薪酬与绩效考核管理办法Word下载.docx
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5%
7%
10%
13%
15%
部门主管：
100万—200万
200万-300万
3%
项目副总：
100万-300万
此项奖励的统计以季度为一个周期，每个季度的提成于下个季度的第一个月25号前统计完毕，于次季度第二个月随工资一起发放，特殊情况可由项目经理向副总提出书面申请，逐级审批。
2．保险奖励：
（1）未完成岗位任务，不提取奖励；
（9）保险部未完成部门总任务量，部门经理、项目副总不提取总业务量的提成。
3．招商奖励
引资金额（万元）
10-30
30-50
50-100
100-300
＞300
奖励比率
1．5%
4.项目任务标准（见年度任务计划分配通知）
七、工资表的制作与审批
1．工资表统一由人力或财务岗位的员工制作，为了统计与归档的方便，统一采用《工资表样版》格式；
2．人力人员应于每月10号前，对当月员工工资异动情况和有关工资的通知文件及时作好备忘录,根据备忘录制作好工资表，并递交给财务部和总经理；
3．财务部在发放工资后，由财务人员保留银行发放记录；
4．工资表由人力部制定，总经理审批后，将复印件报财务部发放工资与备案。
5.员工工级及薪资
员工工级与职务对照表表1
工级
岗位
7
总经理
6
副总经理、总助
5
部门经理、科长
4
部门副经理、科长
3
主管、会计、资深助理、文员、仓管
2
助理、文员、业务、仓管
1
实习人员
员工工级、基本工资、绩效工资对照表表2
工级
基本工资
1500
1680
1890
2100
2310
3150
7000
绩效工资
——
720
810
900
990
1350
合计
2400
2700
3000
3300
4500
工资表样版附表3
制表人：
审核人：
审批人：
请用EXCEL制作该表
姓
名
基本
工资
绩效
工龄工资
奖
金
加
班
事
假
病
迟
到
保
险
应缴个税
其
他
实发工资
第八部分绩效考核
第一章总则
第一条：
为促进公司管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥每位员工的积极性和创造性，提高员工的工作效率，增强绩效管理和绩效改进，保障组织有效运行，特制定本条例。
第二条：
适用范围
本则度适用于除总经理之外的，所有山东盛德物流有限公司所员工。
第三条：
考核目的
1、为人员职务升降提供依据。
通过全面严格的考核，对素质和能力已超过所在职位要求的人员，应晋升其职位；
对素质和能力不能胜任现职要求的则降低其职位；
对用非所长的，则予以调整。
2、为浮动工资及奖金的发放提供依据。
通过考核准确衡量员工工作的“质”和“量”，借以确定浮动工资和奖金的发放标准。
3、是对员工进行激励的手段。
通过考核，奖优罚劣，对员工起到鞭策、促进作用。
4.促进直接管理人员之前的了解改进，同时为培训提供相关依据。
使上级能够及时对下属的业务以及综合能力的发挥程度进行分析，作出正确的评价，同时更新员工知识结构与技能、激发创造力等，进而做到人尽其才，合理地安置组织成员，调动员工工作积极性、提高工作效率。
第四条：
考核原则
以提高员工绩效为导向；
定性与定量考核相结合；
公开、公平、公正；
多维度，多角度；
阶段性与连续性。
第五条：
考核用途
考核结果的用途主要体现在以下几个方面：
（一）薪酬分配；
（二）职务升降；
（三）岗位调动；
（四）员工培训。
第二章考核组织和管理
第六条：
考核周期
考核分为月度、季度和年度考核。
季度考核于当季度结束后第二个月的十号前完成；
年度考核于次年一月十五号前完成。
第七条：
考核组织及职责划分
（一）考核组织由总经理、副总经理、办公室等组成公司考核管理委员会，领导考核工作，承担以下职责：
