企业管理咨询检查表Word文件下载.doc
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人，％
25-30岁：
30-35岁：
35-40岁：
40-50岁：
50岁以上：
（四）直接与间接人员状况：
直接人员：
人，％
间接人员：
（五）间接人员职能分布：
开发设计：
生产技术（含工装）：
生产调度：
品质管理：
设备保养：
三、产能状况
（一）内外销比例：
内销％，外销％
（二）主要外销地区及其百分比：
％
（三）平均订单负荷占产能百分比：
％
四、行政组织机构表
五、产品工艺流程
六、主要生产设备
七、主要检试验设备
八、企业经营理念/创业精神/宗旨
贰、管理机能诊断
一、经营效能（受访对象：
TOP阶层）
NO
诊断内容
YES
说明
1
企业有无嫠订广泛的、正式的、明文规定，长程（3年以上）及短程（年度）经营计划，且列为受控文件。
2
经营计划是否明订搜集信息项目（如：
企业指标、同业竞争对手分析、客户目前与未来的期望、客户满意度、历年的经营实绩），频度及权责人员，并有效收集，据以作为经营计划分析与整订之参考（SWOT机会/威胁/优势/劣势）
3
经营计划是否以TOP→DOW由上而下之方式展开至部、课/科/组，以使组织目标分工明确
4
经营计划是否彻底宣导为组织内、全公司、全部门及全员周知
5
经营计划有无定期统计实绩及进行差异比较、分析，并采行相应改进措施甚至包含修订该计划
6
TOP阶层每年是否定期举行TOPAuait高阶层监查诊断，以发掘整体经营管理病态，做为未来经营计划嫠订之参考
7
企业内各项作业规章、制度、办法、标准…等，是否均建立成文化之文件，并经权责主管审批其适切性，以为相关主管督导部属之工具。
8
各项成文化之规定是否不断地增/修订，以做为全员工作经验之储蓄
9
各相关部门是否均分发到最新有效版本之文件，以为作业之准则，并缩短新进人员之养成培训期间
10
无效的文件是否收回销毁，若有保存之价值时，是否予以识别（加盖作废章）以防止误用
11
各相关人员使用之表单/记录，是否均予以受控（无人MEMO），并订定保存期限，以充分体现管理体系有效运行之证据
12
各管理机能部门之绩效是否建立定量化之评价指标项目，并定期确实统计掌握
13
各管理机能部门之绩效有无定期进行差异比较分析，并采行因应措施，以积极稳定与维持企业管理水平
14
有无籍助外力（如：
咨询公司）或自行拟订年度持续改善推行计划（包含：
专案改善及自主管理活动）以积极改善及提升企业管理水平
15
经营绩效评估（参加附件）
二、组织效能（受访对象：
TOP经营层或人事主管）
有无建立“部门别”及“职能别”之组织机构表，并将组织内之全员归属定位清楚（包含：
上兼下代）以建立纵向指挥系统
组织机构表内之各单位是否明确划分其任务职责，并建立成文化之规定，以达“分工合作”之组织效能
各级主管受限于“管理跨距”（SPANOFCONTORL）之现象，有无明定其委让受权之范围以达“分层负责”之组织职能
有无建立“职位分类制度”及其资格条件规定，以提供员工更多及公开、公平、公正的升迁管理，降低人事流动，并避免人力资源老化衰退及造成高龄化人事费用负担
有无配合既定之产销目标，执行“单位别”及“职位别”之定员/定编，以精简人事，避免组织肥胖症之发生
各级主管及间接部门内幕僚（办事文员）是否均已建立成文化之“职务/工作说明书”以使个人工作内容明确化，单位工作负荷平准化，新进人员养成期间缩短及降低不同人员工作成果之差异化程度，并做为主管督导部属之上工具
三、人事及总务管理（受访对象：
人事主管或经办）
符合
部分符合
完全不符合
有无明文规定及确实执行下列作业，且其内容是否完备及有效性？
□作业规则（厂规→员工手册/则）
□员工招聘作业程序
□员工考核办法
□员工奖惩办法
□员工培训办法
□员工晋升制度（如：
升等考试/技能规定）
□员工薪资与奖金制度
□员工福利措施
□调职或异动移交管理规定
□固定资产管理
□警卫（保安）勤务管理
□车辆管理
