如何读懂一张绩效考核表Word下载.doc

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作为一个绩效管理的研究者实践者，我衷心地希望管理者们能认识到：

绩效考核表是绩效管理的“载体”，是上下级之间沟通目标、指标、考核标准、工作计划等内容的媒介，它很重要，好的绩效管理一定要好的表格，好的指标结构和逻辑关系。

但是，我们也要看到，绩效管理是上下级之间持续交流的过程，这个交流过程包含大量的管理要素，例如组织结构、部门及岗位职责、公司战略、目标体系、指标体系、工作计划、激励体系、人事政策等等，而这所有的绩效管理要素都要通过双方的沟通去完成，小小一张考核表完全不能承载这么多的内容，它仅仅是绩效沟通的工具，仅仅是上下级表达观点的媒介，而非绩效管理的全部，甚至连20%都不是。

绩效管理要想取得成功，企业管理者一定要关注绩效考核表格背后的管理功夫。

正是应了那句话：

“功夫在诗外”，绩效考核的“功夫”也在考核表之外，绩效管理是“表格背后的功夫”。

下面，我们从7个方面解读一张绩效考核表，看看如何透过绩效考核表来理解表格背后的绩效管理功夫。

表1业绩合同模板

表1是业绩合同模板，这是咨询公司经常拿来帮助企业梳理绩效考核指标，明确考核标准的工具。

借助这张表，我们可以从以下七个方面解读绩效考核表格背后的绩效管理内涵。

第一，基本信息：

明确了考核者、被考核者以及考核时间

在规定的考核时间（专业的说法称之为绩效周期）内，上级与下级要对考核指标保持持续的沟通。

这个沟通包括前期的制定、过程的管理以及后期的考核反馈。

它体现了绩效管理所倡导的参与精神。

在企业实施绩效的一开始就要让员工参与进来，经理与员工共同明确考核指标项目，明确每个指标的实质内涵，明确衡量标准，明确绩效激励措施等。

在绩效周期内，经理和员工的工作重点是绩效考核指标的达成，围绕着如何更好地完成考核指标展开工作。

考核指标只是指明了工作方向，更多的工作内容需要在日常工作中加以细化，形成可操作的工作思路和计划，支撑指标的实现。

考核的时候，经理除了要公平公正地打分之外，更要公开地沟通打分结果，让员工清楚自己的工作进展怎样，哪些方面进展顺利，得到经理认可，哪些方面需要调整，如何调整才是受欢迎的。

