商务部岗位职责Word文档下载推荐.docx

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9、管理公司营业执照、资质证书、平安生产许可证等证照。

10、管理公司各类技术管理人员的职称证书、书等证照。

11、负责相关工程的业务联系和公关工作、各类招投标信息及业主或招标代理单位反应的意见的整理分析，并提出对经营工作的要求和建议。

12、负责公司部相关业务部门的沟通、协调工作。

13、负责投标根底资料的收集、汇总及整理工作。

14、负责标后预算和公司部经营分包工程的本钱测算与决算初审工作。

14、对公司工程信息的性负责；

15、完成领导交办的其他工作。

市场经营部部长岗位职责

主要工作：

全面负责本部门工作，组织管理本部门下属人员的本职工作，起到指导、协调和监视作用。

具体工作：

1、全面负责本部门工作，组织管理并催促本部门工作人员及时完本钱职工作；

2、负责本部门年度、季度、月、周工作方案的拟订、修改和组织落实工作；

3、负责本部门各项管理制度的拟订、修改和组织落实工作；

4、负责与公司领导、区域公司负责人和相关部门的沟通和协调工作；

5、负责投标全过程的组织工作；

6、负责投标文件的校对、审核工作；

7、负责与本部门相关的公共关系维护工作。

市场经营部副部长岗位职责

协助部长主持部门工作，催促本部门下属人员的本职工作，负责员工的绩效考核和日常管理，负责投标工程的投标报价的审核。

1、协助部长组织协调部门人员及时完本钱职工作；

2、负责本部门员工的绩效考核工作；

3、负责本部门员工日常工作管理；

4、负责本部门业务往来单位来人的接待工作；

4、负责联系各区域相关人员和业务经理，及时了解当时当地的市场行情，搜索、整理工程价格信息，并拟定切实可行的施工方案；

6、负责组织预算员做好投标工程的预算编制工作，并作最终审查；

7、负责在整理、分析重点投标工程的信息，为领导报价决策提供合理化建议；

8、完成领导交办的其他工作。

业务主管岗位职责

进展投标报名、购置并编制资审文件、购置并编制投标文件、参加标前会议、勘察现场、参加开标会议等事项。

1、了解市场动态，负责各类招标信息的收集、整理、分析和筹划；

2、负责公司人员、设备、技术、财务、业绩等相关资料的工作。

3、负责拟投标工程的报名工作；

4、负责资格预审文件购置，编制并报送；

5、负责购置招标文件及施工图纸等资料；

6、负责参加标前会议，考察现场，提出问题，咨询并记录招标人的解答；

7、负责编制切实可行的施工组织设计和标书编制工作；

8、负责参加开标会议，招标人要求的补充资料的提供，答复澄清招标人提出的问题；

9、负责拟投标工程相应地区施工条件的优劣因素的收集、分析工作，为领导决策提供依据；

10、负责与友好合作单位经营部人员的交流、沟通；

11、完成领导交办的其他工作。

预算员岗位职责

负责收集各类工程造价信息，投标工程清单预算、标后预算公司部经营工程的本钱预算及竣工决算等。

1、负责及时收集交通、建立部门各类工程造价信息，密切关注施工主材的材料市场价；

及时向各地区业务人员了解当地材料市场价和其他相关信息；

2、编制预算前必须熟悉图纸、熟悉现场，掌握业主对工程报价所作的要求，对工程合同和协议有一定程度的理解。

3、编制预算前必须获取并理解技术人员所做的施工方案等资料，便于正确编制预算。

4、参与总包合同的洽谈，掌握资料作出单价分析，供工程经理参考。

5、及时掌握有关的经济政策、法规的变化，如人工费、材料费等费用的调整，及时分析提供调整后的数据。

6、正确及时编制好施工图〔施工〕预算，正确计算工程量及套用定额，做好工料机分析，并及时做好预算主要实物量比照工作。

7、正确及时编制竣工决算，随时掌握预算本钱、实际本钱，做到心中有数。

8、经常性地结合实际开展定额分析活动，对各种资源消耗超过定额规定标准的，及时向工程经理汇报。

9、完成领导交办的其他工作。

资料管理员岗位职责

收集整理市场经营部所有的工作资料；

保管公司及公司各类技术管理人员的证照等。

1、负责保管公司及公司各类技术管理人员的证照；

保管公司总承包工程中标通知书、施工合同及竣工验收报告；

做好详细台帐；

2、收集并整理本部门所有工程工程的业主发放资料以及部门工作人员所作的对应资料，并合理归档；

3、对所有工程工程各类工作资料的电子文档进展归纳总结，形成完整备案，录入光盘，并时刻更新；

4、对本部门固定资产备案登记；

5、对本部门的各项费用开销做台帐；

6、及时领取本部门所用耗材；

7、完成领导交办的其他工作。

市场经营部工作流程

表1、投标筹划表

工程名称

建立地点

业主名称

招标代理

报名日期

报名方式

企业资质要求

工程经理要求

联系人

联系

标段数量

投资总额

工程概况

投标意向

工程经理

业绩资料

报名经办人

领导意见

报名结果及意见

表2、资格预审情况表

资审日期

资审地址

联系

投资总额

招标容

资审编制人

复核人

资审结果及意见

表3、投标情况表

开标日期

开标地址

所投标段

投标报价

投标保证金

履约保证金

工期

缺陷责任期

保修期

月支付额

保存金限额

开工预付款

评标方法

参投单位

商务标编制人

技术标编制人

授权委托人

表4、开标记录表

凯达建立工程

部招议标管理暂行方法

第一章总那么

第一条：

为了规公司部各项招议标行为，保护公司的合法权益，保障公平竞争，提高企业效益，根据国家有关法律法规，结合公司有关规章制度及实际运作程序，特制定本方法。

第二条：

凡属公司部经营管理活动中需要以公开、公平原那么进展市场运作的采购及协作行为，均应通过公开招议标、邀请招议标或定向议标方式〔以下简称招议标〕选择供给商或协作商。

第三条：

本方法适用于公司部大宗物资设备采购与租用、劳务协作、大型运输及装配、基建修缮及工程协作等招议标活动；

招议标是指按照本方法的规定选定供给商或协作商的活动；

招议标权限按公司有关规定执行。

第四条：

招议标必须遵循公开、公平、公正、择优的竞争原那么和诚信、务实、高效的合作原那么，不受地区、部门和所有制形式限制。

第二章组织形式第五条：

公司招议标领导小组是公司对采购、发包招议标工作进展管理控制与督查考评的组织协调监管机构、招议标小组下设办公室，办公地点在公司市场经营部，由市场经营部和企业管理部负责公司日常各项招议标工作，其主要职责为：