□会客管理
□餐厅/伙食管理
□宿舍管理
□文具印刷用品管理
□复印文件管理
□其它庶务管理（书报/杂志、康乐器材、会议管理、印信、钥匙…等）
四、生产管理（受访对象：
生产调度主管或经办）
客户每一份合同/订单及其变更通知书受理后，是否进行审查，以明确客户有关需求
客户合同订单及其变更通知信息是否确实传达至组织的相关职能部门？
生产基本技术资料是否充分建立以做好现场管理之基本工具：
□BOM产品构成分析或配方表
□OPC制造流程图或AC装配图
□ST标准工时或SPH单位时间标准产量
是否进行产能与负荷试算分析，并针对“余力过多”或“负荷不足”之现象事前进行因应之调整措施？
有无发展、评估及监督符合既定交货前置时间（LEADTIME）之要求？
是否采用基准日程表之设定方法，排定生产之主日程（装配/交货）中日程（零件加工）及小日程计划表，以为生产进度执行之依据，且日程安排是否准确？
MRP物料需求计划是否确实拟订，以避免待料停工与降低库存量及成本？
制造指令是否确实下达至每一个作业者/机台或生产线，以何方式从事工作为派？
有关生产实际状况是否确实记录（记日/生产日报表）有效掌握以为主管
生产进度实际状况是否与日程计划完全符合，若进度延误有无进行原因分析及采行相应整改措施（如：
产销协调会议等）
五、采购与外包管理（受访对象：
采购/外包主管或经办）
是否建立“请/订购”或外包/发之流程及相关表单/记录
有无建立及执行分供方寻访、调查及评估方式
合格分供方是否建立名册，并予以增/修订
是否明订价格决定方式（包含：
成本分析、询价、比价及议价）
是否针对分供方新开发零部件进行“ISIR初期样件检验与认可”作业？
失败时如何处理？
分供方认可之ISIR样件是否订定保存期限，有效保存及标示，并予以更新
订购合同/订单是否清楚明定采购各项要求（包含：
Q、D、C、S）并明文购备期间之要求
是否明订定及确实执行采购授权规定
若有采购产品验证之需求（工程监查指导）是否于合同/订单上明订验证安排及产品放行方式
采购进料有否确实跟催（如：
应收未收进料明细表），以避免待料停工
分供方进料异常（如：
进度、质量）有无迅速协调处理
有无建立及执行分供方考评、奖惩及辅导方法
有无秉持“善卖不发善买”之观念，从事VA/VE改善或不断寻求替代厂家/替代品，以积极取得物美价廉之用料
六、仓储管理（受访对象：
原材料及成品仓库主管或经办）
物料相关表单及帐册是否确实建立及维持
库访储存区域布置及料架格式及规划是否合适（包含：
定置图、标示牌、标签等）
库存品是否确实予以标示（包含：
产品类目/质量状况）且容易搜寻
客户提供产品是否有效标示及区隔
F1F0先进先出是否确实执行
料帐是否确实登帐，并确保吻合
有无明定盘点频度及确实执行盘点作业，以掌握“盘点”或“盘提”状况
有无建立库存水平（包含：
最高库存、最低库存及安全库存）及不同之存货控制方式（复仓制、定量订购制、现用现购制）以优化存货周转率及降低存货周转时间
是否使用适宜的搬运设备（施）及正确安全的搬运方式（包含：
荷重限制、高度限制及堆叠/吊挂方式）
库存品是否明订及维持定期质量抽查，以避免质量，并避免劣化
特殊管制下的库存品（如：
易燃品、危险品、有毒性、易蚀性、易碎性、易老化性、寿限品、特殊储存环境品、量物品、配对品等）是否有效标示区隔以防护其避免变质
是否明定及维持SNP产品包装指导书，以确保符合客户规定要求
包装后出货前是否进行“产品审核”及“出货查核”以避免交货错误，并符合客户之规定要求
有无明定及执行“呆/废料之预防及处理方式”
七、研发管理（受访对象：
研发管理及经办）
有无界定及维持新产品开发作业流程及执行方法
新产品开发有无采用跨功能别组织及明确划分其任务职责
新产品开发是否进行可行性评估/审查
新产品开发是否拟订进度计划，并随开发进展予以更新
是否界定及维持“产品策划”阶段工作内容及要领
·
产品策划
（1）相关信息搜集与汇整
□品质保证历史档（客户需求历史档表）
□事业经营计划民销售策略
□产品/过程标竿（指标）策略（如：
