上海荃富贸易有限公司营销渠道分析文档格式.doc

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签约合作的公司遍布中国、日本、法国、美国、中国台湾等多个国家和地区。

公司在保证生产和销售产品符合客户要求和质量的前提下，紧密把握产品信息和行业动态，对于客户的报价和需求做出快捷准确的反馈。

公司本着以公司独特资源为基础、以市场需求为导向、以现有库存为前提，在技术服务、产品供求和市场开发等方面与各合作伙伴开展了广泛合作，并得到了世界各地商家的一致好评。

公司始终坚持以“市场”为导向，以“产品”为根本，以“顾客”为上帝的经营理念，采取“人无我有，人有我新，人新我精”的物源供应模式，不断强化，拓展自身网络贸易体系。

二、营销渠道的现状分析

营销渠道是产品或服务从生产者向最后消费者直接或间接转移所有权时所经过的途经，包括了所有在这一过程中取得产品或服务的所有权或帮助转移所有权的企业和个人。

企业核心竞争力的获得有许多途径，如技术、品牌等，从产品策略角度看，技术可以迅速地被转移，任何企业想依赖于其产品优于或差别于对手的产品，己经越来越难以维持；

从价格策略角度看，越来越多的企业有能力在全世界进行生产运营，但其优势最终都可通过技术改进等而丧失；

从促销策略来看，即使经过仔细雕琢的促销信息到达消费者时也己经没有多少诱惑力。

对于竞争对手来说，营销渠道竞争优势在短期内最难模仿，并且它能够提供更大的竞争潜力。

因为其具有三个特征：

（1）渠道的价值性。

中间商可能在某些方面具有超凡的能力，使其在控制的营销范围内，或者在客户的忠诚度等方面获取超常的收益。

（2）渠道的难替代性。

渠道作为价值链必不可少的一环，对于核心能力的产生和维系都将发挥重要的作用，这也使得由于营销渠道所带来的核心能力很难被替代。

（3）渠道的难模仿性。

每个企业的营销渠道都具有异质性，独特性，较难被竞争对手模仿。

由于渠道具有这样三个特征，渠道策略如何运用关系到企业的优胜劣汰，关系到企业核心竞争力的打造。

（一）营销渠道新趋势分析

1、渠道运作：

以终端市场为中心买方市场的形成，使得与消费者直接接触的终端在整个渠道中的作用日益重要。

加强终端建设为中小企业带来的利益是显而易见的，首先，终端战术可以明显地提高中小企业产品的市场份额；

其次，由于我国的消费者还远不成熟，忠诚度普遍较差，使得终端人员促销对品牌知名度的推广作用非常强大；

第三，在竞争者实力差距较大的市场，终端非常有利于弱小企业避开对手的高投入竞争，以较小风险进入市场并成长。

2、渠道支持：

由机械化转向全方位中小企业和经销商伙伴关系的合作，使得中小企业对经销商的支持从传统的机械的资金支持转变为从产品、市场以及技术等全方位支持，尤其针对各渠道的自身情况，对其提供对口的扶持力度。

全方位的支持策略不仅有助于建立中小企业和经销商的良好合作关系，从长远来看还有利于促进产品销售和中小企业发展。

3、渠道格局：

由单一化转向多元化由于中小企业的渠道管理经验或建设成本等原因使其建设手法过于单一，过分依赖现有的大经销商，并且由于销售出口单一，在与经销商的合作关系中处于极其被动的地位。

另外，中小企业在产品线逐渐丰富的同时，把所有产品交给单个经销商销售存在很多弊端，例如，经销商可能只注重畅销的产品，而对不畅销的产品支持不够，这会影响中小企业全线产品的销售。

渠道模式的多元化发展为中小企业突破在渠道建设上的单点开发提供了外部条件。

三、上海荃富贸易有限公司营销渠道存在的问题

（一）渠道难以控制

和我国许多企业一样,我公司选择了经销商代理渠道模式，因此，经销商的重要作用和市场地位日益凸显，一部分经销商在与我司的合作过程中，随着市场销量的增大，市场份额的提高以及资金实力的增强，为了追求自身的利益，不断向我方提出各种要求，例如要求降低进货价格、赊销以及各种各样的赞助费，并以其巨额的销量相要挟，这样一来，公司如果满足了经销商的要求，自己的利润空间无疑会受到很大的挤压，而且还将面临着经销商越来越多的利益要求的困境，但如果不迎合经销商，经销商的要求得不到满足，那么他们就会将其主要精力转移到竞争产品上，给自身造成重大的损失。

因此，如何摆脱这两难困境，提高在渠道中的控制发言权，成为摆在我司面前的一个迫在眉睫解决的问题。

（二）渠道结构不合理

目前,我公司采取的销售渠道模式是从企业——总经销商——区域分销商——经销商——最终用户的金字塔式结构。

产品要到达消费者手中，需要经过很多的中间商环节，使整个销售渠道过长，这样造成对渠道成员和营销人员的管理难度加大，费用难以控制，渠道成本增加，渠道成员的利益很难协调等问题。

在供过于求，竞争激烈的市场环境下，这种多层结构形成一个臃肿的渠道，严重影响了效率的提高，不利于形成产品的价格竞争优势。

环节繁多造成效率低下和效益损失，导致无序竞争。

所以，我公司的渠道结构要尽量减少不必要的环节，缩短分销渠道。

（三）渠道服务水平低

我公司仍未摆脱旧的企业行为模式,经营观念落后,市场意识淡薄,一味地追求产品质量、技术标准的“先进性”，而不重视建设自己的渠道，发挥渠道的重要作用。

正因为生产企业对渠道的不重视，导致了市场渠道规模小，服务水平低。

对于我国来说，20世纪90年代以前主要是在计划经济体制下，统筹统购，随着改革开放和市场经济的深入发展，供求矛盾更趋突出，渠道过长导致的价格扭曲，政府职能形式的国营主渠道管理方式以及由此带来的服务水平低下，也大大制约了流通渠道的发展。

