如何对供应商进行有效的管理Word下载.doc
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2）：
针对我司向各厂商所要的相关报表各厂商必须在送料时全部附带且不能有复印件或传真件。
少带、没有或报表缺乏真实性我司会以每次100元罚款（如果时间紧急须事先向我司SQE提出,我司可接受厂商后补的传真件，但必须在8小时内补上）。
3）：
针对厂商的异常现象我司会加以追踪，同一异常连续发生三次或以上,我司按其未改善做论处扣款100-1000元；
另返工好的产品不能再次出现异常，如发生第二次或由返工造成产品其它地方不良，厂商未发现我司会扣款100-500元处罚（特殊原因附带相关证据告之我司）。
4）：
我司对各供应商的品质出现异常会要求其来我司检讨，避免日后再次发生同样问题。
要求其来时其必须按照我司所说的时间到达。
如电话通知在电话中私自挂电话我司会以其不配合以100-1000元处罚（特殊情况须提前通知）。
若通知后未来我公司检讨者，将以每次500元进行扣款。
5）：
我司在每月五日召开供应商品质会议，如不参加者我公司会以其不配合以100-1000元处罚（特殊情况须提前通知）。
6）：
如因厂商的品质问题导致我司造成重大客诉或使我司被扣款我司会将一切费用CHARGE厂商，厂商须无条件接受。
如果产品需要重工厂商须派人来我司或到我司客户端重工（按时到达）。
7）：
厂商产品出现异常，且返工挑选出来的不良品经确认后非我司原因厂商必须按时及无条件的将不良品拉回重工；
按我司规定的时间将返工好的产品送来，如果不能履行我司会扣款100-500元罚款。
8）：
供应商来料不良，造成我司工程不良超过5%时，我司品保人员将会提报<
<
扣款通知单>
>
进行扣款,厂商需无条件接受。
供应商《品质合约》一定要让供应商品质决策者进行签字确认。
2.对于供应商的日常管理
对于供应商日常管理是个很重要环节
A.供应商在选定正常量产后，一般根据供应商主次要1-2/次每年，可以联合品质，采购，物流等一起进行稽核，也可以单独进行稽核/有新产品导入进行稽核，这稽核次数时机根据个公司情况来定。
对于稽核不过的供应商可以改善后再次进行稽核，一般公司会规定连续2-3次计划不通过的话，会对供应商进行除名。
B.每个月供应商考核，供应商连续考核不合格就要对供应商进行针对性的稽核。
供应商每个月考核一般分为：
1）批次受入检查合格率的评分标准
2）交货及时率的评分标准
3）品质改善及时性和效果
4）服务态度
5）文件回复及时性和合理性
C.利用Internet对供应商进行网络化管理
随着网络的发展，目前很多大企业，特别是跨国大企业，目前来说在汽车，电器行业跨国企业中间比较流行---利用供应商管理平台对供应商进行控制，可以通过网络管理平台对供应商各个环节进行监控，达到数据真实可靠；
也达到无纸化作业，节约了成本。
其实供应商管理是一门很大的学科，如何进行有效分析，学习；
是我们管理人员考虑的首要问题。
相信在不久的将来，经过我们管理人员的努力，中国的供应商管理一定会上一个台阶。
D.供应商每月品质会议：
为了加强供应商的品质管理，在每月*日召开供应商品质会议，会议人员是各厂商品质决策者（如有特殊情况可由工程师以上人员替代，但须事先联系）,不参加者会给以相应处罚。
E.扣款事宜（是按照我以前经验所写，每个人可以根据公司进行更改）
1）：
2）：
3）：
另返工好的产品不能再次出现异常，如发生第二次或由返工造成产品其它地方不良，厂商未发现我司会扣款100-500元处罚（特殊原因附带相关证据告之我司）。
4）：
如电话通知在电话中私自挂电话我司会以其不配合以100-1000元处罚（特殊情况须提前通知）。
5）：
6）：
7）：
8）：
供应商《品质合约》一定要让供应商品质决策者进行签字确认。
一、QIT:
QualityImprovementTeam即品质改善小组
二、QIT主旨：
了解供货商未达到质量的原因及能达到的改善方案，做到有效的双向沟通为提升供货商内部质量管理，故要求供货商需成立“QIT”组织，对买方的SQM负责。
三、QIT功能：
1.QIT为供货商与买方的对应窗口
2.QIT推动买方质量改善计划，是供货商内部的主导单位，定期回报进度并将稽核报告提供买方所有相关单位参考.
