浅谈有效推进员工自我发展Word文档格式.doc
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企业价值
具有符合企业需要的良好精神面貌与行为习惯，配合企业的逐步正规化。
真正认同企业的价值与文化，并体现在工作行为与问题思考解决上，与企业发展同步。
信仰并恪守企业的价值观，并随内外环境的变化与时俱进，以应对企业变革。
业务绩效
使员工的能力跟上并符合业务的需要，具备满足业务需要的技能与态度，并有合理产出。
不断更新与发展员工能力，使员工的能力能够有效地支持业务与业绩的不断提高与持续改进。
考虑行业与企业业务发展，略前瞻性地学习相应的业务理念、知识并开始培养相关能力。
个人发展
解决工作问题，符合岗位能力发展需要
激发员工潜力，使适应企业发展与自我提升
全职业生涯管理
合作伙伴
共同提升产品性能，保障市场业绩
使相互的业务能力提升能够同步以取得共同竞争优势。
长期战略合作性成长
表一：
培训需求模型
第一，企业层面需求
很多人都会简单地把培训需要仅仅分为企业需要和个人需要。
其实，当企业到达一定规模的时候，对员工态度与能力的需求越来越多样化。
比如我们需要一个营销人员外向机灵不达目标不罢休；
同时需要客服人员忠诚有弹性善于妥协去处理客户关系；
我们又需要技术管理人员严格按工艺要求进行管理。
但是，企业会对这些人有一个共同的要求，那就是企业文化的要求，符合企业价值观的需求。
IT巨人IBM说他的员工都是蓝色的，别人一看这些员工的气质就知道他们可能来自于IBM；
就象我们当过兵的人身上总有一种说不出来的感觉，而这种就是企业的文化，这是企业的灵魂，这也是企业员工发展的最根本需求。
企业文化的需求表面看看很虚，但在实际操作上是很实在的。
绝大多数企业都把诚信写在企业文化的口号里。
但是当他们面对利益冲突和矛盾的时候，就违背了这一原则；
有的企业整天在说要关心员工，但是动不动就取消员工的福利。
这些都是典型的反面案例。
在员工发展的角度来讲，企业层面的需要就是要把整个员工团队打算成具有这个企业的基础DNA的人。
而且能够把这些DNA，代代相传下去。
这不是几句口号、几期内刊的问题，而是要渗透到企业的每一个角落里的。
有体系的策划与不断地宣传强化是非常有效的手段。
以劲霸为例，如果要让大家都认可并强化，“一辈子专业做好一件事”，就要把这个元素――不仅仅是口号――贯穿到我们认可的每一件事和每一个人中。
一个好的企业文化，不亚于建立员工对企业如宗教般的信仰与膜拜。
这种信仰一旦建立，企业的团队与品牌几乎的生命力就非常强了。
要实现企业文化需求，有四个培训环节是最关键，必须牢牢抓住的：
新员工培训：
刚刚踏入企业，可塑性强，正面的宣导与强化可以在其身上形成较强的影响，而且同一批相互进来的人可以相互鼓励与支持；
这个环节不抓好，新人进来后不久会被不好的东西同化；
新任主管培训：
普通员工是管好自己，而管理者则要影响别人。
管理者的言行必须要体现企业的文化。
为了达到目标，他们不能不择手段（除非用任何方法达成目标是一种文化。
），他们必须要采取符合企业文化与精神的手段，这样才能保证企业文化的宣导与执行是一致的，才能保证中高管与基层管理是致的。
新任主管刚开始学习如何管理别人，因此必须先接受这一课，并且过关后才能去管理其他人。
有不少企业都在这个环节上有过教训。
中层管理者培训：
中层管理者是公司的骨骼，他们是公司的中坚力量，他们是否认同并践行企业的文化非常重要。
因此，坚持不断对他们进行企业价值观和文化的宣导是非常重要的。
当然对于他们，需要与新任主管区别开来，更多的需要与其他活动形式与培训结合起来，让他们更容易接受。
领导力培训：
