体系的初期可以作为不胜任岗位的关键证据，其重要性请认真阅读《劳动合同法》）
我见过一个企业，从规模上看并不小，但人力资源工作分工不明确。
忙的时候，所有人都在招工，闲的时候——好像没有闲的时候。
招聘也是这一块那一块，明明一个模块的事，分给两个人做。
比如说招聘本来有一个主管在做，结果这个主管本身在管社保，普工招聘又让做企业文化的人在做，校园招聘又让培训的人做。
轮岗后所有的人都会做这些工作，就可以适当分工，方便工作重新分配。
第四、形成岗位说明书，并划分部门
只要前面做好了，这部分其实很简单。
但要注意做好管理层的思想工作，别让人误会你在分他的权。
所以在建立好计划之后，最好是中层管理开会集体讨论一下，多数时候沟通可以避免很多误会。
那么前面说过，HR体系6个模块，是不是每个模块都要人来做呢？
答案就在这里了。
前面三步做好之后，有些人的工作饱和度就该出来了。
同时，由于工作标准化了，有些工作就可以下放，一些可能会返工的事情也减少了，如此时间也节省了不少。
然后就可以根据相关的依据合理设置人员配备。
工作饱和度以80~100%为佳，太少了人闲得慌，太多了员工会说老板小气让免费加班（按中国人的习惯，工作饱和度超过90%就有可能加班，超100%就一定会加班）。
那么HR部门应该配备多少人合适呢？
根据我的经验，HR部门的人员比例应该是公司人数的2~3%，也就是说每100人配备2至3名HR工作人员，这里的人数包含了HR部门负责人。
同时要注意的是，有的公司车间里有HR职能人员（可能是兼职，正职可能是PMC），就是说有车间的员工在帮忙算考勤算工资统计绩效。
这样的人要依工作量计入HR部门。
举例说明：
一个车间员工上班8小时，3个小时在做HR事务，3个小时在做PMC，两个小时在走动管理，那么应该是（3+2）/8个HR工作人员。
你没看错，那两个小时也要计入HR工作。
原因有二：
其一，HR也需要走动式管理；
其二，这名员工在走动的过程中，可能同时也承担了HR工作——比如传达HR通知和生产管理通知，比如解答员工人事问题等等。
也许有人说他这是顺便，但你也要明白，要有人可以顺便才行。
如果你要问就让他们接着干原来的事不行么？
当然可以。
你可以把HR职能下放，让他们兼职搞HR。
不是不行，但一定要明白，这个人是要算HR辅助人员的。
也许他不在你的编制内，但你要不算，你所谓的HR工作人员就有可能无事可做，你就有可能花了7个8个9个甚至更多的人做了5个4个甚至3个人的事情。
但如果你想把他分开，那HR工作人员也一样要花这两个小时，同时还不一定有原来那个人的两个小时来得有效率。
具体需要多少人，要看企业的实际情况而定。
一个大型世界500强企业通过流程再造，把HR与员工总数比降到1:
53，已经是很了不起的成就了，如果你硬要把HR人数降下来，要么就是工作没有做到位，要么就是HR部门天天加班，总之有得必有失，有失必有得。
正规化需要一个循序渐进的过程，为了成本一味压低HR部门人数，最终的结果可能是HR体系不伦不类。
更为严重的后果是，因为只搞了一部分（有可能是成本的问题，也有可能是触及很多人利益的问题，也有可能是其它问题）导致体系似有似无，再加上HR部门负责人可能调职或离职，几经转手，HR体系愈发混乱，最终不得不花大价钱找咨询公司出面建立某套HR体系。
如果再严重一点，可能这个体系在试运行了半年后也会寿终正寝。
那么做完这些工作后，一个较为正规（相比之前的体系而言）的HR体系就初步显现出来了。
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