3.所有新材料/模具/新图面制程/检验/作业变更等提出正式文件知会源兴，并经SQM确认后执行。
4.所有VCAR，QIT必须详述真因，暂时对策/永久对策/确认/验证/追踪报告交由买方SQM.
5.新产品（Component）导入需由买方SQM负责召开说明会，详述检验及作业注意事项，并在完成首件/首批检验后才开始进行生产.
6.供货商需提出年度质量目标及方针，由买方SQM定期追踪进度及改善成效.
7.买方成立质量评比月会/季会/年度大会，会议中可提供供货商在月/季/年度的质量评
比或供货商对于买方的建议案，此会议是源兴及供货商双向沟通的最佳渠道.
四、QIT组织架构
五、QIT小组工作指掌:
组
长:
领导组织QIT小组发挥其功效.协调小组内部各组员之工作.督导QIT小组之执行状况（组长由Vendor之上级主管担任）
副组长:
组员之工作分配及工作方案落实执行（副组长由品保主管担任）
员:
工作方案之配合执行及成效确认
六、QIT作业流程
七、QIT工作内容
1.年度质量目标之制定
QIT小组依年度质量目标制定“各部门年度达成目标工作计划”并将计划提交相关客户
2.质量提升方案之制定及实施
QIT小组依内部各每月，季度，年度统计之相关数据，审核目标之达成状况，并依此提出相应之改善方案，并跟踪实施.
3.客诉处理
QIT小组接受客服转接之客户投诉，QIT小组对客户投诉内容进行确认，并对不良进行根本原因分析，确定纠正及预防措施.
4.新产品，新材料，检验或作业变更时，QIT立即予以确认，并通知客户.
5.QIT小组定期召开月会，检讨每月之质量状况，及纠正与预防措施等情况，客户投诉情况，目标达成情况，提出相关的改善措施.
供应商奖励构成的条件
运用合理的奖励办法，籍以激励供货商能再接再励，完善质量与买方及买方的客户建立良好的合作伙伴关系，达到“三赢”局面。
一．交货质量状况
1.交货品质状况，在一年内达到10个优级。
2.在同类材料交货的品质状况达到最佳。
3.未有造成买方或买方客户的因品质问题而批量性重工之厂商。
二．交货数量之管理
交货数量必须大于同类材料交货总量的百分之十以上
三．交期与配合度
1.供应商因交期不准，而造成买方产线停线者，一年内不可超过2次。
2.由各部门视平常状况而评定配合度很好者。
四．奖厉的方式：
1.
发放奖牌
2.
增加订单量以及新产品或新模具优先安排.
管理供应商品质的法宝---成立QIT
构成供应商罚款办法
运用合理之罚款办法,籍以迅速督促供应商提升改善质量之意识,有效防止相同问题重复发生.
一.材料不良罚款
A.进料检验批退率超出目标.
B.同厂商,同系列,同样不良现象和原因每月在买方厂内发生3次以上.
C.管理性不良每月于买方厂内连续发生次数超出3次.
D.买方的生产线使用不良率超出目标.
E.因材料不良导致买方生产停线.
F.
OQC发生材料不良分析确认为厂商责任
G.送客户途中产品之不良品,当不良品被确认有信赖性,潜伏性危机.
H.海外客户抱怨,确认属厂商责任.
I.厂商重工之产品,在源兴上线后,仍有不良问题发生.
J.以上罚款条文如有重复发生需重复计算
L.连续三个月供应商之质量评份低于70分,则罚款或减量采购.
二.违反正常交货程序之罚款
A.将所供材料转由未经买方认可之厂商生产或交货.
B.未使用买方指定之原料.
C.工程变更或制造地变更而生产及交货
D.
延误交期或交货数量不正确之罚款.
三.配合度之罚款
A.未主动配合买方处理质量异常。
B.CAR回复超过期限之罚款.
