车间管理制度范本生产车间管理规定管理规定.docx
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车间管理制度范本生产车间管理规定管理规定
车间管理制度范本生产车间管理规定管理规定
一、工作职责及处罚办法
1.上班时按要求穿戴好工作服、工作帽、工作鞋,挂好上岗证,不允许短裤、赤背或衣帽不整，进出生产车间必须立即随手关门。
工作服不得穿出车间,违者罚款10元。
2.职工应按时上班，迟到或早退一次罚款10元。
旷工一次罚款50元。
3、各级工作人员上班时间不得随意离岗、串岗，因事短时间离岗时必须经上级批准并安排熟悉本岗位的人员接替并已做好交接工作，方可离开，违者每次罚款20元。
4.不得在车间工作时与车间管理人员争吵，或与其它职工相互打骂、吵闹，违者一次罚款50元，并作检查。
态度不好或一月内累计三次者予以解雇。
5.酒后上班闹事和影响工作者，罚款50元，写检查。
态度不好或一个月累计两次予以解雇。
6.车间内严禁吸烟，违者每次罚款50元。
造成危害者，追究其经济、行政及刑事责任。
7.完不成当日生产任务的班组或工序不能下班，直到完成。
晚上加班者不记夜班费，完不成任务强走者每次罚款50元。
8.严禁带小孩和外人进入车间，违者对当事人罚款50元。
9.生产中不得聊天说笑、看书看报，不准会客、打电话、吃零食、睡觉，不得擅自离开生产岗位，不得在产品上坐、躺、踩、踏，违者每次罚款20元。
10.严禁跨越或坐在任何机械部位，严禁随意拆除、挪动设备。
违者，每次罚款50元。
12.操作机器要切实做到人离关机停止使用时要及时切断电源，节约水、电、汽。
下班或交班前，应检查确认本人的工作及其环境已作妥善处理；必须检查确认需要关闭的水、电、汽已关好，门窗已关好，其它安全措施已做好后方可离开。
违者每次罚款20元。
13.不按正确之操作规程、操作设备而导致设备损坏，依损坏程度责任轻重处罚，酌情处以警告到大过之处罚；情节特别严重致设备损毁无法使用或修复者，处以200元之罚款，并开除处理。
14.中午、下午和夜班下班各车间班组负责人负责关好门窗，关闭总电源。
违者每次对直接责任人罚款50元，组长负连带责任罚款20元。
15.车间各班组严格按照生产计划部指令,根据车间设备状况和人员,精心组织生产,生产工作分工不分家，各生产班组须完成本组日常生产任务，但如人手不足可经车间主任协调从其他班组临时调配；调配人员必须服从该班组长的安排调遣，日常生产任务以外的工作，也须服从车间主任和组长的安排调遣，安排调遣须调配得当，不宜造成工作量悬殊。
违者每次处以20元罚款。
16.车间如遇原辅材料、包装材料不符合规定,有权拒绝生产,并报告生产计划部。
如继续生产造成损失，后果由车间班组负责。
17.员工在生产过程中应严格按照质量标准、工艺规程和标准进行操作,不得擅自提高或降低标准,在操作的同时班组长并作好记录，生产组长统计数据不清，造成大额超量生产或欠单生产者，责任人处以20元罚款。
如有不合格产品进入下个班组按情节每件计20-50元罚款，班组长负连带责任，造成较大经济损失、安全事故者将交公司处罚。
18.不按正确之操作规程、操作设备而导致设备损坏，依损坏程度责任轻重处罚，酌情处以警告到大过之处罚；情节特别严重致设备损毁无法使用或修复者，处以200元之罚款，并开除处理。
19.加强现场管理随时保证场地整洁、设备光洁。
保证车间无尘化。
操作人员下班前均要打扫场地和设备卫生，违者每次处以10元罚款。
二、不定期的考核
考核的内容主要是个人德、勤、能、绩四个方面。
其中：
“德”主要是指敬业精神、事业心和责任感及行为规范。
“勤”主要是指工作态度，是主动型还是被动型等等。
“能”主要是指工作能力，完成任务的效率，完成任务的质量、出差错率的高低等。
“绩”主要是指工作成果，在规定时间内完成任务量的多少，能否开展创造性的工作等等。
考核方式：
操作、笔试、口试。
