全球营销学肯德基公司全球本土化营销策略分析论文Word下载.docx
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Abstract 1
1肯德基公司简介 3
2肯德基在中国实行本土化策略的必要性 3
2.1何谓本土化 3
2.2肯德基在中国全球本土化的成功因素 3
2.2.1领导层的优势 4
2.2.2直觉与速度 4
2.2.3走中国特色 4
3肯德基在中国本土化营销策略中存在的问题 5
3.1产品策略中存在的问题 5
3.2价格策略中存在的问题 5
3.3促销策略中存在的问题 5
3.4渠道策略中存在的问题 6
4肯德基在中国本土化营销的策略对策 6
4.1产品策略对策 6
4.2价格策略对策 6
4.3促销策略对策 7
4.4渠道策略对策 7
4.4.1供应商的本土化 8
4.4.2特许加盟机制 8
5总结 8
参考文献 10
1肯德基公司简介
肯德基是世界著名的炸鸡快餐连锁企业，由哈兰·
山德士上校于1952年创建。
在全球拥有10000多家餐厅，到目前为止，肯德基在全国200多个城市已经拥有1000余家餐厅。
严格统一的管理，清洁优雅的用餐环境，令肯德基在数以亿计的顾客心里留下了美好的印象。
肯德基的到来不仅率先将现代的快餐概念引入中国，使人们在传统的饮食中第一次感受到了从食品风味到就餐方式的根本不同，并给人们的服务观念带来了重大影响。
肯德基（KFC）和著名的休闲餐饮品牌必胜客（PIZZAHUT）、墨西哥口味餐厅TACOBELL以及A&
W、LongJohnSilver’s（LJS）同属于全球最大的餐饮连锁企业之一——百胜餐饮集团。
肯德基崇尚团队精神及每一位员工的热忱参与，并致力于为员工提供完善的培训、福利保障和发展计划，使每位员工的潜力得到最充分的发挥，正是这个原因，越来越多优秀的年轻伙伴慕名来到肯德基。
作为世界上最大和最成功的连锁快餐企业之一，肯德基成功的秘诀之一是：
永远向充满朝气、勇于挑战自己的年轻人敞开大门，并注重对员工的培训，鼓励员工和肯德基共同成长。
我们欢迎您成为这个充满活力与理想的的一员。
2肯德基在中国实行本土化策略的必要性
2.1何谓本土化
所谓“本土化”，是指跨国公司的海外子公司在东道国从事生产和经营活动过程中，为迅速适应东道国的经济、文化、政治环境，淡化企业的母国色彩，在人员、资金、产品零部件的来源、技术开发等方面都实施当地化策略，使其成为地道的当地公司。
因此，本土化战略又叫当地响应能力，当地化经营。
所谓“本土化”实际上就是当事双方所寻求到的一种战略协调模式。
“本土化”的实质是跨国公司将生产、营销、管理、人事等经营诸方面全方位融入东道国经济中的过程，也是着实承担在东道国公民责任，并将企业文化融入和植根于当地文化模式的过程。
2.2肯德基在中国全球本土化的成功因素
全球本土化：
全球化的思想，本土化的操作是强调当全球化的产品或服务与当地文化相结合时更有可能取得成功。
肯德基的成功是全球本土化的经典案例之一。
肯德基在世界范围内市场的逐渐扩大是全球化的例子，然而为了适应当地人们的口味，其连锁店的菜单也再不断本土化，则是全球本土化的一个典型例子。
然而全球本土化不仅是一种营销策略，也是一种全球经济日益全球化和一体化背景下出现的一种新的理论和思潮。
2.2.1领导层的优势
肯德基中国的一个成功要素是其领导团队，特别是其被称为“台湾帮”的先锋领导层－－大多来自台湾，但也不乏来自亚洲其他国家的华人。
这批肯德基中国的领导团队来中国之前大多具备了快餐行业至少10年，甚至是15年到20年的经验。
虽然他们大多受西方教育，但身为华人，他们更容易了解中国国情；
有的还有麦当劳工作经验。
