学生kpi绩效考核.docx

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学生kpi绩效考核

学生kpi绩效考核

篇一：

学生KPi绩效考核

绩效管理

专业：

旅游管理

姓名：

学号：

20XX3169

学生KPi绩效考核体系

高等学校肩负着为国家培养高级专门人才的重任，大学生的综合素质水平反映了人才的质量，努力提高大学生的综合素质是高等学校办学的根本目标，也是检验高等学校办学水平的根本标准。

那么，大学生究竟应当具备怎样的综合素质，如何培养和评价大学生的综合素质，这些问题是事关高校人才培养方向和办学模式的关键问题。

1、政治理论素质

要求学生坚持四项基本原则，热爱祖国，关心国事，认真参加政治理论和“两课”的学习，掌握马克思主义、列宁主义的辨证唯物主义基本原理，努力学习政治理论，能够认清当代青年的责任和使命，理论联系实际，自觉指导自己的思想和行动，能正确处理国家、集体、个人三者之间的关系，有较强的社会责任感。

2、思想道德素质

要求学生具有科学的世界观、正确的人生观和价值观，认真遵守《高等学校学生行为准则》，具有良好的敬业精神和公德意识，团结友善，自觉遵守公民道德规范和校规校纪，积极参加各项公益活动，自觉抵制不良社会风气和不文明行为。

3、心理素质身体素质

要求学生具有健康的心理状态，经常保持愉快的心情、情绪稳定；有恰当的自我认知、

社会适应性良好，人际关系和谐，能有效地发挥自己的心理效能；具有一定的心理承受能力，能随时调整自己的心态和情绪，能正确对待荣誉、成绩、困难和挫折，在生活和学习中，有正常的竞争、参与、交往的心理素质。

学生的个性倾向性、心理适应能力、耐挫能力和协调能力是心理素质的主要评价依据。

要求学生具有健康的体魄和良好的体育锻炼习惯，体育课成绩合格，达到国家规定的《学生体质健康标准》要求。

积极参加课外体育活动和体育竞赛，积极学习传统体育项目。

学生在体育活动中取得的成绩、体育课成绩、体质健康标准测试情况是身体素质的主要评价依据

4、人文素质、专业性素质

要求学生具有一定历史、文学、艺术等人文知识和高雅的文化艺术品味，有一定的审美知识和欣赏美、鉴别美、创造美的能力，特别要加强对中华传统美德、中国传统文化和家乡的区域文化的学习、发掘和研究。