考核的目的：
对公司员工的品德、才能、工作态度和业绩作出适当的评价，作为合理使用、奖惩及培训的依据，促使增加工作责任心，各司其职，各负其责，破除“干好干坏一个样，能力高低一个样”的弊端，激发上进心，调动工作积极性和创造性，提高公司的整体效益。
以上各项规定，本公司生产、管理人员均应以生产大局为重，严格遵守。
如有违反、造成事故或重大隐患，均视为失职，有关责任人将受批评并视情节、后果严重程度进行处罚；对于模范遵守制度、消除隐患、对稳定（改进）生产和管理有突出贡献者将予以奖励。
*做好生产车间管理
生产车间管理是公司经营计划实施的主体，管理过程的顺利与否，直接关系到公司方针目标能否顺利实现，而作为一名生产车间的管理者，其管理的好坏，决定了车间生产的正常运作。
那么，*做好生产车间的管理工作，怎样才算是一个合格的、优秀的生产车间管理者呢？
在此，我个人从以下几个方面谈谈自己粗浅的看法。
一、作为一名优秀的生产车间管理者，应是公司企业文化的积极推行者。
一个国家，有着其他国家没有的国粹；一个民族，具备其他民族所不同的民族精神；就是个人，也有其与众不同的精神支柱！
如此，国家才能繁荣昌盛，民族才能长久不衰，个人才能坚韧不拔。
作为一个企业，其精神支柱、其灵魂就是“企业文化”。
纵观世界五百强企业，无不非常重视和积极推行公司的企业文化。
要想做好生产车间管理，作为一名优秀的生产车间管理者，首要工作就是要积极推行公司的企业文化，用企业文化来熏陶员工、激励员工。
通过推行企业文化，让员工了解公司的发展史，增强其对公司的信任度，使其热爱公司；通过推行企业文化，让员工清楚公司的目标、愿景、发展趋势，提高员工对公司的信心，从而坚定他们对公司的忠诚度，甘于奉献；通过推行企业文化，让员工了解公司的各项制度，使其清晰个人的发展目标，树立竞争意识，从而推动公司的生产发展。
要善于利用各种时机、各种场合，积极推行企业文化，使企业文化无处不在、无孔不入。
二、作为一名优秀的生产车间管理者，应会制定和实施合理的管理制度。
没有规矩不成方圆。
任何一个集体，失去了纪律的约束，势必如一盘散沙，毫无战斗力可言。
作为一名优秀的生产车间管理者，不仅要熟悉和推行公司已有的管理制度，更要逐步建立完善车间的管理制度体系，制定出员工的行为规范，起草文件注重可操作性，尽量使每一项行动都有明确的规定，并根据使用反馈情况及时更新，变无规定可依为有规定可依，从各个方面规范员工的行为。
并通过日常的检查督促，逐步培养员工良好的工作习惯，鼓励员工自觉按规程去做，固化良好行为，改正错误行为，为车间管理的正规化打下了坚实的基础。
三、作为一名优秀的生产车间管理者，应是安全生产的倡导者与实施者。
安全为了生产，生产必须安全。
安全生产是企业、社会发展最根本的保障。
不同的工种在不同的地点、不同的时间，都要求有不同的安全措施，生产车间安全生产措施、法则，可归纳为对“人、机、料、境、法”五大要素的管理和规范。
①“人”，即人的管理。
安全管理归根结底是对人的管理。
生产车间岗位的人员需求程序应是非常规范的。
车间新需求的员工，根据公司所荐人员的详细材料，先形成定岗的初步意向，然后到辅助岗位进行一段时间的磨合。
在这段磨合期中，车间以责任感强弱为该员工最基本的评价基准，然后根据该员工的操作技能水平、熟练程度等情况进行总评，形成书面资料，反馈给公司，以落实定岗。
对初评不能担当本岗位者，车间通过以培训、再教育等途径来提升该员工的综合能力，以达到胜任的目的。
如再不能胜任的员工，则谢绝录用。
在日常生产中，车间管理者要注重与员工进行沟通，通过表扬、鼓励、奖赏等激励方法增加员工的工作信心和激情。
②“机”，即机器设备的管理。
机器设备是企业进行生产活动的物质条件，是进行安全生产的首要保障。
作为一名生产车间管理者，应根据设备保养的复杂性，对每台设备定制“设备责任牌”，落实专人负责。
公司不定期开展现场管理检查，并建立相配套的奖罚制度，使每个设备责任人形成自觉保养设备的良好习惯。