此一因素使管理层对中国市场具有直觉和深度的理解，这是肯德基中国取得成功的一个重要因素。
2.2.2直觉与速度
对外国公司或非本地公司而言，成功的关键在于充分了解当地市场环境。
而了解有时靠直觉。
所谓的“直觉”就是不用做市场调研，不用召开无数次会议，就能想出解决问题的办法或设想出某种战略方向。
省下的资源和时间将增添你未来取得成功的概率，因为在这瞬息万变的动态市场环境下，速度是一个致胜因素。
快速地想出点子、做出决定和执行决定，随着时间的推移，日积月累，最终有助于你在市场取得相对成功。
所以直觉有助于推动产品本土化，这绝对是成功的另一个重要因素。
2.2.3走中国特色
肯德基中国比其他同行更快速引进新产品。
同时，肯德基以鸡肉为主要食品这一点使它在中国市场占尽优势。
毕竟，中国人最偏爱猪肉，其次就是鸡肉了，而牛肉和羊肉受欢迎的程度则差得多，这令肯德基占了绝对优势。
虽然肯德基的传统美式炸鸡已广为中国消费者接受，肯德基并没有松懈发展新产品。
为更迎合中国消费者的口味，肯德基推出具有中国风格的早餐粥品，鸡肉卷配海鲜沙拉以及辣鸡串等，还推出中国式的油条。
尽管肯德基尽量做到产品中西结合并富有中国本土特色，它的竞争同行已经不仅仅是汉堡王或是麦当劳了，中国本土快餐行业也在抢攻市场。
打响品牌的有遍及各大城市的日式连锁快餐店“味千拉面”，还有来势汹汹的本土品牌“真功夫”，此外还有高科技的竞争。
这应该是肯德基中国最新推出中式快餐品牌的原因，因为他们要迎战新兴的本地中式快餐业竞争者。
3肯德基在中国本土化营销策略中存在的问题
3.1产品策略中存在的问题
肯德基在中国迅猛发展时只顾不断的扩张，却忽略了产品本身的安全问题。
众所周知的，05年爆发的苏丹红事件。
中国百胜餐饮集团在上海发表公开声明称，其旗下餐饮品牌肯德基的食品新奥尔良烤翅和新奥尔良烤鸡腿堡调料在15日检查中被发现含有苏丹红一号成分，国内所有肯德基餐厅已经停止售卖这两种产品，同时销毁所有剩余调料。
肯德基表示将积极配合政府有关部门，严格追查此次供应商在调料中违规使用苏丹红一号的责任，确保此类事件不再发生，并且公司已安排好重新生产不含苏丹红成分的调料，预计在一周内，就可以恢复新奥尔良烤翅的销售。
对此次食品安全事件，肯德基深表遗憾，并向公众道歉。
之后，3月18日，北京市有关部门在食品专项执法检查中，又从朝阳区某肯德基餐厅抽取的原料中检出“苏丹红一号”，涉及的产品新增加了包括“香辣鸡腿堡”、“辣鸡翅”、“劲爆鸡米花”在内的三种产品，从而使肯德基“涉红”产品总数达5种之多。
据不完全统计，因为苏丹红事件，肯德基全国1200家门店在四天时间内至少损失2600万元。
其竞争对手麦当劳则借此机会大举抢夺市场。
3.2价格策略中存在的问题
肯德基的价格在中国来说一直是偏高的，与其他炸鸡类相比肯德基的价格绝对不占优势。
另外，最大竞争对手麦当劳又大幅度降价，其优惠程度大大高于从前，这对肯德基的价格而言是前所未有的挑战。
3.3促销策略中存在的问题
肯德基曾实施“买"
年年有鱼"
套餐或缤纷节日桶，立得幸运刮刮卡一张。
”但消费者对此好像心存疑虑。
专家指出奖券是消费者以购买促销商品为前提获赠的，但当需要“二次购买”才有机会参与抽奖时，“就存在是不是合理的问题了。
消费本来就图省心省力，但如今商家的促销手段花样百出，又搞悬念又玩复杂，实际上让消费者很难接受认同。
另外有顾客表示活动尚未结束，但奖券已发完，而营业员对于其中原因又解释不清楚，这大大降低了企业的诚意与信誉度。
3.4渠道策略中存在的问题
肯德基的原材料完全使用中国出产的，虽然这样能够节约成本，也能是肯德基中国化，但在素材的选择上却忽略了肯德基本土的优质素材与其独特口感。