1、最终考核结果的审批；
2、中层管理人员考核等级的综合评定；
3、员工考核申诉的最终处理。
（二）办公室职责
作为考核工作具体执行者和指导者，主要负责：
1、组织协调各部门的考核工作；
2、对各部门考核过程进行监督与检查；
3、汇总统计考核评分结果；
4、协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；
5、对各部门半年度、年度考核工作情况进行通报；
6、为每位员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等的依据。
第三章考核程序
第八条：
绩效考核的过程
确定考核内容、制定绩效考核标准、实施考核、考核结果的分析和评定、结果反馈与实施纠正、结果运用。
第九条：
考核关系
考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核。
第十条：
考核维度
公司对员工的考核维度包括：
绩效维度、能力维度、态度维度。
（一）绩效维度：
指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下两个方面考核：
1、任务绩效：
体现本职工作任务完成的结果。
每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。
2、管理绩效：
体现管理人员对部门工作管理的结果。
（二）能力维度：
能力维度考核分为素质能力、专业知识和技术能力。
其中素质能力主要包括以下几类：
1、人际交往能力2、影响力3、领导能力4、沟通能力
5、判断和决策能力6、计划和执行能力
（三）态度维度：
指被考核人员对待工作的态度和工作作风。
态度考核分为积极性、协作性、责任心、纪律性考核。
第四章月季度考核
第十一条：
绩效考核标准及构成
1、基本工资：
占总工资的70%，每月考核一次，于次月发放。
2、绩效工资：
占总工资的30%作为绩效工资。
其中岗位考核绩效占比60%，每月考核一次，随当月基本工资一同发放；
保险业务绩效占比40%，每季度考核一次，于下一季度的第一个月发放。
3、绩效评定等级及分数
绩效评定：
由各级主管共同评估，评估要基于事实、客观和公正，由总经理审批签字，满分为120分。
评定等级
特优等
优等
甲等
乙等
丙等
丁等
综合绩效得分
106分以上
100-105
95-99
85-94
75-84
75分以下
岗位绩效评定等级介绍及比例
等级
描述
分布比例
在面对巨大的挑战或采用独到的方式解决问题时，持续并且非常显着地超越工作要求与标准；
超出多项目标，明显做出优异成绩，或伴随突破性衡量标准。
整个绩效表现对于公司/部门的成功十分重要，是业务和行为两方面的楷模；
且有确实的证据和事实证明。
0－3％
业绩表现持续超越工作标准，其绩效超过了工作目标与成果的期望值；
达到全部目标，其中一部分目标超出衡量标准，并达到了另外目标，对公司/部门有较大贡献；
且有真实的资料及证据说明。
7-10%
工作业绩持续达到标准，有时还超越标准；
或达到全部目标、衡量标准和完成时间。
对公司业务的发展作出了宝贵的贡献。
70％
工作表现刚刚达到要求，但有时会低于要求，或并不总是符合工作要求与标准，需要更多的监督和指导；
主要目标达到，2-3项目标衡量标准、完成时间略有欠缺。
工作表现经常达不到要求，经过指导能有所改进,经常不能在规定的时间内完成工作,能按要求按时完成1项工作.且有真实的资料及证据说明。
工作表现一贯达不到要求，或基本不符合工作标准与期望；
有主要的目标没有达到，并且不遵守公司纪律。
0-3％
4、岗位绩效工资奖罚比例：
特优等：
当月绩效基本补贴×
150﹪；
优等：
120﹪；
甲等：
100﹪；
乙等：
80﹪；
丙等：