C.在规定的期限内质量报表未提供之买方。
D.提供虚假数据给买方。
供应商交期管理
交期是指从采购定货日开始至供应商送货日之间的时间长短。
对交期的控制和管理可从以下交期组成公式中寻求空间。
交期=行政作业时间+原料采购时间+生产制造时间+运送与物流时间+验收和检查时间+其它预留时间
交期条款对产品总成本将产生直接或间接的影响。
供应商的交期分析
何谓交期（DeliveryTime）和前置时间（LeadTime）：
何谓供应商交期？
供应商的交期时间是如何计算的？
假设你家的厨房需要重新装修，你找到一家承包商，除了估价外，承包商告诉你，向国外厂商订购的厨具大约需要30天才能到货，施工需5个工作日。
那么，如果今天就决定直到完工，总共需要35天，其中30天是厨具订购的前置时间，而承包商给你的交货期应则为35天。
从采购的角度来看，自向供应商发出采购订单直到货物交到指定地点为止的这段时间被称之为采购的前置时间。
换句话说，从客户向供应商表达出其需求时开始计算，直到客户的需求被完全满足为止，其中所花费的时间总和便是前置时间。
由此，我们可以观察出一点，实际交期的长短与前置时间有很大的关系。
基本上，交期是由供应商决定而非客户随意指定。
但是，我们却能通过有效的管理方法来影响整个交期的长短。
构成交期的基本要件：
交期是由以下六项前置时间所构成，所有前置时间的总和又称之为累积前置时间：
*行政作业前置时间
*原料采购前置时间
*生产制造前置时间
*运送前置时间
*验收检验前置时间
*其它零星前置时间
1．行政作业前置时间：
行政作业所包含的时间是存在于采购与供应商之间，共同为完成采购行为所必需进行的文书及准备工作。
在采购方包括了选择或开发供应商；
准备采购订单；
取得采购授权；
签发订单等。
在供应方则包括采购订单进入生产流程；
确认库存；
客户信用调查；
生产能力分析等等。
2．原料采购前置时间：
供应商为了完成客户订单，也需要向他自己的供应商采购必要的原材料，如塑胶，金属原料，纸箱等，需要花费一定的时间。
在订单生产型模式下，产品的生产是等收到客户订单之后才开始的。
依订单生产的形态，原料的采购占总交期时间相当大的比例。
另需注意的是，供应商的供应商也有处理订单的前置作业时间。
组合生产模式下，产品的组合生产也是等客户订单受到后才开始生产，所不同的是一些标准零件或次组装已事先准备妥当。
主要标准零配件，材料和次组装已在订单接到之前完成，并放入半成品区。
一旦接到订单，即可按客户的要求从标准件或次组装中快速生产出所需产品。
而在存货生产型模式下，产品在客户订单收到前已经被作好存入仓库。
次种形态的生产对原料采购前置时间的考虑一般很少。
通常，下了订单后就可安排运送并知道到货时间。
3．生产制造前置时间：
这是供应商内部的生产线制造出订单上所定货物的生产时间。
基本上包括生产线排队时间；
准备时间；
加工时间；
不同工序等候时间以及物料的搬运时间，其中非连续性生产中，排队时间占总时间的一大半。
在订单生产型中，非加工所占时间较多，所需的交期较长。
杂存货生产型因生产的产品是为未来订单做准备的，采购交期相对缩短。
组合生产型对少量多样的需求有快速反应的能力。
交期较存货生产型为长，较订单生产型则短。
4．运送前置时间：
当订单完成后，将货物从供应商的生产地送到客户指定交货点所花费的时间为运送前置时间。
运送时间的长短与供应商和客户之间的距离；
交货频率；
以及运输方式有直接关系。
5．验收与检验前置时间：
该时间包括：
*卸货与检查：
主要在检查是否有不完整的出货；
数量是否有误；
有否明显的包装损坏。
*拆箱检验：
确认交货物品是否与订单一直致；
同时检查数量与外观瑕疵。
*完成验收文件*将物品搬运到适当地点。
6．其它零星的前置时间：
包括一些不可预计的外部或内部因素所造成的延误以及供应商预留的缓冲时间。
交期的代价
每一周的交期将使采购成本增加1.5%，作为采购人员，你有没有算过这笔帐?