员工在交接班的时候，必须有机器设备运行情况的交接记录，一旦发现机器设备运行异常便可及时报告、及时维护。
此外，还应定期组织安排机器设备操作培训或理论培训，以达到安全操作的目的。
③“料”，即物料的管理。
物料管理是安全生产中的基本因素，由于化学物料的特殊性，物料性能的转换相当快，也就是说，从低温到高温，从低压到高压，由稀变稠等一系列反应，伴着一种物料的加入，只在瞬间便可完成。
车间从领料人员开始着手，应进行专业的培训，使他们熟悉工艺流程，通晓每种物料的化学性质、物理性质，对一天所需物料能做到计算精确。
对于不适存放的物料，严禁在车间停留，做到现领现用。
领料人员必须对仓库原料进行及时检验，严禁将不合格原料领进车间。
为此，车间还应建立专门的考核制度，培养员工认真、仔细的工作作风。
④“境”，即环境的管理。
环境可直接影响到安全生产，也是创造优质产品的前提。
作为一名生产车间管理者，应结合“、整顿、清扫、清洁、素养”的5S管理思想，以现场管理为出发点，通过开展自查与互查的方式，结合车间实际制定相应细则。
车间各种用品、工具的摆放应当规范，并成为一种习惯。
生产车间管理者应鼓励员工积极参加“合理化建议”活动，发现、探索各类提高现场管理的有效建议，并对相关建议进行分析，完善，付诸实施，以达到不断改进的目的。
⑤“法”，即操作法，指导书。
操作法是引导操作的路线，在操作过程中路线不能变。
有的操作工特别是新员工对操作法常有疑惑，作为生产车间管理者，除了解释，还应派出经验丰富的老操作工进行手把手教导，直到他们完全理解和掌握。
为了减少安全隐患，车间还应根据原始记录、显示记录仪，不定期地进行检查，提醒操作人员时刻保持警惕，做到操作与规定完全一致。
针对每个不同岗位，车间还应制定各岗位的职能考核细则，一周一小评，一月一大评，奖罚根据考核细则所规定的条例进行，进一步提高操作工在操作工序中的细心程度。
总之，作为生产车间管理者，一定要认清：
安全生产不是一项阶段性工作，而是长期不断的持续性工程。
安全生产管理，还应注重以下四个方面：
①安全管理以人为本必须坚定不移。
首先是管理层要更新观念，破除墨守成规，不思进取的保守思想；其次是要在员工身上下功夫，卡死职工素质关、上岗关和思想关，一切按标准办事。
要善于研究职工思想动态，把隐患消除在岗前、岗下；再就是要改进工作的方式方法，注重采用灵活多样的形式开展工作，做到严而不死，注重感情投入，营造和谐的团队氛围。
②安全管理必须注重对作业过程的控制。
一是要建立管理考核机制，管理人员要加强对现场作业过程的检查和监督，真正发现和处理动态过程中的安全隐患，消除形式主义；二是对基层部门考核检查，做到结果与过程相结合，在深入现场实际调查研究的基础上，开展结果检查，杜绝片面性。
③安全管理必须实现由外部管理向班组自我管理转变。
首先要建立班组考核机制，建立车间考核班组、班组考核小组、小组考核岗位的逐级考核框架，把责、权、利下放班组，将责任和权力变为压力和动力，以调动每个职工的积极性，自觉主动参与安全管理，实现安全管理中的自控、互控、他控。
实现班组的自我管理，才能真正从基础上夯实筑牢第一道防线。
④安全管理应做到超前防范，关口前移，抓好典型。
一是要主动出击，自寻压力，敢于揭丑。
对存在的突出安全隐患，要抓住典型，扩大教育分析，使责任人引起震动，使员工得到教育。
二是注重确立防范措施，突出预防为主的方针，对日常检查发现和管理工作发现的突出共性问题，迅速制定防范措施，果断予以纠正，查找工作中的关键人、关键岗位，重点加以控制，达到预防问题发生的目的。
管理工作中的七种浪费要比生产现场中的七种浪费严重的多，但是解决起来也困难得多。
因为生产现场中的浪费大多数可以量化，然而管理工作大多为软性指标，具有较大的弹性，要想进行量化和细化相对较困难。