中高层以上的领导方式与领导魅力是公司价值观的集中体现，也是灵魂。
虽然我们有时候常常会讲领导不能作秀。
但事实上，领导的行为艺术是非常重要的，是企业文化与精神的集中体现，也是凝聚与鼓舞人心的关键所在。
所以，导入一套好的领导力计划，并使之逐渐与企业文化融合在一起，对于保持整个领导核心的一致性是有必要的。
第二，业务层面需求
这个需求环节一直是很多企业HR的软肋。
因为这部分需要整合业务部门与HR部门的需要。
但问题在于，HR部门对业务不够了解，而业务部门不太了解HR部门的工作方式。
因此，逐步在一些基层的岗位上实施各部门的轮岗对于培养中高端的职能部门负责人是非常重要的。
当然，即使有业务背景，HR也需要建立一个科学的方法不断了解与更新来自业务层面对培训发展的需求并提供指导，因为业务一直是处在不断发展变化的过程中。
业务需求是多方面，多层次的。
从职能方面来看，几乎需要覆盖所有的业务部门――每个部门都有达成和提升绩效的需求。
尤其是在已经建议起绩效体系的企业来讲。
从层次来讲，由于绩效目标是层层分解与层层支撑的，因此培训发展需要也是需要通盘考虑的，即要考虑一线操作执行者的能力与结构，又要考虑到管理业务流程的梳理，还要兼顾业务的发展方向。
因此培训发展经理也必须保持走动式的管理。
在我看来，一个已经建立相当成熟稳定培训发展体系的企业的T＆D经理，几乎要有60%以上的精力与时间是与各业务部门进行持续的沟通，并且为他们提供促进员工发展的解决方案――注意是解决方案而不仅仅是某个培训课程。
几乎每一个解决方案，都应该是一个相对独立的项目，这些项目一旦成熟或有效就会慢慢纳入到常规的培训体系中去。
也只有通过提供解决方案，满足职能部门经理的需求，他们才会真正感觉到培训发展对他们的价值，会对培训重视。
当当前工作与培训产生冲突的时候，他们会来平衡兼顾。
这样就不会出现以工作忙为理由影响培训计划实施的现象了。
当然，也有一些通用的业务需求，比如说提升员工的工作效率，提升员工与其他人员协调的能力，因此有几个方面的培训发展是必须不断抓住和强化，并且与业务和日常工作整合在一起的。
比如说：
工作计划与目标管理培训、时间管理培训、人际沟通培训、团队建设培训。
第三、个人发展需求
如果有可能，每个人都是追求进步和发展的。
除非我们扼制了他们这种念头。
但问题是每个人自我发展的方向总是略有差别的。
企业不是学校，更不是家教，完全满足每个人个性化的发展需求是不可能的。
因此，必须引导员工在上述两个需求中寻找与自己个人需求的平衡点。
或者激发员工对上述两个层面的需求。
并且在满足上述两个层面的需求的情况下，适当鼓励一些个性化的员工需求。
这样员工就会发现，公司是在平衡企业与员工需求的，他们中的大部分与会来进行平衡和适应。
特别是当他们发现，实现公司与业务需求是可以追求个性需要的基础的前提后，会更认同这一点。
个人发展的需求在最近几年的跟踪辅导中越来越强烈。
特别是现在80后，90后，他们非常强调个性的伸展。
这是一种群体现象与趋势，如果企业一直站在纠正调整的角度来看待，会耗费大量的精力与资源，同时也可能会把人力资源开发引入歧途。
个人认为，正视这种代沟与差异，营造一个容忍多样化，但又坚持企业与业务需要底线的培训发展平台无疑是非常重要的。
因为了解这些员工的想法，无疑就是了解明天的市场。
因为也正是这个年龄的人会成为我们消费市场的主力。
在满足员工的个人发展需求方向，企业不需要投入太多的管理资源，只需要形成一些激励的制度并投入一定的资源。
或者通过举办一些活动，给他们一定的能量释放空间，就会收到很好的效果。
而这种适度多元化的人才发展结构，也会为我们把握与应对未来市场的不确定性有一定的帮助。