60﹪；
丁等：
40﹪。
5、员工的绩效考核内容
（1）德：
职业道德、政策水平、敬业精神。
（2）能：
专业水平、业务能力、组织能力。
（3）绩：
工作质和量、效率、创新成果等。
（4）勤：
责任心、工作态度、出勤。
（4-1）迟到、早退一次每次扣除2分。
（4-2）旷工半天每次扣除5分依次类推。
（4-3）每月非休假日请事假1天以上（不含）每天扣除2分依次类推。
（4-4）警告、记小过、记大过每次分别扣除10分、15分、20分。
（4-5）嘉奖、记小功、记大功每次分别奖励10分、15分、30分。
（4-6）提出合理化建议且被公司采纳并经实践证明确实有益者,根据实际情况给予奖励10-15分。
（4-7）不参加公司举行的会议、活动、培训者一次扣除10分依次类推，特殊情况者扣除5分。
6、考核方法：
1、指标设定：
（1）单位指标：
依据年度或季度的目标任务，量化到每个周期。
（2）个人指标：
由总经理根据经营目标，并结合岗位的关键职责共同讨论确认，一般控制在6项内。
七、绩效考核评分表
一线人员绩效考核评分表（月度）
考核期间：
年月至年月
考核项
分值（分）
上级评分
同级评分
本项得分
基础
绩效
70分
任务绩效
45分
任务完成度
25
工作方法
工作计划
工作总结
工作改进
加权合计
45
态度绩效
25分
积极性
协作性
责任心
10
纪律性
能力
50分
素质能力30分
文案、软件能力
团队合作能力
执行能力
30
学习应用能力20分
学习能力
应用能力
培训能力
20
附加
增减项
增项
原因
减项
合计
总分
120分
备注
中层管理人员绩效考核评分表（月度）
下级评分
基础
60分
35分
35
管理绩效
15分
沟通激励
工作分配
下属培养
15
10分
能力
素质能力
30分
解决问题能力
沟通能力
判断、分析能力
培训学习
附加
120
附加项当月积分累计上限为20分
高层管理人员绩效考核评分表（月度）
解决方案
20分
计划和组织
解决问题
激励改进
70分
40分
战略规划能力
统筹能力
授权能力
管理力度
决策能力
40
总分
八、相关考核评分参考内容
管理绩效评分参考
考评点
超出目标
达到目标
接近目标
远低于目标
沟通效果
A
B
C
D
与下属沟通顺畅，人际关系和谐；
下属碰到各种问题愿意主动和上级沟通
与下属保持良好的关系，经常与下属进行有效的沟通
能够与下属沟通，但是存在沟通不完全现象
难以和下属沟通，下属不愿意和上级沟通，上级难以了解下属的想法
合理分派工作，充分发挥下属潜能；
对下属工作中的重要问题及时给予指导
根据下属的个性和能力合理地分配工作，并能给予必要的指导
给下属分派工作基本能让下属满意，没有明显的忙闲不均现象；
有时会指导下属工作
给下属分派工作存在较大问题，导致严重下属不满意；
基本不能指导下属工作
帮助全部下属明确自己的发展道路，并且得到下属认同；
随时指出下属的改进点
关心大部分下属的个人发展，并能提出改进的要求或建议
对下属的自身发展会提出一些意见，也能偶尔提出改进要求
不能让下属明白自己的发展方向，并且基本不能指出下属的改进点
下属行为成为其他部门员工效仿的榜样,产生一定范围内的积极影响
能够严格规范下属行为
基本能够规范下属行为
难以规范下属行为
态度绩效参考
积极性
长期坚持学习业务知识；
对于额外任务能主动请求并且能高质量完成；
工作中善于发现问题，并经常提出新思路和建议
主动学习业务知识；
主动承担一般的额外任务；
工作中有时能够提出新的思路和建议
偶尔主动学习业务知识；
有时主动完成一般额外任务；
能提出个别的新思路和建议
基本上不主动学习业务知识；
很少主动请求承担额外任务；
不能提出新思路和建议
协作性
主动协助同事出色的完成工作
能够与同事保持良好的合作关系，协助完成工作
根据同事的请求能够提供一般协助
