生产部计划管理规范Word文件下载.doc
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改版履历
1．目的
2．范围
3．引用文件
4．名词定义
5.职责
6．内容
7．流程图
8．作业表单
9．附件
改版履历
编制/改版日期
页码
改版原因及内容概要
编制/改版者
01
P.13
新编
02
2011-6-8
根据集团生产计划进行变更
1目的
建立和规范生产部计划管理制度，使部门内生产活动和各项工作有序地进行；
保证产品交货日期与生产量，实现公司预期的经营目标。
2适用范围
本规定适用公司生产计划\部门内计划管理工作。
3引用文件
HPVOC-MP-010生产运行管理程序
4名词定义
无
5职责
生产部生产管理科负责本部门各项计划的规划、审核、备档考核；
生产部计划主管负责本部门各项计划的编制、预审、报批；
生产部计划员负责本部门生产计划、物料需求的预编、执行、报审；
生产部各职能模块负责本部门各计划的预编、执行、反馈。
6内容
6.1计划分类
6.1.1按时间划分：
中长期发展规划、年度计划、季度（分月）计划、月度（分周）计划、日生产计划；
6.1.2按内容划分：
长兴汉能生产实行计划、物料需求计划、人力资源（需求、培训、裁减等）计划、质量指标计划、能源消耗计划、改善对策计划、固定资产添置计划、降本增效计划、各类工作计划等。
6.2计划管理
6.2.1生产部管理科负责组织、编制、汇总、预审、呈报本部门（6.1内容）相关计划；
6.2.2生产部管理科负责编制本公司《长兴汉能生产实行计划》（表单一），制定频率最低：
1次/月；
6.2.3生产部管理科根据《长兴汉能生产实行计划》中的《月/周/日生产计划》（表单二）编制《物料需求计划》（表单三）；
其余保障生产计划有效运行的各类计划由生管计划主管跟踪、确认，相关职能模块进行计划的编制；
6.2.4生产部管理科负责汇总、统计、预审、通报、存档本部门各职能模块的工作计划；
6.2.5生产部管理科负责对本部门各项计划执行情况进行检查、协调、推进、通报；
6.2.6为达成本部门各项计划指标，生产部管理科协调、调度，合理分配部门各项资源；
6.2.7负责将上级计划主管（集团光伏运营）下发的《各基地月生产计划》分解成本公司《长兴汉能生产实行计划》（生产指令单更新频率为“日”）；
经本部门预审完的《长兴汉能生产实行计划》提交公司领导审批后，通报公司相关部门；
6.2.8生产管理科根据生产综合因素（设备稼动率\人力资源\物料资源\工艺品质）编制生产部
产能预计报上级计划主管部门（集团光伏运营）；
6.2.9生产部管理科根据生产进程，统计部门日产量；
预编成品月入库量，针对“欠产”组织相关人员分析、改善、跟踪对策，确保部门月入库计划达成。
6.2.10生产部管理科对本部门职能模块计划制定、完成，进行绩效考核评分；
6.2.11部经理是该部门计划的责任者；
执行部门、科室有权要求配合协助部门、科室提供帮助；
协助部门、科室必须积极配合，并对计划完成负有连带责任；
6.3计划编制
6.3.1年度计划
6.3.1.1年度计划是公司全体职员在计划年度内的行动纲领，又是安排月度计划的重要依据。
因此，公司各个生产环节和各个方面的生产经营活动，都必须严格按计划执行；
6.3.1.2年度计划的制定采取统一领导、分工负责、综合平衡的方法进行编制，由分管计划工作的副总负责领导，各业务归口部（室）按"
管什么业务，就编什么计划"
的原则组织编制各种专业计划。
6.3.1.3年度计划编制的主要依据：
u集团主管部门下达的指令及指导性计划；
u公司总经理提出的年度方针目标；
u产品订货合同和市场预测资料；
u长远发展规划；
u前期预计完成数字及本公司历史统计资料；
u各种技术经济定额。
6.3.1.4生产部年度计划，根据公司二阶文件规定的本部门职责、公司经营层对本部门下达的各项指标以及生产部自身工作重点为目标而制定；
6.3.1.5生产部各职能模块围绕达成“6.3.1.4内容”编写、制定相关年度工作计划；
6.3.1.6生产部管理科汇总本部门各职能模块年度工作计划，编制《生产部年度工作计划草案》提交部门经理预审、修改；
6.3.1.7经预审、修改、讨论后的《生产部年度工作计划定稿》交公司领导批准后下发部门实施；
6.3.1.8部门年度计划编制相关流程依照公司运营管理规定执行。
6.3.2月度计划（生产计划）
6.3.2.1生产计划--是年度产品生产计划的月度（分周/日）形式，是根据销售需求、生产线能力、合格率状况、物料准备、客户返工等情况编制的《长兴汉能生产实行计划》内含《月/周/日生产计划》，包括：