肯德基一味的是自己贴近中国大众，但对于东方人而言也希望吃到与众不同的味道。
就像肯德基的薯条没有麦当劳的好吃，麦当劳采用的是美国马铃薯，而肯德基采用的是中国土豆，其口感多少会有所不同。
4肯德基在中国本土化营销的策略对策
4.1产品策略对策
面对来自公众、媒体和竞争对手的压力，肯德基对于危机的应变可以说是及时有效的。
首先，百胜集团先于国家质检机构发布了肯德基部分产品调料“涉红”的消息，并且及时将涉红产品撤柜，向公众道歉。
在肯德基涉红食品重新上市后，随即的消费者态度调查显示，近八成的消费者相信肯德基的产品。
其次，肯德基始终以积极的态度与媒体、公众以及政府有关部门进行沟通。
在整个事件中，肯德基先后四次向媒体发出声明，解释原因，说明情况，并且对曾购买过“涉红”产品的顾客公开道歉，满足顾客的赔偿要求，从而成功地避免了与顾客对簿公堂，淡化了负面影响。
同时，肯德基还积极配合政府有关部门追查含有苏丹红成分的原料来源，进一步强化了公司敢于承担社会责任，尊重公众权益的企业形象。
第三，肯德基的营销策略针对性很强，实现了对产品销售的有力推动。
在涉红产品重新投入市场后，肯德基在各家门店都张贴了宣传产品安全的海报，并且配合了一定力度的电视广告投入以增强公众信任。
同时，肯德基还以苏丹红事件为契机，提出“健康快餐”概念，针对中国消费者的口味需求，研发不同的蔬菜产品，同时不断推出新的产品。
4.2价格策略对策
价格策略是一个企业在各种决策中最关键的一环对于一个商品而言，并没用绝对意义上的最高价格，肯德基作为快餐业的老大，其战略是防守而不是进攻。
而面对麦当劳的挑衅，肯德基始终强调价格不变的立场。
而肯德基之所以这样决策原因有四点：
一是麦当劳要赶上肯德基现有的规模和市场占有率，至少得需要2—3年的时间。
虽然麦当劳降价的确能赢得部分市场，但失去这部分市场还不至于威胁肯德基的市场领导地位，因为二者提供的食品不能完全替代，消费偏好的存在避免了肯德基遭受重创的可能性。
所以肯德基不会冒失地使用削价来响应麦当劳的挑战。
二是如果肯德基也用降价来回应麦当劳，会担心麦当劳用更低的价格发动价格战，到头来两败俱伤因为麦当劳既然能够如此大幅降价，如果肯德基也降价，完全有理由相信它会同肯德基无限纠缠下去，直到它获得价格上的优势。
三是像肯德基这样的寡头垄断企业，不到万不得已一般不会在价格上做多大文章，这既是为了获得高额利润、避免价格战，也为了保持品牌价值。
麦当劳之所以降价，很大程度上是由于它在前几年业绩下滑、市场收缩，想扭转这种颓势所致。
所以，当肯德基估计麦当劳的降价不会对它构成太大威胁时，保持价格不变，看似被动，实际上是保留了在今后使用这一手段的选择权，所以从长远来看，肯德基牢牢控制着主动权。
由于价格降下来容易，要想再涨上去却是难上加难。
除非人民币贬值，若想麦当劳的价格再回升到降价前的水准，几无可能。
这使得麦当劳利用降价来促销的空间越来越小。
四是即使肯德基也想降价，也不会急于推出这一策略，而会与麦当劳的促销时间错开。
因为，如果紧跟着麦当劳进行削价，“火药味”实在太重，容易引起价格战，这对麦当劳和肯德基而言都是自杀行为。
另外，究竟这种降价能够对扩大市场和增加利润有多大贡献，也许还得拭目以待。
一旦涉足其中而效果很糟，就很难再回头。
基于这种心理，肯德基也不会急于与麦当劳“抢风头”。
4.3促销策略对策
在拓展中国市场过程中，肯德基灵活运用了多种促销策略，可以说是五花八门新招叠出。
这是肯德基赢得青少年和儿童的手段。
面对激烈的市场竞争，肯德基应做出新的促销策略。
具体可以通过以下方式：
一是短信促销，对于肯德基的一些老客户，忠实消费者，可以通过发短信给消费者，告知新产品及优惠套餐，吸引前来消费。