了解企业培训发展的需求结构，我们就可以较为合理地分配企业的培训资源。
也可以根据市场的景气程度，适当调整培训的策略，使培训预算总是能够针对企业重要而紧急的需求。
同时，由于兼顾到了需求来源的多样性，在体系设计的过程中，我们就可以尽可能将三种糅合在一起，使培训发展真正变成企业有用，被业务部门接受，又受员工欢迎的工作。
培训方式：
坚持实用有效、快乐学习与参与互动
了解培训需求的目的是提供满足培训需求的产品。
但是好酒也怕巷子深，没有让管理者喜闻乐见的形式，没有真正科学的方法和体系，是不可能保证培训发展的课程、计划得到有效的实施并取得很好的效果的。
这也是为什么很多企业花钱买了所谓的很多光盘，请了很多的教授学者或是派了很多人去学了很多大学的MBA课程，但培训发展上却收效很小的原因。
在培训业内职业发展其实一直有区分：
讲师、训练者、教练、导师。
这四个层次中，只有最低层次的讲师是靠纯课堂讲授培训的。
较高层次的都是有办法帮助被培训发展东西去真正发展一些具体的技能的。
即使是象领导力这种看上去很玄东西，也是有一套科学的流程和方法来帮助被辅导对方通过改变他们的某些行为习惯而提升他们在这方面的能力的。
从这个意义上讲，如果培训对象一次超过四五十人以上，或是象录像，就仅仅能够起到传递简单的信息与理念的作用，不可能成为真正的培训，从而真正收到培训的效果。
从所周知，一个有效的培训计划或体系是要经得起4个层次的评估和检验的。
第一个层次是现场的反应，是指培训的参与者对这个培训现场反应评价，是从现场的客户满意度的角度来评估的。
第二个层面是通过测验、测试或观察来评估培训在多大程度上改变了培训参与者的态度，发展了他们的知识与技能，这是从知识点或技能点的角度来评估培训是不是达成了目标；
第三个层面是看被培训者是不是真正养成了相应的行为甚至是习惯，这时候才真正是培训效果在业务和工作层面的体现，才真正是培训的价值的评估体现。
但事实上，如果仅靠课堂的培训，没有后期的跟进辅导或是主管的跟进，一堂很有效的培训大概也只有20%的参训人员能够达成这方面的效果。
而如果主管的管理方式是相反的，那这个效果也无法保证。
第四个层面就是对业绩的最终支持评估。
主要是对比培训前后对相关绩效指标增长的影响程度。
这是企业投资于培训的最终效果的反映。
有时候一些新的可能投资较大的培训项目，往往会通过业绩对比的方法评估其效果，然后再看是不是需要整体推进。
应该说，敢于接受最后一个层次的效果培训是一个企业培训发展管理者很重要的责任。
企业不是教育机构，所以必须保证投入到培训中的每一分钱都要物有所值。
而对于各部门的主管来讲，他们在工作时间让员工参加培训，如果不能在培训后提升他们的能力和工作效率，那就白白损失了工作时间，他们自然也就不会再支持培训的展开。
自然也会影响到培训的开展，这就形成了一个恶性循环。
对于员工来说，如果培训不能帮助他们在更短的时间内花更少的精力有更多更好的产出，那这个磨刀的时间也就是一种浪费了。
因此，培训不是一堂堂课，而是针对员工培训发展的一个个循环。
要做到这一点，就必须要坚持培训发展的三个特性：
实用有效、快速学习和参与互动。
第一、实用有效
在英文中，这个词应该叫“Practical”。
就是指所有的培训必须以实际为出发，着眼于实际应用的可能，并且能够起到实际的效果。
在企业培训资源不足的时候，往往我们会把外派培训或是导入外部资源进行培训作为主要方式，其实这是走弯路的，成本高，效果不佳。
真正好的培训，还是应当以我为主，为我所用。
外部的培训往往是通用型的，讲的是理论上或最佳状态下某件事情应当如何操作。
但在实际情境下，操作起来就有困难。
因此必须要考虑企业的实际情况来导入。
