案例6电商物流仓库运营模式变革的困境正文.docx
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案例6电商物流仓库运营模式变革的困境正文
案例正文
电商物流：
仓库运营模式变革的困境
平海石先林
摘要：
运营模式的变革作为组织变革最重要的形式之一，是企业在动荡环境下获取竞争优势的主要方式之一，但是它的失败也常会导致整个企业管理的混乱，甚至是一蹶不振,所以，它的成功与否对企业影响无疑是巨大的。
运营模式变革成败的影响因素是多维的，不仅体现在生产的技术和组织环节上，更表现在组织中的“人”的因素上。
广东X物流有限公司正在尝试进行从传统的仓库运营模式到“智能"式的运营模式的变革。
在变革过程中主要的动力和阻力会是什么呢?
如何理解这些动力和阻力的根源、可能产生的影响力及其可能的演变过程？
又如何找到解决问题的可行办法呢？
关键词：
电商仓库、运营模式、变革、动力、阻力、解决方案
一、引言
虽然X集团有十几年的仓储运营经验，但对于运营电子商务超市的仓储业务还是首次，这对于刚刚涉足电子商务领域的X集团来说,既是机遇也是挑战.然而,在成为电商物流服务供应商那一刻起，李总心里已非常清醒的意识到,随着电子商务仓储服务项目开展，现有的仓储运营系统将远远不能满足新业务的发展需求，仓库运营模式变革已迫在眉睫。
但是，改变仓储运营模式的想法并没有得到公司内部员工的支持；相反地，上至项目经理,下至一线运营人员，几乎所有人都对此持怀疑态度，他们都坚持按照旧的运营模式组织仓储生产.如果你是公司的总经理，面对这种情况，应该如何做出决策呢？
应该推行新的仓储运营方式吗？
如果要推行,你会如何实施呢，如何说服反对者呢，还会遇到那些问题?
可能的风险是什么呢？
二、背景
1、行业情况
随着电子商务和信息技术的迅速发展，诸如淘宝、当当、京东商城等B2C和C2C电子商务平台日益成熟,并渗透到了各个领域.在此背景下,物流成为电子商务的重要瓶颈之一。
现代物流业为了应对信息化、智能化的服务需求,面临着运营模式需要做出相应转变的重大挑战。
电子商务事业部林一鑫经理（以下简称林一鑫）说:
“……传统的仓储物流由于其功能单一化、利润率低、成本高的不足，急需转型，电子商务的发展对仓储物流而言，既是机遇,也是挑战.目前我国的一些仓储物流企业或部门的运营管理中存在滞后性严重、信息流断层、物流过程无法全程监控等问题，导致发货效率低、库存信息缺失等现象，致使仓储服务商家蒙受损失、也导致大批顾客流失.仓储行业是一个典型的劳动密集型的行业，仓库中大量的装卸、搬运、堆码、计量等作业都是由人工来完成的，由于行业的进入壁垒不高，行业的进入门槛较低，所以这个行业的竞争也异常的激烈。
仓储物流部门员工流失率居高不下，管理成本高企，是众多电子商务企业物流部门比较普遍的现象,也是仓储物流主管们最头痛的事"。
据了解，电商企业仓储物流部门员工流失率普便在月5—10%之间，有些企业年仓储物流部门员工年流失率甚至达到100％或以上。
过高的员工流失率不仅大大增加了仓储企业的管理成本,对电商企业的持续发展带来不小挑战.
林一鑫说，“一个合格的拣货员工需要至少训练三个月。
确实，在那样的拣货流程以及相配套系统的支持下,拣货操作、看单等最多一个星期就能熟练,但了解库存的大致位置，并自己合理安排拣货路径，却不是一天两天能够完成的。
这三个月中的绝大多数的时间是用来熟悉库房，熟悉货品，熟悉货位的”。
林一鑫说“合格的拣货员工要训练三个月，这就严重限制了拣货这一环节的产能，尤其是公司的销售迅速扩大，订单数量迅猛增多时，拣货速度跟不上订单的产生速度，导致了订单积压，这又限制了公司的发展”.