1、依据公司有关规章制度和管理规定，在参与运作过程中监视招议标工作的方式方法、程序效果及签约履约情况。

2根据招议标具体情况，邀请公司相关部门人员参加相关专项招议标活动，负责对招议标工作开展业务指导。

3、坚持多渠道、广泛收集信息，了解投标单位以往业绩、履约能力及资质等级，对公司“红〞提出调整建议，建立部控制性“黑〞制度；

有权从公司“红〞推荐增加投标单位。

4、适时检查公司各所属单位部招议标资料的整理归档情况，并作出分析评价；

做好自身台帐资料的收集、整编工作。

5、承受公司所属单位对招议标工作的各类申请、报告、备案资料等，并对需要公司审批的事项按有关程序进展回复。

6、发现有违反招议标规定的行为及时向公司有关部门进展通报，或提请查处。

第六条：

公司下属各区域公司及工程部相应的成立招议标工作组织〔以下简称工作组〕，作为本单位履行日常组织协调、管理考核招议标工作的办事机构，其主要职责为：

1、遵守国家法律法规、公司相关管理制度规章制度和本方法，维护本单位权益。

2、向有投标意向的法人或其他组织有偿提供招议标文件，并负责对该文件容进展解释；

对投标人资格进展预审，符合条件的单位才能参加投标。

3、承办招议标活动，并将招议标评审结果按规定报公司总经理室审批或备案。

4、具体办理或协调签约前文件起草、洽谈和传递等事宜，合同签定必须由有权签署人签订〔公司法定代表人或其授权代理人〕；

负责在合同履行过程中进展监视考核，并将结果上报公司招议标工作组，作为公司调整“红〞的依据。

5、遵守本方法的工作程序要求，开展招议标；

承受公司招议标领导小组的业务指导。

第三章招标

第七条：

除本方法第十二条规定的容外，各区域公司及独立工程部采购或发包金额超过公司规定金额以上的，必须进展公开招议标、邀请招议标或定向议标；

公司鼓励并将支持运用招议标方式进展公司规定以外的各类采购或发包等工作。

第八条：

公司招议标应通过适当方式如媒体公告、商业信函、通知、部公示、推荐等形式向符合条件〔红〕的潜在投标人发布招议标邀请。

邀请招议标必须有三个以上符合招议标条件的投标人参加投标。

第九条：

工作组根据招议标工程的要求，认真编制招议标文件，对其真实性负责，发出前须经主管领导审阅。

招议标文件中必须明确制止中标单位签定合同后转包或再协作；

如确定工程招议标标底，应当严格。

第十条：

工作组应按照招议标公告或者投标邀请函规定的时间、地点发出招标文件，并承受投标；

定向议标也要形成相关程序资料。

承受投标文件前一般应确定本次评标小组人选及评标规那么。

第十一条：

各区域公司和独立工程部对需要报经公司审批或公司规定限额以上的招议标活动，应拟定招议标申请方案并至少提前三个工作日书面报公司管理部门，公司领导按时派员参与现场招议

标。

有以下情形之一的，可以不实行招议标：

1、涉及国家平安、国家秘密或本公司商业秘密的。

2、只有唯一潜在投标人可供选择或经营活动有特别约定的。

3、经公司招标办请示确认，并明确同意的；

4、法律、法规、公司规章或业主另有规定的。

第四章投标

第十三条：

符合招议标文件要求的法人或者其他组织，均可参加投标。

投标人应当具备承接招议标工程的能力，对产品销售或承当某工程有资质要求的，投标人应当具备相应的资格条件。