明确的考核时间符合SMART原则的截止期限原则，任何事情都要有个明确的截止时间，否则，无法衡量员工做得好坏。

第二，指标名称及定义：

明确了考核指标内容

绩效考核的时候，首先要明确绩效周期内的关注重点是什么，也就是通常所讲的KPI（关键绩效指标）。

看似简单的几个考核指标，实际得到这几个指标的过程非常复杂。

总体上可以分为四步：

第1步，明确整个组织未来1-3年的战略目标

这会用到战略地图的概念。

所谓战略地图，是指企业谋划战略目标的思考路径。

从四个方面衡量，分别是财务层面、客户层面、内部流程层面、学习与成长层面。

这其中，最为核心的是客户层面，企业如何看待客户，如何为客户提供差异化的价值主张，如何培养客户的忠诚度，形成持续购买，是形成战略地图的核心关键。

当理顺了客户价值主张之后，向上形成财务层面目标，向下形成内部流程层面目标。

最后，特别要提的是，学习与成长层面是支撑整体目标的基础，所有的战略目标最终都落实到“无形资产”，落实到组织氛围、人力资本价值和信息化程度等方面。

现在企业的竞争越来越从有形竞争转向无形竞争，从企业与企业间的竞争，从产品与产品间的竞争，转向部门与部门间的竞争，转向人力资源与人力资源间的竞争。

因此，在设计战略地图的时候，人力资源、信息资本与组织氛围也非常关键，需要关注人力资源对战略支撑性。

图1是战略地图的经典模型，要想把战略地图应用好，深刻理解这个模型非常重要。

图1战略地图经典模型

当战略地图明确后，组织未来1-3年的战略重点就明确了，这就是战略目标体系。

图2是我为一家农药化工企业绘制的战略地图，供读者参考，后面我会专门写文章解读这个战略地图。

图2某企业的战略地图

第2步，根据确定的战略目标制定相应的行动方案，进行战略举措分解。

每个战略目标对应1个或多个行动方案，这些行动方案进一步诠释了战略目标的可行性。

表2是某企业的战略举措分解表示意表。

表2某企业战略举措分解表（部分）

第3步，针对每个行动方案提取衡量指标。

每个行动方案对应一个或多个考核指标，这些指标就是我们业绩合同上所体现的考核指标的来源。

表3是某企业的绩效指标库示意表。

表3某企业绩效指标库（部分）

第4步，根据原则提取关键绩效指标，列入业绩合同。

这就是绩效计划的成果部分了。

这一步的完成，标志着绩效计划的完成，开始进行绩效实施环节，管理者对员工的绩效指标进行持续性关注，帮助员工提升能力，掌握知识，完成绩效目标。

第三，目标值：

明确目标要达成的程度，一般包含三个层次

目标值一栏主要是明确各个考核指标的衡量基准，包括下限值、标准值和上限值。

下限值是该考核指标不可容忍值，也就是说，低于该值，则企业没有盈利。

一般建议为标准值的80%-90%，下限值考核得分对应60分或0分；

标准值为目标值的100%，对应考核得分为100分，是完成该目标的满分标准；

上限值，是在满分基础上的挑战，一般为标准值的110%-120%，可以在100分的基础上得到加分，一般会设上限，建议120分为上限。

也有的企业鼓励员工极致追求超越，取消了上限。

目标值的确定需要考虑历史数据，在历史数据基础上进行提升。

如果没有历史数据，那么需要估算数据，一个模糊的数据，总比没有数据强。

然后在此基础上建立数据收集系统，形成历史数据，一段时间以后在对历史数据进行调整。

经常听到管理者抱怨，“没有数据，数据不好收集，是不是可以不设该指标？

”我的回答是要设，一定要设，不能因为现实的一点困难，忘记了我们前进的方向，忘记了我们的目标。

目标与现实的本末关系需要明确，无论现实多么困难，不能忽略了前进的方向。

企业需要在目标的引领下，去超越历史，比只设一些大家都能做达成的指标强得多。

毕竟考核的最终目的是帮助企业持续提升，而不是为了打分而打分。

另外一个问题是，人们倾向于制定高目标值，持有这种思想的人认为如果把目标值提高，即便员工没有完成，仅仅完成到80%，企业也达到了预期目标。

实际上，这种思维陷入了一个怪圈，认为绩效是员工在压力下高效工作所取得的成果。

绩效考核的确能给员工带来压力，因为绩效背后是激励。

但是，仅仅有压力而没有方法，员工同样是无法获得高绩效的。

所以，并非是给员工制定了高目标值，员工就可以获得高绩效。

高绩效仍然来自管理者和员工的共同工作，来源于管理者对员工的辅导，来源于双方对障碍的认识，来源于共同的行动计划。

经常，企业在绩效考核中会面临一个现实问题-绩效考核指标无法有效分解给员工。

员工经常和经理争论考核指标是否合适，目标值是否合适，经常双方为此争论不休，没有最终结果。

那么，该如何分解考核指标呢？

当员工不接受高目标值该怎么办？

下面的思考框架可以参考。

图4应对低目标沟通框架

第四，衡量标准：

对考核指标的衡量尺度，根据目标值和对应的计分基准，进行计算

很多企业在编制业绩合同的时候，并不注重这个内容，认为只要制定了考核指标，就完成大部分工作了，至于怎么考核，就不去关心了。

其实，绩效考核除了关注重点工作的完成之外，更要给员工的绩效表现一个公平公正的汇报。

所以，细化的衡量标准还是不可以省略的。

第五，权重：

权重是每项指标重要程度的体现，权重体现了导向

权重的设计需要注意过高与过低的问题。

权重不宜过高，一般建议不超过30%，过高的权重会影响到被考核的工作方向，抓大放小，忽略其他工作。

同理，权重也不宜过低，一般建议不低于5%，最好设成5的倍数，避免出现2%、3%之类的权重，计算起来比较麻烦。

企业可以根据每个阶段的工作重点调整权重，体现企业的导向。

第六，指标类型，包括定量指标和定性

现在，绩效考核指标的量化是一个趋势，很多企业都在这方面做了很深的研究，而且企业越来越追求量化。

能把绩效考核指标量化是个好事。

但是，并非所有的考核指标都能量化，甚至，有很多重要工作根本无法量化到位。

我对绩效管理的定量与定性的观点是：

定量为基，定性为王。

实际上，定量是进行考核的基础，定性才追求的方向，无论企业如何定量，最终都要归到完成、超越、卓越等定性层面。

最近正在流程的“OKR”目标管理法也是在倡导目标的定性价值和关键成果的定量基础。

因此，对于量化有难度的目标，我们就不妨采用定性评价，只要经理与员工对绩效考核指标的细节达成共识，并在过程中做好记录，同样可以保证绩效考核的公平与公正。

与其得到一个带有主观性的分数而把工作做到位，而不要为了量化而失去核心本质，就像前文诉述的“工作计划完成率”之类的绩效考核指标一样，你无法确切地知道，到底员工做到了这些，是不是真的就高质量地完成了工作?

第七，数据来源部门：

数据来源部门体现了互相监督，相互独立的原则

一般，考核数据由第三方提供，以体现公平公正。

但在实际的实施中，也经常发现，有些数据的确无法从其他部门提供，也不要太过勉强。

毕竟，信任是一切工作的基础。

企业要体现出对各个经理的信任，经理也在考核中不断修炼自我，提升自我。

绩效考核需要考核表作为工具，经理不能为了填表而填表，一定要搞清楚，填表究竟是为了什么，如何填表才更符合绩效管理的理念.

毕竟，绩效管理的“功夫”在表格的背后！

选自《轻松做绩效，让员工和组织一起成长》，中国电力出版社出版，赵日磊

【作者简介】赵日磊，资深咨询顾问，实战绩效专家，教练式共同工作法专家。

研究绩效管理超过15年，著有绩效三部曲：

《绩效魔方，一个HR眼中的绩效管理》，《轻松做绩效，让员工和组织一起成长》，《手把手教你做绩效：

模型、方法、案例和实践》