大学生在参加各种文化社团、文体活动、基本功比赛、艺术竞赛、演讲比赛、人文社科类知识竞赛时所取得的成绩是人文素质的主要评价依据。

专业学科素质要求学生掌握本专业的基础知识、基本理论、基本技能，具有广博的相关学科知识；具有独立获取知识、提出问题、分析问题和解决问题的基本能力。

学生的专业学业成绩、实习表现和毕业设计、毕业成绩是专业素质的主要评价依据。

5、创新性素质

要求学生具有一定的发散思维和创造、创新能力，对事物保持较强的探究心和敏感性。

能够将知识转化为技能，并在实践中得以成功应用。

积极参加科技活动、科学研究、各种兴趣小组的活动，积极参加各种展现自身能力、才华的比赛和实践活动，大胆进行创新思维和创新实践。

学生在参加科研工作、科技服务活动、各类科技比赛等方面的表现是创新性素质的主要评价依据。

计算方法：

赋分*权重=最后得分

篇二：

浅谈如何运用KPi进行绩效考核

浅谈如何运用KPi进行绩效考核

绩效管理最重要的是让员工明白企业对他的要求是什么，以及他将如何开展工作和改进工作，他的工作的报酬会是什么样的。

回答这些问题的前提是他清楚地了解企业对他的要求是什么，对所在部门的要求是什么，说到底，也就是了解部门的KPi是什么。

同时，主管也要了解员工的素质，以便有针对性的分配工作与制定目标。

绩效考核是绩效管理循环中的一个环节，绩效考核主要实现两个目的：

一是绩效改进，二是价值评价。

面向绩效改进的考核是遵循Pdca循环模式的，它的重点是问题的解决及方法的改进，从而实现绩效的改进。

它往往不和薪酬直接挂钩，但可以为价值评价提供依据。

这种考核中主管对员工的评价不仅反馈员工的工作表现，而且可以充分体现主管的管理艺术。

因为主管的目标和员工的目标是一致的，且员工的成绩也是主管的成绩，这样，主管和员工的关系就比较融洽。

主管在工作过程中与下属不断沟通，不断辅导与帮助下属，不断记录员工的工作数据或事实依据，这比考核本身更重要。

我们从KPi中如果能分析出每个职位的正确定位，那么这些职位上员工的待遇跟他所在的职位是没有关系的。

面向价值评价的绩效考核，强调的重点是公正与公平，因为它和员工的利益直接挂钩。

这种考核要求主管的评价要比较准确，而且对同类人员的考核要严格把握同一尺度，这对于行政服务人员、一线生产人员比较好操作。

因为这种职位的价值创造周期比较短，很快就可以体现出他们的行动结果，

而且，标准也比较明确，工作的重复性也较强。

但对于职位内容变动较大，或价值创造周期较长的职位来说，这种评价就比较难操作。

企业绩效评估经常遇到的一个很实际的问题就是，很难确定客观、量化的绩效指标。

其实，对所有的绩效指标进行量化并不现实，也没有必要这么做。

通过行为性的指标体系，也同样可以衡量企业绩效。

企业关键业绩指标（KPi：

KeyProcessindication）是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。

KPi可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。

建立明确的切实可行的KPi体系，是做好绩效管理的关键。

确定关键绩效指标有一个重要的SmaRT原则。

SmaRT是5个英文单词首字母的缩写：

S代表具体（Specific），指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；m代表可度量（measurable），指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；a代表可实现（attainable），指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R代表现实性（Realistic），指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；T代表有时限（Timebound），注重完成绩效指标的特定期限。

建立KPi指标的要点在于流程性、计划性和系统性。

首先明确企

业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。

然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标（KPi），即企业级KPi。

接下来，各部门的主管需要依据企业级KPi建立部门级KPi，并对相应部门的KPi进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数（技术、组织、人），确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPi，以便确定评价指标体系。

然后，各部门的主管和部门的KPi人员一起再将KPi进一步细分，分解为更细的KPi及各职位的业绩衡量指标。

这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。

这种对KPi体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。

指标体系确立之后，还需要设定评价标准。

一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。

最后，必须对关键绩效指标进行审核。

比如，审核这样的一些问题：

多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致？

这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标？

跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作？

等等。

审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。

每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。

在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。

比如，跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标，而应作为部门主管或更高层主管的考核指标。

一汽铸造有限公司特铸厂

生产营销部刘超20XX-4-8

篇三：

KPi绩效考核常见问题分析

KPi绩效考核常见问题分析

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020XX-09-07来源：

牛津管理评论作者：

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283

对于KPi考核的误解让很多企业陷入了“数字陷阱”而不能自拔，严重者令企业元气大伤，因此，很有必要洞察KPi考核的真谛。

从以工作能力、工作态度等为主题的主观评价到以增长率、下降率、达成率等为主题的量化测评，绩效考核的操作性得到了质的提升。

关键绩效指标考核（KPi考核），作为量化考核工具的先进代表，深受企业的重视和推崇。

然而，对于KPi考核的误解让很多企业陷入了“数字陷阱”而不能自拔，严重者令企业元气大伤。

因此，很有必要洞察KPi考核的真谛。

《长松组织系统》工具包，让绩效管理为企业和员工都带来实惠。

KPi考核的“数字陷阱”

与定性的一维考核相比，定量的多维考核的确具有很多优点，但若幻想通过准确的“算分”运动“算”出公平、公正，那是不切实际的，相反操作不当还会逼迫企业陷入量化考核的“数字陷阱”。

其一，劳民伤财，考核沦为填表游戏。

为实现考核指标的全面量化，很多企业可谓是挖空心思来设计名目繁多的记分题目，在月末年终更是不辞辛劳地为每位员工计算各考核项的得分。

在某些管理者看来，考评结果越准确越好，考评方法越时髦越能体现绩效管理水平之高。

单从敬业度来看，绩效考核方案设计者的兢兢业业之心的确难能可贵。

但从运行效果来看，这种耗财费力的庞大考核工程为企业赢得的不是业绩的持续攀升，而是考核者与被考核者的双重抱怨，在他们来看，很多看起来量化的结果其实是一种填表游戏，数字更多地是主观臆造而非来源于对工作质量的客观评价，因为很多指标实在是没有客观资料可以拿来作为支撑。

其二，分分必争，企业价值观沦陷。

KPi考核蕴含的是一种绩效管理思想，而非一种绩效算分工具，同时，KPi考核的成功实施也需要完善的信息管理系统作为支撑。

遗憾的是，很多国内企业不去花心思完善自身的信息采集方式，修正不同岗位的关键绩效指标，却一味地追求考核指标的面面俱到以及数量化与准确化。

试问，这种打分方法除了主观臆断之外，还有多少科学成分在里面?

在以“分数”定命运的企业里，员工必然会调整自己的为人处事方式，他们会花费相当多的时间和精力来研究考核分数的来龙去脉，当然也会为一分之差而与管理者争个面红耳赤。

长此以往，分数取代工作成为企业管理的主题，企业价值观沦陷成为必然。

其三，人际关系紧张，核心人才外流。

在价值观颠倒的企业里，人际关系变得非常微妙，八面玲珑的和事老开始走俏。

一般来说，努力做事的人是不善于“精心做人”的。

对于工作能力比较强的核心技术人员来说，特定的性格决定了他们“精心做人”的能力非常弱。

尽管他们平时工作比较卖力，但在“算分”运动中未必能够讨得高分。

作为掌握核心技术的员工，最痛苦的事莫过于不被领导赏识和认可，看着与个人贡献不对等的考核分数，弃暗投明成为他们脱离苦海的最佳选择。

KPi考核的实质

绩效考核，作为一种管理思想和管理工具，其最大的作用在于，激励员工向既定的目标前进，同时对偏离既定路线的行为进行纠正。

按管理主题来划分，绩效管理可分为两大类，一类是激励型绩效管理，侧重于激发员工的工作积极性，比较适用于成长期的企业;另一类是管控型绩效管理，侧重于规范员工的工作行为，比较适用于成熟期的企业。