第十四条：

投标人享有以下权利：

1、平等获取招议标信息；

2、要求工作组对招议标工程中的有关情况予以说明；

3、参加开标会议，并视需要承受招议标领导小组或工作组的澄清要求；

4、向公司招议标领导小组或其他组织检举揭露招议标过程中**违规行为。

第十五条：

投标人应当按照招议标文件的要求编标和递送标书，并对投标书容的真实性负责。

第十六条：

投标人应当按照国家和招议标单位的有关规定要求交纳投标保证金。

投标保证金应实行专户存储，投标单位不得以债权或债权人委托抵用投标保证金。

第十七条：

招议标领导小组或工作组应当确定投标人编制投标标书所需要的合理时间，自招议标文件发出之日起，至投送标书截止日止，一般不应少于七天〔如邮寄，那么以收到日邮戳为准〕。

第十八条：

投标截止时间前，投标人可以对已提交的投标文件进展补充、修改，但必须经投标人的法定代表人或者其授权代表签字同

意。

第十九条：

投标截止时间前，投标人可以撤回投标标书，招议标领导小组或工作组应当退还投标保证金。

投标标书应由工作组指定专人统一保管并出具收条，投标时间截止后，无论何种理由，不得再取回修改。

第五章评标

第二十条：

公开招议标、邀请招议标必须履行开标程序。

开标由招议标工作组主持，开标过程应有文件记录，并存档备查。

开标应当按照招议标文件确定的时间、地点公开进展。

第二十一条开标后，工作组和公司招议标领导小组派出人员〔如有〕共同组成临时评标小组，总人数一般为五人以上并实行回避原那么，其中专业人员不应少于总人数的二分之一。

第二十二条：

临时评标小组应当公平、公正评标并严守秘密，根据评标规那么，可采用商讨质询、无记名投票、因素分析〔综合评分标准〕等方式。

无论采取何种方式，均应包含综合质量、价格、资质、信誉、业绩、标书响应等方面情况，并应做好现场书面记录。

第二十三条：

临时评标小组有权承受在招议标过程中投标人作出的降价承诺或补充意见条款等个别书面澄清。

第二十四条：

临时评标小组根据招议标文件的要求，综合各种因素作出评议意见并推荐中标候选人；

工作组依据临时评标小组意见提出书面评标意见或报告，及时履行定标程序。

假设有特殊原因而致不能现场初定中标候选人时，工作组必须经在三天向公司总经理室提交书面报告及说明。

第二十五条：

对定向议标工程，各单位参加议标人员除主要负责人外，招议标工作组必须要有两人以上参加并记录议标过程、签署

意见。

第六章定标

第二十六条：

各区域公司及独立工程部对招议标中标候选人确实定，应实行“预审制〞，具体方法由各单位自行拟订。

公司对各类招议标中标人确实定实行“审批制〞或“备案制〞形式。

第二十七条：

“审批制〞是指按照招议标程序，工作组向公司总经理室提交书面评标意见和报告后，经公司总经理室书面批复才能确认中标人的定标程序。

公司总经理室书面批复的依据为公司相关职能部门的审阅意见，职能部门签署意见前应征求分管领导意见。

第二十八条：

“备案制〞是指按照招议标程序，招议标单位对公司招议标工作组的书面评标意见或报告进展审核后即可拟定中标人，临时招标小组必须在拟定中标人后或合同正式签署前七天将有关评〔议〕标预审资料及合同主要容报公司企业管理部备案。