二是乡情优惠套餐，每天推出一个省份的优惠套餐，只要是这个省份的人，便可以通过出示身份证领取优惠套餐。
三是举办抽奖郊游活动，在肯德基消费满100的顾客可以参加抽奖郊游活动。
四是微博促销，肯德基开通微博，每个月转发肯德基微博前500名可到当地餐厅享受30元套餐。
4.4渠道策略对策
为了弥补其他方面的不足，肯德基在选址上大下功夫，不仅考虑商圈的分布，同时也考虑在城市的均匀分布。
在分布均匀的基础上开展肯德基宅急送，由于店面的分布均匀大大缩短了送餐时间，保留住了肯德基的最佳使用时间，也最大程度上满足了客人的需求。
这在行业的竞争中是至关重要的，以全球化的思想，本土化的操作来实现最大的中国化。
4.4.1供应商的本土化
目前肯德基采用的鸡肉原料100%来自国内，85%的食品包装原料都由国内的供应商提供。
肯德基采取积极的措施使得其分布在全国27个城市和地区的25家鸡类供应商如今基本都成为国内鸡类行业中得佼佼者。
然后是国外供应商的本土化，肯德基一直积极鼓励尚未进入中国的国外供应商在中国当地建厂，在过去的几年中肯德基促使17个原来依靠进口的产品达到了本土化。
4.4.2特许加盟机制
与其它地区的经营一样，特许经营对肯德基公司在中国的扩张中起了重要作用。
所谓特许经营是指由特许经营者向转让者付一定的转让费而获得的专利、商标、产品配方或其他任何有价值方法的使用权，转让者不控制战略和生产决策，也不参与特许经营者的利润分配。
肯德基所采用的经营手段正是这种特许经营的加盟的方式，肯德基提供品牌、管理和培训以及集中统一的原料、服务体系，合作方利用统一的品牌、服务来经营，最后双方按照约定来分享商业利益。
因为中国当时尚未对外开放，肯德基在中国发展的政治风险较大，且中国的文化分隔较严重，所以特许经营成为肯德基进入中国市场的首选经营方式。
特许经营的另一个好处是肯德基公司可以保证在投资很少的情况下确保得到稳定的收入，它会对现有的经营状况产生杠杆作用。
在那些能轻易避免特许商偏离肯德基公司经营规程的行为的地方，这是一个非常具有吸引力的选择。
正是由于制定了正确地进入中国的市场战略，肯德基公司从1986年从美国引入到中国以来，就呼啦啦地在中国遍地开花了。
5总结
随着世界经济全球化和一体化过程的加快和伴之而来的国际竞争的加剧，从长期的角度来看，企业能否成功关键在于能否制定一个适合自身实力和环境要求的策略，并有效地加以实施。
肯德基在品牌形象、产品创新和营销推广等高层面实施了差异化的竞争战略，有效形成了其竞争优势和领先地位。
没有人会想到把洋快餐做得很中国，但肯德基做到了；
也许有人曾想把洋快餐做得更健康，但肯德基先做到了。
和你的竞争对手用同样的方式竞争，你最终就要打价格战，而战略就是要使你与众不同、独一无二，实现差异化战略的方式很许多，如名牌形象、技术特点、顾客服务、商业网络等，如果企业实施策略获得成功，就能建立起竞争的防御阵地并能有效应对挑战。
所以我认为，肯德基在中国的成功是建立在其专业地策略分析、科学地策略选择和有效地策略实施基础上。
参考文献
1、张建业《餐饮市场营销管理》清华大学出版社，2006
2、秦林《肯德基在中国》上海对外经济出版社，2004
3、林家栋《百胜餐饮纵横之肯德基篇》百胜餐饮集团，2006第四季度期刊
4、杨家国《跨国企业在中国的现况》中国发展出版社
5、刘碧群《关于餐饮品牌问题探究》《外国经济与管理》，2006年第2期
6、张纪康《洋快餐的跨国营销》《中外管理》杂志，2006年第23期
7、陈炳歧《麦当劳与肯德基》中国经济出版社，2006
第10页，共10页
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