作为一名生产车间管理者，如果不能引导车间各级管理人员对管理工作中的浪费形成共识，齐抓共管，是很难持续有效地长期开展下去的，这就要求生产车间管理要引导大家有打持久战的心理准备，鼓足勇气，从消除点滴的管理做起，向着经营管理革新的目标一步一步地坚定不移地走下去。
五、作为一名优秀的生产车间管理者，要学会向上管理和向下负责。
在与管理者讨论时，我发现了一个很普遍的现象：
几乎所有的管理者都会认为管理是向下，而负责是向上的。
如果你问大家，你向谁负责？
你得到的答复一定是：
我们向领导负责；你问大家，你管理谁？
那么结果也一定是我管理下属。
但这个答复是错误的。
向上管理，管理自己的上司：
我们知道，管理需要资源，资源的分配权力在你的上司手上，这也是由于管理的特性决定的。
因此，当你需要进行管理的时候，你所需要做的就是获得资源，这样你就需要对你的上司进行管理。
我们可以这样定义向上管理：
“为了给你、你的上司和公司取得最好成绩，而有意识地配合你的上司一起工作的过程”。
所以，向上管理的内容就包括：
第一，适合彼此的需要和风格；第二，分享彼此的期望；第三，相互依赖、诚实和信任。
向上管理，简单的说，就是发现上司的长处，尽量避免上司的短处；
向下负责，为下属提供机会：
负责是一种能力的表现，也是一种工作方式。
当我们说我们会对你负责的时候，实际上已经把你放在了自己的生存范畴中，我们可以这样定义向下负责：
“为了给你、你的下属和公司取得最好成绩而有意识地带领你的下属一起工作的过程”。
所以，向下负责就包含：
第一，提供平台给下属；第二，对下属的工作结果负有责任；第三，对下属的成长负有责任。
向下负责，简单的说，就是发挥下属的长处，尽量避免下属的短处。
六、作为优秀的生产车间管理者，要善于做好生产现场管理。
现场管理是企业管理中不可少的一个重要环节。
做好现场管理工作，不仅要求现场管理者具有一定的管理经验，还必须对现场各工序的诸多环节了如指掌，熟悉各工种的基本作业，并能够把握住生产线各种管理要素，把现场管理工作处理得井然有序，有条不紊。
①现场管理者要有良好的协调能力。
“管”，是管理人和事，把现场管理好，而“理”，是把现场存在的问题处理的有条有理，使现场具有良好的生产秩序和生产条件。
在安排工作和处理问题时，现场管理者必须具备良好的是非辨别能力和良好的思想意识，不但要在生产线上起领导作用，而且在员工中要起模范带头作用；对员工、部属以及上级反馈或提出的问题要及时有效、准确无误的给予处理和解答；当员工遇到挫折，情绪发生变化时，管理者要给予关心，并做好他们的思想工作，使员工的思想观念和思想意识与公司的要求保持一致；当现场工作出现困扰时，现场的管理者要通过各种合理的方法尽快协调解决，特别是员工之间为了工作争执解决不了时，现场管理者要主动了解原因，找出问题点，按照公司的要求，做出合理的处理，使之减少不必要的纠纷。
②现场管理者要有良好的配合意识。
现场管理者要敢于承担责任，对上级安排的工作要积极有效的配合，并要全力以赴，保质保量的完成工作任务。
对于上级安排的生产任务，现场管理者必须按照生产指令带领员工高标准、严要求，按时、按质、按量去完成；当生产过程中出现异常情况时，现场管理者要和员工积极配合，妥善处理；若遇到自己解决不了的问题时，要及时汇报上级领导，对出现问题的原因作出解释，并能够提供自己解决问题的方法和建议，在上级对此类问题作出合理安排时，要积极配合，按照要求去执行；对于日常事务性工作，现场管理者更应该主动配合上级领导去共同完成；部门之间涉及工作关系时，则要给予有效的支持，这样才能现场工作中遇到的问题通过大家相互配合共同完成。
③现场管理者要经常关心员工。
生产车间管理者进行现场管理，与员工最亲近。
在日常的生产过程中，管理者要多与员工、部属进行接触、沟通，要经常关心他们的工作、生活，关心他们的思想、行为，给予他们最大的帮助，只有对每个员工有了深入的了解，才能按照不同人的性格进行教育，也才能起到事半功倍的效果；同时，还要多鼓励员工，调动他们工作的积极性，使其不断发挥潜能为公司做更大的贡献。