备案资料送达后，公司招议标小组呈报公司总经理室或董事长审阅。

有异议的，公司招议标小组三个工作日以或通知暂停〔缓〕签署合同，并提出书面意见。

第二十九条：

公司部大宗物资设备采购、大型运输和装配、基建修缮等中标单位确实定实行“审批制〞，劳务协作、工程协作等队伍确实定实行“备案制〞或“审批制〞。

第三十条：

公司招议标小组根据审定结果向中标人发出中标通知书，同时向落标人发出落标通知书，并退还投标保证金。

第三十一条：

招议标工作所在单位应当自中标通知书发出之日起七天，按照被授权权限与中标人签订书面合同。

合同签订后必须按合同管理规定，正本交公司管理部门归档、复印件〔副本〕相关部门

留存。

第三十二条：

工作组应当自合同签订之日起七日，将本次招议标情况形成书面纪要，连同招议标文件、过程记录、合同主要容等一并整理存档备查。

第七章相关方责任第三十三条：

对于违反本方法之规定，应当实行招议标而未进展招议标的，公司招议标小组有权责令其改正；

应由公司审批或备案的招议标活动，违规隐瞒不报、化整为零及损害公司利益的行为，公司招议标小组将会同有关部门就有关事项进展核查，公司将追究该单位主管领导和有关责任人的责任。

第三十四条：

工作组及其工作人员有以下行为之一者，招议标活动无效，依据相关法律法规进展处分，并追究工作组负责人和有关责任人员的责任；

1.弄虚作假，隐瞒招议标真实情况者；

2.泄露标底或者评标秘密者；

3.不按照本方法规定的程序进展招议标，影响中标结果者；

4.假公济私，承受投标人的吃、请、索要好处、不当得利者。

第三十五条：

投标人有以下行为之一者，其投标书作废标论处，投标保证金不再返还，并无限取消其今后投标资格；

2.投标人串通投标，抬高或压低标价者；

3.投标人勾结招议标人员，以不当手段排挤其他竞争对手者；

4.以不正当手段行贿拉拢公司招议标工作组成员者。

第三十六条：

招标议标人、投标人违反本方法之规定，给他方造成经济损失的，应当依法承当赔偿责任。

第三十七条：

公司招议标工作组成员徇私舞弊、索贿受贿、玩忽职守尚未构成犯罪的，由公司给予行政处分或经济处分；

构成犯罪的，移交司法部门，依法追究其刑事责任。

第八章附那么

第三十八条：

本方法适用于公司所属各区域公司、各部门、各独立工程经理部，自公布之日起执行。

第三十九条：

本方法与公司其他相关管理规定配套执行，如有冲突，应以本方法为准。

第四十条：

本方法由市场经营部负责解释。

工程标后预算管理方法

〔讨论稿〕

第一章总那么

1、为了统一、规公司各工程施工的管理行为，明确工程经理责任制，确保各工程指标的顺利完成，进而提高企业的整体管理水平，增强市场竞争能力，树立公司品牌形象，特制定本方法。

2、在公司围，均按本方法执行。

第二章工程工程承包形式确实定

1、公司对本工程工程实行经营承包制。

承包的形式可根据工程规模、技术含量、施工难易程度、标价等情况加以区分，分别采用标后预算承包、可控本钱承包、单项费用承包及其组合等形式。

由公司与工程经理签订"

工程标后预算管理责任书"

〔格式由公司统一制定〕。

2、标后预算承包，由公司标后预算小组在中标价的根底上综合考虑工程的各种因素制订出工程工程标后预算，并报公司标后预算委员会审批后由工程部具体组织实施。

3、可控本钱承包，即工程工程只承包通过自己主观努力能够控制的那局部本钱，如施工预算人工费，材料费、机械使用费、现场管理费，其余费用由公司在与甲方结算时直接收取或由工程经理部划转公司。