N+6个月的生产线能力，生产品种、规格型号、比例，各工序的投入数、产出数，合格率等指标以及试验计划内容。
6.3.2.2生产计划编制的主要依据：
u上级计划主管部门（集团光伏运营）下达的指令及指导性计划；
u生产产能（设备、人员）衡量；
u成品库存；
u公司年度计划；
u产品技术合格率；
u经审定过的各种技术经济定额；
u各部门实验性生产；
u客户返工。
6.3.2.3生产计划的准备：
1.生产部计划主管/计划员，每月定期组织召开长兴汉能生产计划会议；
掌握所负责产品的生产流程、生产能力、设备能力状况、人员信息、品质状况、返工计划等，并根据实际情况及时调整和更新相关计划安排。
2.各部门应严格按照生产计划做相应生产准备工作，包括工艺文件、工装模具，测量仪器，人员按排及工艺培训，以保证计划的如期顺利进行。
生产相关各部门如不能按计划完成生产准备工作或无法满足生产计划的要求，应第一时间通知生产部管理科计划主管；
3.各类非《月/周/日生产计划》的生产，由需求部门每月15日之前以书面形式向生产部计划管理科提出下月相关需求。
6.3.2.4生产计划制作：
1.生产部计划主管\计划员，根据《各基地月生产计划》制定相应长兴汉能《长兴汉能
生产实行计划》含《月/周/日生产计划》、《生产计划物料需求\采购报表》，经部门经理
审核，公司领导批准后传达生产各部门，用于指导生产有序运行；
2.物料员根据经评审的生产订单、BOM建立客户订单台帐；
3.生产部负责生产安排的计划主管\计划员，根据长兴汉能《长兴汉能生产实行计划》
相关内容以及生产作业要求，制定内部《生产指令单》（表单四）、《三天滚动生产参考计划》在生产前下发给生产相关部门、科室；
4.生产部线边仓根据备料状况及《长兴汉能生产实行计划》内容，提前一天进行《生产
订单》仓储管理软件的数据输入，生成《生产订单-领料单》（表单五），通知仓储物流
备料；
6.3.2.5涉及生产计划的表格\单据生成说明：
《各基地月生产计划》《长兴汉能生产实行计划》含《月/周/日生产计划》、《生产计划物料需求\采购报表》《生产订单》《生产订单-领料单》《生产指令单》；
6.3.2.6生产部计划主管应跟踪各部门生产准备和生产过程，及时掌握相关生产数据和问题，并汇同其它相关部门解决，以保证生产计划有效执行；
6.3.2.7当生产部计划主管\计划员，根据计划跟踪状况确认生产计划不能如期执行时，在能保证及时交付的前提下提出修改计划，负责并及时向主管\科长（或经理）汇报；
在主管\科长协调后仍无法保证及时交付时，由生产部计划科长或经理向营业\销售主管单位反馈，通知相关业务人员与客户协商，对于重要客户或将对客户产生严重影响的情况，应由生产部经理于第一时间向总经理汇报，并采取有效对策处理；
6.3.2.8当生产计划发生变更时，生产计划主管\计划员应及时制定变更计划；
更改后的新版计划必须经部门经理批准后及时通报生产各相关部门；
不同时间修改的计划应以区分，各部门必须按照最新计划执行；
6.3.2.9生产部前后工程科应严格根据生产计划完成生产安排；
对于生产进程每班以报表形式进
行汇总并上报生产管理科；
生产过程中因各种原因导致计划无法按时完成的，应根据生
产部生产异常处置流程进行；
6.3.2.10生产计划主管\计划员，根据班组生产报表制作生产进度报告；
每天以日为单位，向有关部门、领导通报生产（产量\质量\设备稼动率\物料单耗\）；
6.3.2.11附件长兴汉能生产计划流程（流程图1）。
1．上级生产计划主管部门（集团光伏运营）下发《各基地月生产计划》；
2．生产部管理科分解《各基地月生产计划》，制定长兴汉能《长兴汉能生产实行计划》；
3.根据长兴汉能《长兴汉能生产实行计划》中《月/周/日生产计划》与物料仓储情况制定物料需求计划；
4.发布长兴汉能《长兴汉能生产实行计划》。
6.3.3月度计划（职能工作计划）
6.3.3.1工作计划是部门为达成年度工作目标及确保生产经营活动有序进行而制订的具体实施计划；
工作计划的种类可参考6.1.2，部门工作计划又可细分为本部内各职能模块工作计划；
6.3.3.2工作计划由各部门组织编制实施，部门内相关职能模块负责人为责任者；
6.3.3.3作业计划编制的主要依据：
u为达成生产计划；
u为达成产品合格率；
u降低生产物料单耗；
u部门年度计划；
u生产现场改善措施；
u降低生产运营成本。
6.3.4特批计划编制
6.3.4.1特批计划——是指未列入公司年度、月度计划，但由于公司经营活动必须并紧急的项目，经总经理特别批准后即可执行；
6.3.4.2特批计划由本部门填写计划特批申请项目直接提交给公司总经理审批，项目批准后即可执行；