即使是外部的好的新的课程，一般也都要与企业内部的专业培训人员合作开发内化，应用与企业实际相关的案例与情境，在操作流程的讲授上考虑企业的实际环境、文化与业务流程，这样才能保证参训者在课上所学的东西，在课后有机会去使用，而且在使用中不会遇到太多的问题。
培训的效果才能显现。
所以说，针对企业的实际，开发和固化适合企业实际的培训课程这是保证培训实用有效性的前提。
象高露洁这种跨国企业，连促销员的课程都是借助外部力量共同开发，但必须符合他们内部的业务标准。
当然，对一个培训刚开始起步和完善的企业来说，这不是一蹴而就的，需要几年，甚至几十年的积累。
还需要与一些好的培训机构建立中长期的合作关系，这样就有可能慢慢积累起企业的完善的课程体系。
但对于一个有经验的培训开发专家来说，在2年之内建立起一套相当科学的核心管理课程，包括刚才所说到的新人训、新任主管培训、中层主管培训和领导力课程还是完全可以的。
同时，一个较为完整的实用内容框架体系也会初见雏型。
实用的培训内容体系只是保证培训发展实用性的基础。
而真正的关键还在于培训与业务与管理的整合上。
也就是说，一个实用的管理课程上，我们必须受训者提供大家在工作中可以实际操作使用的工具，要将工作情境与培训情境进行融合和统一。
在培训中大家学会的工具在实际工作中要有机会使用，同时还需要有人对使用中产生的问题进行跟踪，给予反馈和指导。
从中长期看，这件事应该会由受过良好培训的中层管理者来做，但在一开始，培训专业人员需要花比较大的精力来跟进这件事。
因为这是把培训效果推进到第三第次个层面的关键，如果一开始做不好，培训的效果不落地，得不到部门和高层的支持，他们是不可能花精力来协助我们把培训效果落地的。
只有当他们看到效果的时候，看到培训对于提升他们的业绩，对于他们的利益也是有用的时候，他们才会真正主动地愿意花功夫来做。
第二，快乐学习
如果培训的过程是痛苦的，相信很少会有员工愿意在已经很辛苦繁忙的工作之余再来参加培训的。
即使培训是利用工作时间开展的，主管也一般不会因为员工参加培训而减少其应该完成的工作。
而且，培训的效果是很难立竿见影的。
所以，只有当培训给大家带来快乐时，才能让大家产生对培训的兴趣，打开自己的脑子，打开自己的心扉，让自己变成一个专心来吸收新知识、新技能的海绵。
ASTD是全球最大最知名的培训发展机构。
曾经提出一个很经典的“4F”成为学习圈。
Funny（趣味吸引）－＞Feeling（触发感觉的）－＞Factor（回归现实情境）－＞Future（制订未来的行为计划）。
其中乐趣就是起点。
人在快乐的时候，脑细胞会非常活跃，而且会有效地发挥自己的潜力。
所以，培训与发展的环节一定要设计得有趣，让员工的学习发展是充满趣味性的。
甚至，学习就象是玩游戏一样，边玩就边完成了学习发展，在工作过程中，还能够继续享受这种快乐。
这一点对于现在的年轻员工来说尤其重要。
他们非常重视自我的感觉和自我实现，反感权威和控制。
我们已经在许多管理上面对他们严格要求了，如果在培训方面还是按这种方式，自然会影响学习的效果。
只有设计出充满趣味的课程，让学习本身充满乐趣，才能让学习变成年轻员工中的一种“玩”的时尚，从而在企业里流行开来，形成浓厚的学习发展的氛围。
第三，参与互动
传统的学习教育是我讲你学，成人学习，尤其是企业内的培训是不能照搬这个的。
参与互动非常重要。
其实，好的培训师并不是一个说教的角色，而是一个导演的角色，在他的安排下，所有的学员全情投入，表现中了工作中的问题与冲突，并在这个过程中反思，并形成良的思考与行为方法。
真正的大师是润物无声，让参训者自己发现问题、思考问题、分析问题和解决问题。
这样的培训方法不仅仅可以让员工在培训现场解决当前的问题，还可以帮助他们建立一种自我解决问题的逻辑与能力。