4、双方协商同意的其他形式。

第三章工程工程经理部机构组成

1、工程经理部是实施工程工程管理的临时性组织机构；

工程经理是工程部承包集体的代表。

2、工程经理部高管层设经理1人，副经理1～3人，总工程师〔技术负责人〕1人。

3、工程经理、工程副经理、总工程师的产生采用竞争聘任制或总经理委任制；

职能科室负责人由工程经理聘任或解聘，报公司总经理室批准。

工程部所有管理人员、施工人员均来源于公司人力资源部。

4、工程经理部组织网络根据公司统一规定设置，坚持精干、高效、统一的原那么，必要时可考虑一人多岗，并报公司备案。

5、工程经理部应制定会议制度和议事规那么；

对重大问题决策时，工程经理要倾听多方面的意见，召开经理办公会议讨论，并形成会议纪要。

6、工程经理部的班子成员及主要部门负责人要保持相对稳定，除特殊情况外，工程未交工之前，不得调动他们的工作岗位。

第四章工程经理的职责和权限

1、工程经理的职责

1.1遵守国家政策法规，执行公司规章制度〔包括各项管理方法〕，承受公司的监视与审计，按时上交各项费用。

1.2履行公司与业主签订的合同，同时履行工程部与公司签订的

"

。

1.3组织精干的工程管理班子，确定工程的职能机构及其职责围。

1.4根据业主与公司的要求组织制定工程总体规划、施工组织设计及各阶段施工进度方案，确保工程目标实现，保证业主满意。

1.5积极组织生产要素〔劳动力及劳务或分承包方、材料、设备等〕进场，并进展优化配置和动态管理，履行组织、方案、指挥、协调、控制、鼓励等具体职能；

负责对工程进度、质量、本钱、平安生产、文明创立工作的控制与管理。

1.6建立对、外部的信息管理系统，加强台帐、档案等根底管理工作，保证各种文件、资料、数据等信息准确及时地传递和反应。

1.7推广和应用新技术、新工艺、新材料和新设备，及时总结、形成文件资料。

1.8做好工程工程的交验工作，向业主提交完整、合格的竣工资料，向公司提交主要的技术方案总结和施工执行情况总结报告并报公司档案室备案，提交资产清单结果，以便审计和交接。

2、工程经理的权限：

2.1有权参与工程标后预算的评审和分包、采购等合同的招标、评审。

2.2有权提名工程副经理、决定任免职能部门负责人〔财务负责人应征得公司同意〕。

2.3有权拟订工程部职工的奖金分配方案、按照上级规定和条例对优秀职工进展奖励、对违纪职工给予处分并报公司审批。

2.4有权根据工程需要，采购除公司统一组织招标采购的主要施工材料以外的其他材料，但须按“公司物资管理规定〞进展操作。

发现问题应及时报公司企业管理部进展处理。

2.5有权按照“财务管理规定〞行使财务报销与资金使用方面的权限。

2.6有权按规定标准支配和使用业务活动费。

2.7因工作关系需要，工程常务副经理〔如有〕享有工程经理同等的责任、权利、待遇。

2.8公司总经理授予的其他管理权力。

第五章工程经理部的考核

1、考核的依据为公司和工程经理部签订的"

考核工作分为经济指标核算和管理指标考核，经济指标和管理指标每季度考核一次；

公司考核小组认为有必要时可进展随机考核。

经济指标考核自开工至工程竣工审计完毕、业主提供工程竣工决算止，管理指标考核期自工程开工至工程经理部解体止。

2、考核小组可分为两个层次，即由公司领导牵头，公司有关职能部门负责人组成的公司考核小组和职能部门考核小组。

职能部门考核小组主要负责对工程的日常考核，公司考核小组主要负责工程年度或竣工后的考核。

考核小组依据各项管理指标的考核评分标准，对工程部进展考核，工程经理部必须积极配合。

3、工程管理指标考核分为以下十个局部：

3.1施工进度与技术管理；

3.2质量管理；

3.3平安管理；

3.4文明施工；

3.5物资与设备管理；

3.6财务管理；

3.7工程合同与工程协作管理；

3.8人力资源与薪酬管理；

3.9质量管理体系运行情况；

3.10业主的满意程度；

4、各项管理指标考核评分标准依据各项管理规