竞争成本比较表）
□顾客的建议意见及满意度
□产品安全与环保法规
□相关技术介面（如：
CAD/CAE等）
□新产品开发小组经验
□产品/过程构思
□产品性能与可靠度探讨
（2）新产品开发企划书作成，内容包含：
□设计目标/产品规格（将VOC转换成量化的）
□产品性能与可靠度目标
□初期BOM/OPC及CC&
SC管制特性
（3）产品品质保证计划书（转换成设计要求
是否界定及维持“开发设计”阶段工作内容及要领
开发阶段
1）QFD质量机能展开
2）产品规格确定与图面（纸）绘制
3）制造能力与组装设计
4）材料规格与性能及可靠度确定
5）CC&
SC管制特性确定
6）D’FMEA设计FMEA
7）原型样件控制计划
8）原型样件制作
是否界定及维持“过程规划”阶段工作内容及要领
过程规划
1）新产品开发小组可行性审查
2）BOM/OPC确定
3）L/0工厂布置与M/11物料搬运流程规划
4）P’FMEA过程FMEA
5）量产前控制计划
6）SOP/SIP/SNP制作
7）MSA测量系统分析及过程能力分析计划
是否界定及维持“试作”及验证阶段工作内容及要领
试作阶段
1）试作执行及评价
□全尺寸检查
□材料/功能性试验
□包装模拟试验
□MSA评估
□PPK评估
2）试作后RPN再评估
3）量产控制计划
4）新产品开发小组签署报告
5）客户PPAP（ISIR）初期样件检验与认可
6）初期样件管理
是否界定及维持PPAP客户初期样件检验与认可作业
量产阶段
1）量产移行（包含：
工装及文件标准之移转）
2）“量产可行性”签证
3）与客户站在事业伙伴关系，提供客户满意服务（Q、D、C、S）
4）过程变异降低及“质量不良履历表”建立
5）持续改善
初期/限度样件是否有效标示及保存并随时予以更新
是否界定及维持量产移行签证作业
八、质量管理（受访对象：
质量管理主管及经办）
进料产品是否均经检验或验证确认符合规定要求后，始得进一步加工或使用
进料检验或验证之基准是否均予以建立，包含抽样计划
是否建立及保持检验或验证之记录，以体现符合检验或验证之基准（包含：
检验项目抽样方法及规格公差）
进料未经检验或验证符合规定要求，而因生产急需先行放行时，是否予以标示及记录，并于事后补检验，以体现符合要求
是否建立过程检验基准（QC工程表），并随时予以更新，以保持活性化之文件
是否依过程检验基准（QC工程表）执行大/中/末件检查，并保持检验记录
是否建立最终成品检验规范
最终成品是否均依成品检验规范执行检验，并保存检验记录
是否明定包装后出货前执行“产品/出货核”项目及确实执行并保持记录
是否明定年度产品功能试验（ESTEST）及试验规划，并确实执行及保存记录
是否明订产品功能试验失效之处理措施（包含：
产品出货后之召回制度）并确实执行及保持记录
是否拟定年度“全盘尺寸检验”定期精密测量）计划”，并确实执行及保持记录
检验记录是否清楚显示通过或不通过既定之允收准则，且经检验放行人员签认
是否明定及维持检验与测试状态之识别方式
不合格品是否予以标示及区隔，以达目视管理之功能
16
是否明订不合格检讨原因处置权限规定（重工、特采、降级使用、批退或报废）
17
不合格品之实际状况及处理方式是否予以记录（质量不良履历表）
18
不合格品重工是否建立“返工作业指导书”且外观件或售后服务件是否在外观上有明显重工痕迹
19
过程重大变异或客诉/退货是否迅速反馈并进行原因分析及采行相应之纠正措施及再发防止措施，并包含防呆措施之运用
20
是否使用培训有素/固定步骤解决问题方法（如：
8D/7DQC‘STORT’）以执行不合格品之优先减量计划
21
纠正及再发防止措施经追踪确认有效后，是否水平展开至类似过程及产品
22
是否使用相关信息（如：
过程操作、检验记录、内审记录、客诉及服务报告等）以侦测、发掘、分析及采行预防措施，以消除不合格之潜在原因
23
是否明订及维持统计技术之运用
24
统计技术之基本概念是否有全体人员周知
25
是否明定及维持内部质量审核频度及拟订“年度内部质量审核计划”
26