七、作为一名优秀的生产车间管理者，应是使用现代管理工具的多面手。
管理，是一门艺术，也是一门学问。
要想当好一名合格的、优秀的管理人员，必须不断更新自己的知识层面，掌握现代管理工具。
①5S：
当前许多企业正在推行ISO9001质量管理体系，在这个过程中如何进行有效的管理，却是企业管理者最头痛的问题，要解决这个问题，就必须导入和实行“5S”。
开展“5S”活动能创造良好的工作环境，提高员工的工作效率。
试想，如果员工每天工作在满地脏污、到处灰尘、空气刺激、灯光昏暗、过道拥挤的环境中，怎能调动他们的积极性呢？
而整齐、清洁有序的环境，能促使企业及员工提高对质量的认识，获得顾客的信赖和社会的赞誉以及提高员工的工作热情、提高企业形象、增强企业竞争力。
因此，作为一名生产车间管理者，不仅要熟悉“5S”、了解“5S”，更要推行“5S”，使“5S”象企业文化一样，无孔不入，深入人心。
③量化管理：
量化管理是管理中的一门学科，将员工每日工作细化评分，不仅可以提高他们的竞争意识，而且可以减少生产成本，提高工作效率。
作为一名生产车间管理者，要将量化管理当作员工绩效考核的一个重要手段，将它与晋职加薪紧密结合起来，并将量化管理具体内容及成绩张榜公布，让员工有所比，认识到自己的不足，从而刺激员工的荣誉感，增强其工作的积极性。
④HR考评：
一个好的生产车间管理者，也应是一个合格的人事管理者，因为，管理，其主体就是人。
作为一名生产车间管理，应熟练掌握人事考评制度，熟悉员工的招聘、培训以及晋升程序、要求。
将量化管理与人员的晋升结合在一起，合理地实行能者上、庸者下、平者让的竞争制度；管理者要善于激励员工，培养员工的进取心、积极性，在车间内部营造争先创优的良好氛围。
总而言之，作为一名优秀的生产车间管理者，不但要有良好的素质、形象，以及识人用人的慧眼和良好的管理技巧，更重要的是要以公司利益为重，处处从公司的大局出发，站在公司立场处理问题、进行管理，以公司发展愿景为中心目标，带领全体员工高效率的完成各项生产任务。
【“5S”现场管理概述】
为了有一个安全的、高效的、高品质的、人际和谐、精神状态朝气蓬勃的工作现场。
为了使本企业降低成本、按时交货、服务使顾客满意。
5S是办好一个企业的充分而必要的条件。
哪个部门没有正常执行5S，就没有正常的作业（工作），没有好的业绩或者没有生气。
推行5S，不仅能改善生产环境、提高产品品质，更重要的是通过推行5S能改善员工精神面貌，培养和吸引一流的人才，缔造一流的企业。
【5S现场管理起源与发展】
1、5S起源：
于日本，是指在生产现场中对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效的管理，这是日本企业独特的一种管理办法。
1955年，日本的5S的宣传口号为"安全始于，终于整顿"。
当时只推行了前两个S，其目的仅为了确保作业空间和安全。
后因生产和品质控制的需要而又逐步提出了3S，也就是清扫、清洁、修养，从而使应用空间及适用范围进一步拓展，到了1986年，日本的5S的著作逐渐问世，从而对整个现场管理模式起到了冲击的作用，并由此掀起了5S的热潮。
2.5S的发展：
日本式企业将5S运动作为管理工作的基础，推行各种品质的管理手法，第二次世界大战后，产品品质得以迅速地提升，奠定了经济大国的地位，而在丰田公司的倡导推行下，5S对于塑造企业的形象、降低成本、准时交货、安全生产、高度的标准化、创造令人心旷神怡的工作场所、现场改善等方面发挥了巨大作用，逐渐被各国的管理界所认识。
随着世界经济的发展，5S已经成为工厂管理的一股新潮流。
3、5S的丰富：
根据企业进一步发展的需要，有的公司在原来5S的基础上又增加了节约（Save）及安全（Safety）这两个要素，形成了"7S;也有的企业加上习惯化（Shiukanka）、服务（Service）及坚持（Shikoku），形成了"10S.但是万变不离其宗，所谓"7S、"10S都是从"5S里衍生出来的。
