浅谈双因素理论在管理中的激励Word文档格式.doc

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赫茨伯格以对这些问题的回答为材料，着手去研究哪些事情使人们在工作中快乐和满足，哪些事情造成不愉快和不满足。

结果他发现，使职工感到满意的都是属于工作本身或工作内容方面的；

使职工感到不满的，都是属于工作环境或工作关系方面的。

他把前者叫做激励因素，后者叫做保健因素。

双因素理论根据是：

（1）不是所有的需要得到满足就能激励起人们的积极性，只有那些被称为激励因素的需要得到满足才能调动人们的积极性；

（2）不具备保健因素时将引起强烈的不满，但具备时并不一定会调动强烈的积极性；

（3）激励因素是以工作为核心的，主要是在职工进行工作时发生的。

激励因素是指那些能满足个人自我实现需要的因素，包括：

成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任，以及成长和发展的机会。

如果这些因素具备了，就能对人们产生更大的激励。

从这个意义出发，赫茨伯格认为传统的激励假设，如工资刺激、人际关系的改善、提供良好的工作条件等，都不会产生更大的激励；

它们能消除不满意，防止产生问题，但这些传统的“激励因素”即使达到最佳程度，也不会产生积极的激励。

按照赫茨伯格的意见，管理当局应该认识到保健因素是必需的，不过它一旦使不满意中和以后，就不能产生更积极的效果。

只有“激励因素”才能使人们有更好的工作成绩。

保健因素包括公司政策、管理措施、监督、人际关系、物质工作条件、工资、福利等。

当这些因素恶化到人们认为可以接受的水平以下时，就会产生对工作的不满意。

但是，当人们认为这些因素很好时，它只是消除了不满意，并不会导致积极的态度，这就形成了某种既不是满意、又不是不满意的中性状态。

下面两个案例可以让我们更直观理解双因素理论的激励作用。

李强已经在某公司工作了6年。

在这期间，他工作勤恳负责，技术能力强，多次受到公司的表扬，领导很赏识他，几年晋升到较高的位置。

虽然他的工资待遇等不算很好，但他对自己所在的公司还是比较满意的，并经常被工作中的创造性要求所激励。

公司经理经常向客户赞扬他的工作能力。

可接下来两件事就让他有些犹豫了。

7月份，公司有申报职称指标，李强属于有条件申报之列，但名额却给了一个学历比他低、工作业绩平平的老同志。

领导以他年轻为由推脱了。

最近李强在和同事们口中了解到他的部门新聘用了一位刚从大学毕业的程序分析员，但工资与他相当。

他对此感到迷惑不解，甚至很生气。

李强找到了人力资源部主任，问他事情的缘由。

主任回答说因为要吸引人才所以提高待遇，让他为了公司利益理解公司的做法。

而李强问能否相应提高他的工资，主任赞扬了他的工作表现，而对加薪问题一直回避。

李强开始为自己在公司的前途感到忧虑。

我们再来看看另一个案例

赵女士东南大学会计学学士，在接受了许多公司的面试后，她选择了著名的会计公司的一个职位,并被派到南京办事处.赵女士生对所得到的一切很满意,名声显赫的大公司中的一份有挑战性的工作,获得经验的良好机会,1800元月薪.但她认为自己是班上最出色的学生，获得良好的的报酬是意料之中的事。