但无论采用哪一种考核方式，其核心都应有利于提升企业的整体绩效，而不应在指标的得分上斤斤计较。

具体来说，KPi考核的实质在于：

（1）从管理目的来看，KPi考核旨在引导员工的注意力方向，将员工的精力从无关紧要的琐事中解脱出来，从而更加关注公司整体业绩指标、部门重要工作领域及个人关键工作任务。

（2）从管理成本来看，KPi考核可以有效节省考核成本，减少主观考核的盲目性，缩减模糊考核的推敲时间，将企业有限的财力、物力、人力用于研发新的产品和开辟新的市场。

（3）从管理效用来看，KPi考核主要用来检测管理中存在的关键问题，并能够快速找到问题的症结所在，不至于被过多的旁枝末节所缠绕。

KPi考核的关键点

从上面的分析不难看出，KPi考评首先是一种管理思想，其次是一种人才激励策略，再次是一种绩效监控手段，其科学性是靠整个绩效管理体系的科学性来支撑的，而不是靠算分运动“算”出来的（:

学生kpi绩效考核）。

为规避KPi考核劳民伤财的弊病，实现提升企业绩效管理水平的终极目的，需要注意以下几点：

其一，正确抽取关键指标，妥善处理KPi考核与日常管理的关系。

指标抽取是KPi考核中比较关键的一个环节，在抽取时，应重点考虑：

（1）指标应涵盖考核对象的主要工作领域，并能客观反映考核对象工作质量的高低;

（2）指标应为考核对象所能控制，对于考核对象不能通过自身努力而影响的指标，无论怎么考都没有意义;（3）考核者应能够获取证明指标实现情况的客观数据，纯粹需要考核者进行主观判断的指标不宜轻易选取;（4）指标数量不宜过多，之所以称之为关键绩效指标，隐含意思就是说非关键的指标无需纳入到绩效考核中来。

考核不同于日常管理，更不能取代日常管理，KPi考核的成功推进需要日常管理的有力支持。

绩效考核检测的是常规工作事项的完成情况，而难以预测的异常情况则需要日常管理予以及时解决。

若发现问题时不积极解决，而是希望秋后算总账，那么考核将失去应有的意义。

其二，对考核方案进行解码与重新编码，构建和谐的考核关系。

有关KPi考核失败的许多案例证明：

KPi考核之所以沦为填表游戏，其关键不在于企业管理基础薄弱、员工认识不到位等这些表层因素，而在于HR经理在KPi考核中角色转型不到位，致使原本科学的考核方案在执行中蜕化变质。

追求利润最大化是企业经营的宗旨，但若想当然地认为这也是员工的行为准则的话，那将是大错而特错的。

在个性张扬的时代，全员价值观整合的难度越来越大，企业文化的整齐划一性受到了质疑，老板的经营哲学与员工的价值理念之间的分歧愈来愈大，企业战略在向员工行为的转换过程中陷入了盲区。

这也就是为什么考核受抵触的根源所在。

恃才傲物的知识型员工是难以说服的，力挽狂澜的cEo更是难以改变。

HR经理在传达高层考核指令或上诉员工绩效申诉时，如果不对“指令”和“申诉”进行解码与重新编码，再好的考核方案也难以执行下去。

或者说，正是借助于HR经理的翻译，老板与员工才找到了对话的平台，构建起了和谐的考核关系，消除了员工的抵触心理，使企业管理主题得以贯彻执行。

其三，正确处理公司考核、部门考核与岗位考核之间的关系，提升企业整体绩效水平。

员工的工作成绩需要先转化成部门绩效或项目绩效，而后才能达到推动公司整体业绩提升的终极效果。

所以，跨过部门绩效和项目绩效，直接对员工进行KPi考核的方式是错误

的。

使员工不再为个人的得分而斤斤计较，比较好的作法就是将员工的注意力转移到关注所在部门的业绩以及公司整体业绩的实现程度上。

在综合考核成绩的计算上，员工考核分数以部门/项目考核成绩为重、个人成绩为辅，部门领导的考核成绩以公司业绩为重、部门业绩为辅。

毕竟，我们需要的是一个充满战斗力的团队，而不是个人明星。

切记，绩效考核不是找茬，也不是选秀，而是一种激励员工努力工作并调控其工作方向的手段。

作为一种管理思想，KPi考核既可以成为提升公司整体绩效的有力工具，也可以沦陷为劳民伤财的填表游戏，关键就看企业如何看待和运用。