6.3.4.3计划主管部门收到经总经理特别批准的计划特批申请相关内容后，列入相应计划下达；
6.3.4.4例行的计划审批程序仍需后补。
6.3.5生产部计划控制
6.3.5.1计划所规定的各项任务是通过一定的计划指标来表示的。
本部门为达到、完成公司计划指标，必须在部门各模块设置各种计划指标；
6.3.5.2计划指标应按平均先进水平来确定，一般应高于上期实际达到的水平，并经过努力才能实现的；
6.3.5.3计划指标实行分级归口管理。
公司级指标（总指标）由公司生产计划部负责汇总、平衡、上报和下达，各部（室）；
科级指标（分指标）以各部门经理为首，组织有关职能人员负责管理；
工段级指标以制造长为首组织相关人员管理；
班组级指标以班组长为首组织人员管理；
6.3.5.4为使部门计划任务层层落实，计划指标必须进行层层分解，坚持谁管什么指标，就分解什么指标。
分解指标必须和总指标保持平衡和衔接，分解指标执行情况按规定路线进行反馈；
6.3.5.5各职能模块计划在组织实施过程中出现的问题应及时处理，以不影响生产计划及各项管理活动的正常进行为首要原则；
6.3.5.6部门计划实施过程中出现的问题由计划主导部门主动协调解决，如果专业部门协调未果，应及时请示分管领导；
6.3.5.7各种例会制度也是协调解决接口问题的有效途径。
6.3.6计划（指标）的调整
6.3.6.1为维护计划的严肃性，公司计划一经上级主管机关及公司领导批准下达后，必须严格执行，各归口部门和执行单位均不得随意修改。
如确因客观原因影响，经主观努力仍不能完成计划时，在有利于调动广大职员完成计划积极性的前提下，可调整计划指标，但必须办理审批手续；
6.3.6.2公司级计划指标的调整，根据相关更改计划流程来执行，属集团公司下达的计划指标，需报上级主管机关审批，在未批准前仍按原计划执行；
6.3.6.3调整部门计划指标时，应召集相关人员进行论证，统一修改原则后由部门经理批准实行；
6.3.6.4调整部门内某一项计划指标，如需同时相应调整其他有关计划指标时应一并上报，呈请审批，以保证计划的平衡、协调；
6.3.6.5调整计划指标一律以书面批复为准，在未接书面批复以前，一律按原计划考核。
6.3.6.6生产计划的调整请以本文6.3.2.8内容进行；
6.3.6.7本部门计划调整的程序
1.计划执行职能模块，应在计划要求完成日期前（15日）填写计划调整申请报告，写
明调整的理由，报部门经理批准；
2.计划管理对计划调整的理由进行核实、登记、调整、备档；
3.未经批准的计划调整，计划调整申请报告退还给申请科室、职能模块，仍应按原计
划继续执行；
6.3.6.8当发生突发事件时，上级计划管理对相关计划作出调整决定，本部门计划管理则根据决定精神，下达调整计划，本部门、科室按调整后的计划执行。
6.3.7计划的评估与考核
6.3.7.1各职能模块计划应设置相应的检查、评估、控制、考核体系；
6.3.7.2各职能模块每月对本部门计划执行的情况进行检查、统计、通报；
6.3.7.3报告日期：
每月部门月会日（节假日不后延），由生产计划主管统计报告上月各项计划执行情况；
6.3.7.4报告形式：
生产计划主管应将工作计划完成情况进行统计，统计的结果应编写进本岗位月度报告中；
6.3.7.5各级领导必须随时监督检查计划的执行情况，及时发现执行过程中的问题，采取解决问题的有效措施，以保证计划的顺利完成；
6.3.7.6检查计划执行情况，应充分利用统计报表，会计报表，业务报表等资料。
检查计划的实际完成数，一律以统计报表数为依据；
6.3.7.7年度计划应以月为单位，定期进行检查、评估、考核，对出现的问题，各级部门及时提出控制措施及考核意见，年底进行全面考核。
6.3.7.8月度计划应以周为单位，进行评估、小结，适时监控，月底进行考核。
6.3.7.9计划的考核必须与经济责任制考核相结合。
考核的计划数，一律以上一级部门批准或下达的计划数为依据。
6.3.8计划体系的完善
6.3.8.1计划运行过程中出现的问题如果是长期性或系统问题，经请示主管领导后，需组织对相关制度和管理手册进行修改、完善。
7流程图
本文件的输入、内部过程、输出等工作（作业流程）；
8表格、表单
此处列明表单的名称、编号、保管年限等的清单；
《长兴汉能生产实行计划》（表单一）备注：
（表单一）在附件
《月/周/日生产计划》（表单二）备注：
（表单一）内含（表单二）
《生产指令单》（表单三）备注：
（表单一）内含（表单三）
《生产订单》（表单四）备注：
（仓储库存软件生成）
《生产订单-领料单》（表单五）备注：
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