一年之后，工作仍然像他希望的那样具有挑战性，让人满意，上级对她的工作很满意，刚刚得到了400元的加薪。

但是赵女士最近几周的工作积极性急速下降。

原因是办事处刚刚雇用了一个南京审计学院的毕业生，和赵女士相比，此人缺少实践经验，但工资却是每月2300元，比赵女士现在还多100元。

除了愤怒，用其他任何语言都无法描述她现在的心情，她甚至不想干了，威胁要另找一份工作。

我们用双因素理论分析李强和赵女士的忧虑和不满，而导致李强和赵女士不满的原因是企业的管理者违背了管理中的双因素理论。

（1）导致她们忧虑，不满的原因是企业激励工作存在一定的问题；

①激励理论中的双因素理论将影响工作效率的因素分为两类：

保健因素和激励因素。

②保健因素是指人们对本组织的政策和管理、监督、工作条件、人际关系、薪金、地位、职业安定及个人生活所需等，如果得到则没有不满，得不到则产生不满。

尽管保健因素不能起到激励作用，但却是人们有效工作的必要条件，能防止职工产生不满情绪。

该公司忽略了保健因素而导致他们的忧虑。

③激励因素，包括赏识（认可）、艰巨的工作、晋升和工作中成长、责任感等因素，如果得到则感到满意，得不到则没有不满；

它能产生使职工满意的积极效果。

但企业必须提供某些条件以满足保健因素的需要，才可以保持人们一定的工作积极性。

该公司只注重了激励因素，而忽略了保健因素。

而我们知道，要进行挽留时该公司的管理者应该做到坚持按劳分配的原则，同时不能一味的照顾新员工，要考虑老员工的想法；

尽量创造可以激励员工的的条件，使员工都能高效率的工作；

坚持物质利益原则；

领导者也要做到以身作则，发挥带头作用，在员工心里树立良好形象。

具体我们看一下双因素理论的应用。

根据赫茨伯格的理论，在调动员工积极性方面，可以分别采用以下两种基本做法：

（一）直接满足。

又称为工作任务以内的满足。

它是一个人通过工作所获得的满足，这种满足是通过工作本身和工作过程中人与人的关系得到的。

它能使员工学习到新的知识和技能，产生兴趣和热情，使员工具有光荣感、责任心和成就感。

因而可以使员工受到内在激励，产生极大的工作积极性。

（二）间接满足。

又称为工作任务以外的满足。

这种满足不是从工作本身获得的，而是在工作以后获得的。

例如晋升、授衔、嘉奖或物质报酬和福利等，就都是在工作之后获得的。

其中福利方面，诸如工资、奖金、食堂、托儿所、员工学校、俱乐部等，都属于间接满足。

间接满足虽然也与员工所承担的工作有一定的联系，但它毕竟不是直接的，因而在调动员工积极性上往往有一定的局限性，常常会使员工感到与工作本身关系不大而满不在乎。

双因素理论虽然产生于资本主义的企业管理，但却具有一定的科学性。

在实际工作中，借鉴这种理论来调动员工的积极性，不仅要充分注意保健因素，使员工不致于产生不满情绪；

更要注意利用激励因素去激发员工的工作热情，使其努力工作。

如果只顾及保健因素，仅仅满足员工暂时没有什么意见，是很难创造出一流工作成绩的。

当然，双因素理论也有其局限性。

首先，被调查对象的代表性不够。

赫茨伯格的调查研究只是针对二百名工程师、会计师进行的，而事实上，不同职业和不同阶层的人对激励因素和保健因素的反应是各不相同的，比如就国内的农民工、蓝领阶层、白领阶层、管理阶层相比，不可能一致都将工资薪金作为保健因素，而都将成就感作为激励因素，恰恰相反的是：

对于农民工来说，工资薪金相对于成就感则往往是更具有激励作用的。

再者，双因素理论调查研究缺乏可重复性。

有些西方行为科学家对赫茨伯格的双因素激励理论的正确性表示怀疑。

有人做了许多试验，也未能证实这个理论。

还有就是，双因素以满意不满意作为判断员工是否具有积极主动性的标准具有主观性。

双因素理论是就各项因素的满意与不满意程度进行的调查研究，既没将满意程度与被调查人的劳动生产率联系起来判断，也没有将“个人需要的满足”同“组织目标的达到”联系起来，只是主观地以“员工对某项因素满意就有相应的积极主动性”为判断的唯一前提。

双因素理论尽管有以上的不足与谬误，但其“保健因素不能得到满足，往往会使员工产生不满情绪、消极怠工，甚至引起罢工等对抗行为；

但保健因素的改善，却难以使员工变得非常满意，从而真正地激发员工的积极性”以及“激励因素才能够给人们带来满意感，但激励因素即使管理层不给予其满意满足，往往也不会因此使员工感到不满意”这两个论断却是很有积极意义的。

同时，我们在现实中往往也会看到类似现象，比如当我们年年过年前给员工发福利时，往往也不见员工因此在工作上会有什么积极的反映，但若我们某年取消了这一福利政策又往往会造成人们的不满甚至因此消极怠工。

双因素理论的重要意义就在于告诉了管理层：

尽管在人们需求需要与其责任目标相统一的条件下人们才会有积极主动性，但有些需要需求形式是难以完全满足或只能给予其基本满足的，而有些需要需求形式尽管不是员工内心里主动追求的，但却能最大激发其满意满足程度，进而由此最大程度激发其积极主动性。

在现代企业管理中，双因素理论给了我们一些启示。

首先，采取了某项激励的措施并不一定就带来满意,要提高职工的积极性首先得注意保健因素,以消除职工的不满、怠工和对抗,但保健因素并不能使职工变得非常满意,也不能激发他们的工作积极性,所以更重要的是要利用激励因素来激发职工的工作热情和工作效率.因此,企业如果只考虑到保健因素而没有充分利用激励因素,就只能使职工感到没有不满意却不能使职工变得非常满意,则企业就很难创造一流的业绩。

第二，在企业管理实践中,欲使奖金成为激励因素,必须使奖金与职工的工作绩效相联系.如果采用平均主义做法,奖金就会变成保健因素,奖金发得再多也难以起到激励的作用.对某一个岗位而言,如果长期为一个人所占有,又没有来自外部的竞争压力,该职工的惰性就会自然而然地释放出来,工作质量随之下降.企业为了激发职工的工作潜能,应设置竞争机制。

第三，双因素理论是在美国的社会和文化背景下提出的,与我国的国情不尽相同,因此必须要考虑到这种文化差异,因地制宜,制定有效的激励措施和采取有效的激励手段。

第四，双因素理论基于美国企业实际，而在中国企业里工资和奖金并不仅仅是保健因素,工资和奖金的多少关系到个人的切身利益和自身价值的实现,如果运用得当,也会表现出明显的激励作用.因此,企业应该建立灵活的工资、奖金制度,防止僵化和一成不变,在工资、奖金分配制度改革中既注重公平又体现差别。

最后，激励是组织管理的重要环节,就组织工作而言,对职工激励至关重要,但对职工进行激励的时候必须注重多种激励方式的综合运用,将物质激励和精神激励有机结合的起来.学习型组织为我们提供了一个典型的精神激励模式:

通过培养员工自我超越的能力,打破旧的思维限制,创造出更适合组织发展的新的心智模式,在这种更为开阔的思维中发展自我,并朝着组织的整体目标和共同愿景努力。

以上就是我对双因素理论在管理中的激励的一些看法，我认为企业要灵活运用双因素理论激励员工，使之发挥积极的工作效率。