【5S管理适合对象】
企业管理者、生产现场主管、生产现场员工
人力资源部、培训部门经理及员工
国家机关及事业单位的管理者
【5S现场管理程序模式一】
1、
第一步：
将市场分为“已开发市场”和“未开发市场”
第二步：
将已开发市场按成长空间、良性程度、销售额分成三类；将未开发市场按市场容量、市场发育程度、竞争秩序分成三类。
第三步：
将已开发市场中销售额小且久无增长甚至下降的市场、无增长点的市场、货款拖欠严重甚至出现坏死帐的市场列入淘汰市场，处理善后问题后予以废弃；将未开发市场中市场容量小的市场、市场需求尚未启动或消费仍然维持疲乏的市场、竞争对手众多造成价格紊乱、产品鱼龙混杂且经销网络躁动的市场列入搁置市场。
这些市场若进入可能有小的销量，但要付出大的代价，直至身心疲惫。
2、整顿
第一步：
对已经过淘汰和搁置后的市场进行评审排序
第二步：
对每一分类排序在最后20%的市场予以放弃（特殊除外，但切忌贪小而不弃，或仅凭一线希望而穷追，虽有成功者，几率极低）
第三步：
对余下的市场按时间紧急性和重要性（包括销量和影响力）进行评审并录入《市场动态表》
3、协调
第一步：
查实各市场及相关市场间现存阻碍市场发展的问题及原因
第二步：
协调并理顺市场内及相关市场间各种关系
第三步：
依二、八公理，将80%的精力投入到20%最重要的市场上。
4、维护
定期（例如三个月）或不定期重复上述三个步骤，确保重要的市场得到应有的重视和投入，确保营销人员80%的精力都致力于20%重要市场的运作，以达成市场、营销人员、企业三赢的良好势态。
5、卓越
优秀的市场管理必然培育出优秀的市场，优秀的市场必然培育出优秀的网络、优秀的客户、优秀的营销员、优秀的产品，而这些因素将使企业持续稳定发展，从而走向卓越。
【5S现场管理程序模式二】
就是区分必需和非必需品，现场不放置非必需品:
将混乱的状态收拾成井然有序的状态
5S管理是为了改善企业的体质
也是为了改善企业的体质
整顿就是能在30秒内找到要找的东西，将寻找必需品的时间减少为零:
能迅速取出
能立即使用
处于能节约的状态
清扫
将岗位保持在无垃圾、无灰尘、干净整洁的状态，
清扫的对象:
地板、天花板、墙壁、工具架、橱柜等
机器、工具、测量用具等
清洁
将、整顿、清扫进行到底，并且制度化;管理公开化，透明化。
修养
对于规定了的事，大家都要认真地遵守执行。
典型例子就是要求严守标准，强调的是团队精神
养成良好的5S管理的习惯
5S活动不仅能改善生活环境，还可以提高生产效率，提升产品的品质、服务水准，将、整顿、清扫进行到底，并且给予制度化等等，这些都是为了减少浪费，提高工作效率，也是其它管理活动有效展开的基础。
在没有推行5S的工厂，每个岗位都有可能会出现各种各样不规范或不整洁的现象，如垃圾、油漆、铁锈等满地都是，零件、纸箱胡乱搁在地板上，人员、车辆都在狭窄的过道上穿插而行。
轻则找不到自己要找的东西，浪费大量的时间;重则导致机器破损，如不对其进行有效的管理，即使是最先进的设备，也会很快地加入不良器械的行列而等待维修或报废。
员工在这样杂乱不洁而又无人管理的环境中工作，有可能是越干越没劲，要么得过且过，过一天算一天，要么就是另寻它途。
对于这样的工厂，即使不断地引进很多先进优秀的管理方法也不见得会有什么显著的效果，要想*改变这种状况就必须从简单实用的5S开始，从基础抓起。
前面阐述了5S的基本含义，可是在实际推行的过程中，很多人却常常混淆了、整顿，清扫和清洁等概念，为了使5S喜闻乐见，得以迅速地推广传播，很多推行者想了各种各样的方法来帮助理解记忆，如漫画、顺口溜或看板等。
【5S现场管理说明书】
5S管理的性能：
5S很像是一种广谱抗菌药，它能十分有效地治疗企业里的各种不良状况的"疾病"
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