（四）渠道管理水平低

渠道管理的特点是远程管理和合作关系管理。

公司缺少远程管理的传统和经验，而渠道管理是典型的远程管理，利益双赢对企业来讲仍然只是一个观念。

由于我国正处在市场经济的建设中，企业受传统思维的影响还根深蒂固，因此我国市场的渠道管理与发达国家的渠道管理相比还处在起步阶段。

经销商是渠道中很重要的一员，同生产企业之间常常出现各种利益上的矛盾，加上企业的管理水平低下，难以长久坚持利益双赢的效果，从而导致整个营销渠道不够顺畅、竞争力不强。

四、上海荃富贸易有限公司营销渠道存在问题的解决方案

当今社会,产品高度同质化,企业要想在激烈的竞争中获得利润的最大化,就必须要做到精打细算,而对营销渠道的合理管理,就会在很大程度上为企业减少运作成本,从而使企业获得更大的利润空间。

针对我司营销渠道的问题,我司拟从以下几方面加以改革:

（一）加强渠道控制，提高渠道中的控制发言权

1、要经常与经销商沟通，以加深彼此的感情，理解企业的政策，减少对一些问题的分歧，了解市场信息，进行业务指导、增大中间商进入其他企业销售渠道的壁垒。

2、通过利润控制、库存控制来扩大销售量，增大其退出该营销渠道或加入竞争厂商的营销渠道的壁垒。

对库存适当加以控制以便在一定程度上控制中间商，但要以尽量不损害中间商的利益为前提。

3、要掌握尽量多的下游中间商和终端，以及未来的可替代该中间商的其他多个中间商，只有这样，当遇到特殊情况时我们才可以进行更换，而不会受到其制约。

如果掌握下游中间商，若该中间商对企业的合作与支持达不到要求，由于下游中间商都是该中间商的客户，是该中间商的利润之源，同时由于我们已掌握了其他的可替代的中间商，那么从中选择一个可替代的中间商就会很容易。

（二）建立扁平化的营销渠道结构，解决渠道结构不合理化

所谓渠道的扁平化是指对渠道的结构进行整合，使渠道中心下移，缩减渠道环节，缩短渠道长度，即采用“短宽型渠道”，将分销渠道“短化”和“宽化”，结构进行扁平化以后，明显减少了渠道的中间多余环节，减少库存，提高效率。

从厂商的角度来看，扁平化渠道还可以帮助企业迅速铺货，较快地占领市场，并加强了营销的针对性，从而使企业更主动，更全面地控制市场和开发市场。

而对渠道商来说，扁平化要求其向物流和增值服务战略转移，以迎接直销和电子商务的挑战。

渠道扁平化作为一种新的销售模式，简化了销售过程，缩减了销售成本，为企业提供了一个更大的利润空间。

但渠道扁平化并非只是简单地减少哪一个销售环节，而是要在原有供应链的基础上进行优化，剔除供应链中没有增值的环节，提高渠道运作的效率，在厂商、用户商之间构筑一个完整有机、高效的网络体系，使成千上万的用户通过这个网络同厂家、商家进行信息的交流和互动。

（三）建立渠道反馈机制，提高渠道的服务水平

建立市场渠道反馈机制的主要作用就是为了进一步提升我们的产品形象，进一步促进销售渠道的合作，进一步促进零售市场的发展。

也就是我们经常要提到的商业跟踪服务，首先，掌握第一手商业渠道资料，跟踪渠道产品出库的周转时间，跟踪渠道的零售促销手段，把渠道的整体运作透明化，才可以把渠道当作自己的一个办事处。

相对，消费者的跟踪更是重要，需要主动与消费者接洽，大量消费者的内容需要深入挖掘，这样才可以不断扩充销售的影响力。

需要为产品的传播制造一定的空间与桥梁，而掌握消费者的资料是我们最重要的一个环节，直接能够影响产品的未来走势。

只有做好渠道的反馈工作，才能不断地发现问题、分析问题、解决问题、从整体上不断地提高渠道的服务水平。

（四）加强对渠道成员的管理，提高渠道的管理水平

生产企业与渠道成员归属于同一渠道上，是一种利益结合体。

要使渠道成员服从企业的管理，只有通过利益的调节来达到管理目标，形成“利益双赢”。

我公司可以在以下几个方面对渠道成员进行管理，：

（1）综合考虑自身的具体情况与可利用的资源、经营策略、企业外部环境等，选择出最佳渠道成员

（2）设立专门的营销渠道，对渠道成员进行严格的管理。

建立渠道成员的档案信息，根据渠道成员所在地区的经济环境和销售状况分级，使企业资源得到合理配置。

及时跟踪经销商的资金周转情况，加快回款速度，减少坏帐风险。

公司应该意识到目前这种营销渠道存在的问题和解决的办法，从而更好地建设自己的营销渠道。

然而，实际上营销渠道建设是一个战略问题，我们要根据自身的发展需要、结合环境、资源等多方面的因素，不同的时期有不同的侧重点，初期要建设一个适合本企业发展的渠道模式，建设营销渠道网络；

后期要不断地加以完善和补充，使营销渠道策略时时都能符合企业的发展要求，符合市场发展的规律，这样的渠道发展战略将会有力地促进公司的发展，为公司创造出更大的利益。

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