这无疑是更有效的。
所以，我们要建立的企业培训发展体系一定不是“公司安排的”，而是每一个员工都有机会参与的。
从整体培训架构的设计，到单个课程的实施，都应该贯穿持续的参与和互动。
这将使员工充分意识到，企业是他们表现和成长的舞台，他们才是自我发展的主角。
参与互动还有一个概念就是一定要在培训的时间段内给员工练习的机会，缩短灌输的时间，增加练习的时间。
大家往往会认为培训，尤其是集中培训的时间非常宝贵，所以能多讲一点就多讲一点。
其实，伤其十指不如断其一指。
与其讲很多大家无法接受消化，不如讲清讲透一点，让大家能够直接运用。
只要培训是有效果的，员工都会自觉去进行学习和运用的。
所以，对于一个成熟的培训体系来讲，只有新课程，重要关键性课程和针对关键性对象的课程对会更多地采用面对面的集中培训。
其他更多的会贯穿于平时的工作，或通过网络等其他途径来进行学习。
这样就真正做到了把培训转化为自我发展。
员工习惯了成为培训中的主动，真正成为了自我发展的主角。
在这里还有必要一定要提一下的是网络学习平台的建议。
现代社会，知识更新速度非常快。
点对点的培训虽然效果是最佳的，但成本很高而且不可能经常进行。
所以，网络学习平台是一个必须要建立的平台，尤其是对员工数量多、分布范围广的企业来说。
但是网络学习平台与传统学习有很大的区别。
对于上述三点特性的要求就更高，需要更多的创意来实现。
而且需要把知识点、技能点分割成更小的片段，可能是5分钟左右就要学习一个点，然后花5－10分钟做一个趣味型的练习，帮忙员工去巩固。
现在甚至有一些企业把网络学习平台建得象网络游戏一样，对员工有很强的吸引力。
一旦好的培训方式习惯建立以后，我们会发现，好的培训内容和素材会超积累越多，到一定程度，我们就可以考虑踏入真正的建立企业大学的行列了。
渠道管理：
整合直营、特许与加盟
不少企业成功得很快，但失败得也同样快，原因就在于渠道管理的失败。
培训要想持续成功，能够通过多年逐渐积累建立起一个学习发展的平台，渠道管理就非常重要。
我们需要用不同的渠道去管理我们不同的培训产品，最后实现终端的提升。
培训的渠道管理是多样化的。
这也就意味着，培训发展部门不是孤军作战，靠一个部门几个或十几个人的力量去运作并不断更新整个培训体系。
我们必须依靠每一个部门，甚至每一个员工，都成为培训发展的支持者与倡导者。
第一，重点产品直营
对重点的和关键的培训计划一定坚持采用直营的方式，即由企业的总部直接负责这些培训计划的预算、执行、实施，保证最多的资源投入，最佳的效果呈现。
那哪些培训属于重点的和关键的呢？
总结一下，针对关键对象、关键内容和在关键环节展开的培训，属于重点产品。
――新人入职培训。
看上去新人入职培训是很初级，很基础的，但这也是最难的。
笔者一直有个论点，幼儿园和小学老师要博士硕士学位，中学老师本科就可以了，而大学就该让学生自学。
当然，按目前的教育制度这样是不可能，效果也是不会好的。
我只是想强调初始阶段的重要性。
新人刚从社会进入公司，带着自己的经验和经历。
虽然经过了面试的筛选淘汰，但是还是形形色色，这就需要有一个过程把他们纳入到公司的轨道上来。
这在联想叫进模子。
这个过程往往会影响这个员工以后在公司整个职业生涯。
这个过程的有效性将直接影响引进新人的管理人员的管理难度。
因此总部培训发展部门有必要直接介入新人入职培训。
而且新人入职培训不应该是简单的刚进入公司的一堂课，或是几天的培训，而应该是招聘部门，用人部门密切配合的从拿到录用通知开始，到渡过试用期，甚至一些关键岗位员工是入职第一年的一个过程。
因为，在这个过程中新人的潜力发挥是最大的，能力成长是最快的。
是我们挖潜力股的关键时间。