不能积极响应同事的请求或者协作任务的完成质量较差
责任心
有强烈的责任心
有较强的责任心
有一定的责任心
责任心不强
纪律性
能够长期严格遵守工作规定与标准，有非常强的自觉性和纪律性
能够遵守工作的规定和标准，有较强的自觉性和纪律性
基本能够遵守工作规定和标准，基本能够遵守纪律，但有时出现自我要求不严的情况
不能遵守工作规定和标准，经常发生违规情况，自觉性和纪律性差
主动性
经常主动去其他部门询问是否有工作协作需要
有时去其他部门询问是否有工作协作需要
几乎不去其他部门询问，是否有工作协作需要
从来不去其他部门询问是否有工作协作需要
能力评分参
人际交往能力
关系建立
容易与他人建立可信赖的积极发展的长期关系
能够与他人建立可信赖的长期关系
较为自我，不易与他人建立长期关系
刚愎自用不易与他人相处，自我封闭
团队合作
善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围
能够与他人合作共事，相互支持，保证团队任务的完成
团队合作精神不强，对工作有影响
不能与他人很好合作，独断专行
解决矛盾
巧妙地和建设性地解决不同矛盾
能够解决已发生的矛盾，不致对工作产生大的负面影响
解决矛盾手法生硬，影响工作顺利进行
遇到矛盾不知如何解决
影响力
团队发展
易于与他人沟通，积极促进团队协作，在团队中是自然的核心人物，并能引导团队达到组织目标
能够根据公司要求努力促进团队的协作和沟通，使工作顺利开展
尚能与人合作，但协调不善，影响工作
无法与人协调
说服力
能够表述自己的主张、论点及理由，比较容易的说服别人接受某一看法与意见
能说服下级、同事、上级接受某一看法与意见
说服别人比较困难
无法说服别人，或咄咄逼人，或逃避退让
应变能力
待人处世很灵活，善于审时度势，很容易适应岗位、职位或管理的变化所带来的冲击，并能顺应其变化很快适应环境，取得主动
待人处世较灵活，能够根据公司要求，认可公司变化所带来的冲击，并能顺利的完成转变
对公司的变化或角色的转变不太适应，工作开展有困难
待人处世刻板，适应性差
影响能力
能积极影响他人的思维方式和发展方向
能以自己积极的言行带领大家努力工作
有时能影响他人
对他人几乎无影响力
领导能力
反馈和培训
善于了解下属需要，通过一对一的反馈和培训以帮助他人成长和发展
能够根据实际情况，通过培训和反馈帮助他人成长和发展
不能很好的利用反馈和培训的手段
对下属的工作无反馈和培训
授权
善于分配工作与权力，并能积极传授工作知识，引导部属完成任务
能够顺利分配工作与权力，有效传授工作知识，完成任务
欠缺分配工作、权力及指导部属之方法，任务进行偶有困难
不善分配工作与权力，缺乏指导员工的方法，内部时有不服怨言
激励
了解他人的需求，善于引导下级积极主动地工作，用奖励和表彰等方式提高积极性，并使员工积极努力地工作
有制度，能够利用奖励和表彰等方式提高员工积极性
有一定的制度，但不能充分发挥作用，无改进措施，员工积极性不高
工作主要靠命令与指示
责任管理
能充分与下属沟通，督导员工的工作进展，及时反馈和培训，让下属对自己的工作担负责任
能够与下属沟通，注重过程管理，指导和协助员工完成任务
虽能与员工沟通但缺乏对员工的指导和协助
放任自流
口头沟通
简明扼要，具有出色的谈话技巧，易于理解
抓住要点，表达意图，陈述意见，不太需要重复说明
语言欠清晰，但尚能表达意图，有时需反复解释
含糊其词，意图不明
倾听
能够很好的倾听别人的倾述，很快明白倾述人的想法和要求
能够注意倾听，力求明白
能够倾听，有时一知半解
不注意倾听，常常不知对方所云
判断和决策能力
战略思考
能透过现象看本质，把握组织面临的挑战和机会，兼顾短期和长远目标
能够根据现状，了解组织面临的挑战和机会
主要忙于事务性工作，有时也会注意公司的前景和对策等问题
对公司的将来不太关心，也
升级会员 