是否拟订“内部质量审核预定时程表”所有内审人员是否均经资格检定合格，且保持独立性
27
内部质量审核不符合事项是否建立及保存，并由该单位主管签认
28
内审不符合项是否由该责任单位人员进行原因分析，及采行纠正与再发防止措施
29
纠正及再发防止措施是否确实执行，并予以追踪确认直至整改完成
30
纠正及预防措施经追踪确认有效后，若涉及文件之变更，是否予以确实执行及记录，以维持整改效果（标准化→增/修订文件）
31
检试验设备是否明定校验周期及拟订“年度检试验设备校验计划”
32
检试验设备是否依年度校验计划，确实执行校验，并保持记录
33
检试验设备校验是否均可追溯到国际或国家标准合格设备相比对
34
校验是否明定及维持环境条件（温湿度）
35
自校是否建立“校验指导书”
36
内外校之校验记录是否明定“允收基准（容许误差）”以验证校验后之设备合格与否
37
是否明定及维持搬运、储存、保管以确保检试验设备
38
是否明定及维持校验失效之处理措施
39
是否明定及维持人为因素误动之防护措施，以避免原校检之设定失效
40
校验后设备是否均有“校验状态”之标示，以显示其实际状况
九、现场管理（受访对象：
生产部门主管）
各工作站（作业者、机台、生产线）之生产工作是否均有生产计划或制造工令，以为进度执行之依据，进度是否正常或延误
工艺流程与生产设备是否事前规划及认可
有无建立“SOP作业标准书”及“设备操作说明书”并悬挂于作业员可顺手取得之场所，以为生产工作之准则
有无依SOP“作业标准书”作业，并进行“过程参数/操作条件”之设定验证及保持记录
是否依“过程检验基准”（QC工程表）执行“首/中/末件质量特性之检验”及保持记录
现场过程中静态之半成品是否确实赋予“产品识别”及“检验与测试状况”之标示
不合格品是否确实予以标示及区隔，以远目视管理功能（包含：
呆废料）
作业员使用之检试验设备是否均经校验及维持校验状态之标示
生产设备是否确实执行维护保养（包含：
日常点检、定期维护、年度检查）及保持记录
生产设备是否明定及维持其状态之标示（如：
完好设备、待修设备、报废设备、闲置设备）
工装设备是否建立平面定置图，并定位摆放，以利搜寻
工装设备是否明定及维持其状态之标示（如：
完好、待修、闲置或报废）
工装设备是否明定及维持“生产前及生产后”点检内容及保持点检记录
生产及工装设备是否建立“消耗性/易损件备品项目一览表”（包含：
最低库存量寿命周期评估、替代厂家/替代品等）以建立事前之TPM全面预防保养体系
闲置之生产及工装设备是否明定及维持包装与防护方法（如：
涂防锈油/牛油、加盖塑胶套）
是否维持整齐、清洁及爽朗之工作环境现场（5S整理整顿活动）
□走道与工作现场区是否明确划分
□走道是否维持畅通
□现场有无堆放没有用的物品
□现场水平/垂直运动是否确实执行
□现场在制品是否均予以定位（划线）及标示
□是否确实遵守公司作业规定（包含开工率及配戴安全设施）
□在制品是否堆积于车间过多（现场为第二个仓库）
作业员工作士气及气氛与PACE步调/节奏是否紧凑，不流于疏散/无精打采，甚或有怠工现象
现场标语、海报、看板是否适当的设立与运用，以调和及消除现场单调感及达到激励与警惕/管制之目视管理功能（包含：
绿化活动）
现场L/O工厂布置与M/H物料搬运流程是合理妥善地规划，以达“搬运最小化，空间利用最大化，同步物料流程”之目的
作业员之操作方法是否符合“动作经济原则”以发展省工、省时、省力的作业方式
装配者左右手及人机是否充分配合，有无闲置时间，是否可充分利用（如：
人仅在监视机器在作业）
成线生产是否有等待或在制品堆积，人员过剩等到生产线不平衡之现象
现场人员非稼动状况（如：
走动、搬运、等待等）是否频繁，且非生产性浪费时间过多
现场人员是否明订及维持多能工养成计划
现场管理绩效评估（附表）
叁、经营管理效能指标诊断表
类别
评价项目
计算公式
单位
实际值
数据资料来源
统计期间
经营绩效与成本结构
平均月销货额
年销货额÷
元/月
外来成本（采购费用）率
外来成本（采购费用）/销货额×
100％
升级会员 