这个过程能够有效地控制员工的异常流动率，同时跟踪的信息也能够给予聘用部门以很好的建议与数据统计。
――新任主管培训。
前面已经提到了，新任主管是最基层的骨干，也是干部梯队第一排。
他们的行为直接影响了基层员工的表现，虽然很基层，但却是对企业产量、品技、安全等负有直接责任的。
因此，对他们的统一规范化培训有利于提高他们的责任意识，有效地提高他们管理水平，减少因管理因素带来的损失。
因为有很多明星员工并不是主管的很好的候选人。
如果公司有条件，甚至应当实现先培训，后提拔上岗的流程，这样就能够充分保证干部梯队的质量，避免把不合适的人放到不合适的岗位上，从而实现根本上的管理提升。
同时，这些信息和数据的掌握，可以让HR聘用部门在中高级主管的聘用过程中更有发言权，除了掌握这些人的绩效结果外，还可以更多了解他们的成长过程以及潜力。
――中层主管培训。
中层主管是一个企业的骨骼、支柱，也是我这么多年一直关注的重点培训对象。
是否建立和积累起一支精干的中层主管队伍，并形成中层主管建设发展的体系，是企业是否能够基业长青的关键要素。
因此，中层主管培训一定是企业投入最多精力实施的一个培训发展项目。
中层主管培训除了上任前要进行专门的培训外，每年还应该结合定期的会议进行知识更新的培训，要保证他们站在职能知识与技能的前沿，并借助这些会议与培训进行一定的技能评估或是团队建设评估，并实现一定的淘汰，替补和更新。
――领导力计划。
中高层管理人员的领导力是稳定企业管理的基石。
让已经踏上中高级管理人员岗位的人员参与到领导力计划中来，能够有效地改善高级管理者的领导水平，在公司里树立较为统一的领导核心集体的形象。
除了上述这些外，还有一些针对核心技术骨干的计划、一些针对难点焦点问题的培训计划，有一些会涉及到秘密，都应该由总部来直接进行和控制。
直营的目的是保证这些计划必须100%落实到位，效果要好，而且实施的过程与标准不能走样。
这些计划都要由培训发展经理亲自进行管理，由总部资深培训师或高级管理人员，以及外部指定的培训师来进行讲授。
第二、成熟产品特许
随着培训发展平台的成熟，培训课程与内容也会越来越多，如果全部由总部实施，人力与精力都是不可能的。
包括一些重点课程中有一些已经成熟或是标准化的课程，也可以通过授权分公司或其他讲师讲授而降低成本，提高效果。
一般来说，通用型的管理课程、工作技能课程以及人际课程都可以采用特许的形式来进行。
以后总部发展成熟已经形成成熟模型的课程也会采用这种方式。
特许讲课的方式是由总部建立内部讲师体系的方式来操作。
内部讲师可以根据自己专长或兴趣参加总部相关课程的认证，通过认证即获得了该培训课程的特许。
取得特许后，他们就可以在当地就进进行相应课程的传授。
对于特许讲师，总部还将进行定期评估和考核，反馈效果低于一定分数的会被取消特许，而达到一定标准，又掌握一定数量特许课程的培训师会得到更多的内部成长与发展机会。
特别资深有和潜力的，可以参与课程的开发。
特许培训的方式是普及一些人所需要应用的技能的必须方法。
因为一方面，人际管理技能的培训必须通过人与人的面授的方式进行，成本高，复制难度大。
另一方面，企业对这些培训的需求量比较大，是提高管理规范性，和谐企业伦理的重要手段。
因此，通过认证的讲师一方面会是这些方法较好的执行与操作者，同时也会在企业内部较好的传播这些理论与技能。
第三、特殊产品加盟
有一些非常特殊的培训，就要采取加盟制。
群众的智慧是无穷的。
基层的workshop或是案例研讨等常常会催生一些好的课程。
有一些如果成熟了，可以通过课程认证直接纳入到公司的课程体系，包括外部的培训资源也纳入这样的管理。
如果没有成熟，总部可以投入力量进行开发完善，并
升级会员 