催货，对采购人员来说是再普通不过的事情了。
有些采购人员甚至要花费五分之一的工作时间在收效甚微的催货上，自己却浑然不知。
事实上，占用采购人员时间还算事小，重要的是交货期长短本身在无形中会对采购成本产生不小的影响。
据国外资料统计，交货期对采购成本造成的影响是：
每一周的交期将使采购成本增加1.5%。
也就是说，单价10元的产品交期若为一周，则实际对该产品的采购成本应为10.15元。
这额外的成本来源于供应商交货期对采购方的安全库存等因素所带来的附加成本。
通常，供应商交货期越长，购买方的安全库存量也越大，由此产生的库存成本；
管理成本；
风险成本；
资金成本也越高。
让我们来举例说明上述情况：
现有X公司每年因生产需要而订购Y零件100，000只，来自A，B，C三家供应商的报价以及他们的交期和不同交期产生的附加采购成本分析如下：
供应商报价（单价，元）交货期X公司实际采购成本年采购总额（元）
A14.001周14.00x（1+1.5%x1）=14.211421000
B13.506周13.50x（1+1.5%x6）=14.7151471500
C13.2010周13.20x（1+1.5%x10）=15.181518000
不难看出，如此一来一去X公司光在Y零件的年采购总额就要相差5到10万元之多。
真是"
小洞不补，大洞吃苦"
。
从表面上看似乎C公司最有优势，采购人员也往往更重视报价而忽视了其它因素。
由此可见，采购成本的考量要从总成本出发；
另一方面，如果你用这种方法同你的供应商进行议价，不但可以帮助你获取更好的价格，更能促使供应商真正有效地去改善他们的交货期，从而买卖双方达成互利双赢的长期合作关系。
寻找供应商的最简单方法是5R原则,即适质,适价,适量,适时,适地.
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i.C!
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/b随着全球经济一体化进程的加快，传统质量管理正在发生裂变：
由一个公司的质量管理（CQC）向全集团（含供应商）质量管理（GWQC）转变,供应商质量成为集团公司质量中的重要一环。
完善的质量体系是质量保证的基础，只有加强供应商质量体系的管理，质量才有根本的保障。
如何加强对供应商的质量控制、建立互利共赢的合作关系已经成为企业必须认真面对的问题。
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t5Z8q3B%d2M+|1C8e一、供应商开发选择的十大原则2E/S4};
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供应商开发的基本准则是“Q.C.D.S”原则，也就是质量，成本，交付与服务并重的原则。
在这四者中，质量因素是最重要的，首先要确认供应商是否建立有一套稳定有效的质量保证体系，然后确认供应商是否具有生产所需特定产品的设备和工艺能力。
其次是成本与价格，要运用价值工程的方法对所涉及的产品进行成本分析，并通过双赢的价格谈判实现成本节约。
在交付方面，要确定供应商是否拥有足够的生产能力，人力资源是否充足，有没有扩大产能的潜力。
最后一点，也是非常重要的是供应商的售前、售后服务的纪录。
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供应商选择的十个原则
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总原则——全面、具体、客观原则：
建立和使用一个全面的供应商综合评价指标体系，对供应商做出全面、具体、客观的评价。
综合考虑供应商的业绩、设备管理、人力资源开发、质量控制、成本控制、技术开发、用户满意度、交货协议等方面可能影响供应链合作关系的方面。
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○系统全面性原则：
全面系统评价体系的建立和使用。
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○简明科学性原则：
供应商评价和选择步骤、选择过程透明化、制度化和科学化。
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○稳定可比性原则：
评估体系应该稳定运做，标准统一，减少主观因素。
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○灵活可操作性原则：
不同行业、企业、产品需求、不同环境下的供应商评价应是不一样的，保持一定的灵活操作性。
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○门当户对原则：
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○半数比例原则：
购买数量不超过供应商产能的50%，反对全额供货的供应商。
如果仅由一家供应商负责100%的供货和100%成本分摊，则采购商风险较大，因为一旦该供应商出现问题，按照“蝴蝶效应”的发展，势必影响整个供应链的正常运行。
不仅如此，采购商在对某些供应材料或产品有依赖性时，还要考虑地域风险。
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○供应源数量控制原则：
同类物料的供应商数量约2~3家，主次供应商之分。
这样可以降低管理成本和提高管理效果，保证供应的稳定性。
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b（|8E○供应链战略原则：
与重要供应商发展供应链战略合作关系。
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○学习更新原则：
评估的指针、标杆对比的对象以及评估的工具与技术都需要不断的更新。
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O3d二、供应商质量管理十大原则
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P,S传统的来料质量管理主要是针对IQC内部管理,对外则作为一种被动式的关系.因伴随追求质量的提升及双赢的局面，IQC来料质量管理将转变为供应商的源头质量管理。
企业不是被动的与供应商打交道，而且要主动的引导，改变，管理，维护它们之间的质量休系。
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