仓库运营模式的优化在很大程度上可以改善运营效率。
实践和经验告诉我们:
业务量的大小将影响分工的精细化程度，分工程度将影响流程的设置，流程的设置将影响生产方式的选择。
而最根本、最重要的衡量指标是运营的综合效益.其中包括：
速度、成本、准确率、生产质量等因素的考虑。
为了探究B2C电商仓储低成本高效率的运营方法，必须深入到库房作业现场,观察许许多多操作细节，不断梳理流程的业务本质,结合实证经济学的基本原理，从而形成一些经验和知识.使我们不仅知道合理的操作流程是怎样的，还力求知道为什么这样是合理的.
2、公司的情况
广东X物流有限公司，成立于2004年，总部位于广州。
2012年开始进军电商物流，凭借优秀的服务迅速成为行业标杆.目前,已经形成以电子商务仓储物流服务和电商仓储计算机技术服务为核心，跨境电子商务、电子商务代运营等多个新兴产业齐头并进，是能够提供国内先进的全方位供应链系统方案和供应链系统管理服务的综合电商企业。
是大中华地区领先的第三方物流供应商，管理着全国20余万平方米的物流园区及配套设施，现有正式员工10000多人，并组建了覆盖全国乡镇一级的物流运输网络。
主营业务是为在华的跨国公司和国内知名企业提供全方位的供应链服务，以及物流园地产开发，包括仓库管理、物流加工、区域配送、城市配送、店铺/宅配、信息处理等一体化的服务以及全方位的物流解决方案。
其中仓储服务尤为精专的是日化品、食品、化工、保健品等.近年来，广东X物流有限公司认为大电子商务平台的仓储服务是公司的未来，拥有大电子商务平台的仓储服务能力是未来区别与其他第三方物流公司的差异化核心竞争力，于是决定进入电子商务仓储服务行业，成立了电子商务事业部。
三、仓库运营模式变革的困境
1、仓库运营模式变革的提出
广东X物流有限公司在2013年之前采用的运营模式和其他仓储公司的运营模式是一样的,即由单独一个工人完成一个订单的拣货工作，即俗称“单人拣货法"的运营方式.单人拣货法,就是一张订单上所有商品的分拣都由一名拣货员完成，不管商品的种类数量多少，这个拣货员会依次经过整个拣货区的各个区域进行拣货。
仓库拣货综合效率极低,平均人均效能在18单/人/天左右，而当时该行业的人均效能已经达到30单/人/天。
人均效能低，人数相对多,人员成本极高。
由于管理优化跟不上业务需求，仓库很多时候难以完成当天订单的发货。
但是，2012年初公司李总经理就开始有改变运营模式的设想，而且当时的目标是为了精确管理库存，仓内的库位设计是一品一位（一个SKU对应一个实体库位）.同时采用WMS系统会对客户订单进行体积分析，然后给订单制定包装箱型（简称为系统切箱），这样使整个仓内的运作效率更高,使很多操作环节可以设立专岗专人进行处理。
以上就是仓库运营核心模式.
2、各方的态度
（1）高层管理者的态度
高层管理者，特别是公司的李总经理是仓库运营模式变革的首倡者。
他们认为基于信息化的仓库运营方式应该也同样适用于手工拣选电商仓库的拣选过程。
而且这种方式能够从根本上提高拣选效率、质量和产出的连贯性，而且对熟练工人的依赖程度也会下降。
由于电商仓库采用“多品多位”，加上技术手段的不完善和现场管理不到位很容易导致货物摆放混乱，而且盘点时的准确率不高。
还有“批量摘果式”的拣选流程大量使用周转箱,现场回收周转箱时造成验货流水线的堵塞.另外就是验货包装环节的工作量大,容易产生瓶颈。
而且人为选择箱型，耗材浪费过大,消耗量又难以记录准确，有一个月，仓库人员箱型条型码记录错误，导致X公司亏了10万多元。
李总说:
“……其实基于信息化的仓库运营方式几个优势是，一个，你的新工人几天后他就上手了，他就可以基本上按照固定的流程进行拣选。
还有一个就是，它的这个工序如果排得好的话一天的拣选量会有较大提升,就不会像我们以前那样，一张订单上所有商品的分拣都由一名拣货员完成,不管商品的种类数量多少，这个拣货员会依次经过整个拣货区的各个区域进行拣货。
仓库拣货综合效率极低.
一个人拣选就会有这样的问题，采用一品一位综合拣选方式就没有这样的问题。
……”
高层管理者也意识到,流水综合拣选方式和传统的“摘果式拣货法”的运营方式比,会带来工序安排和质量的控制等方面的问题和挑战。
而在这些方面，公司上下都没有积累过相应的经验。
（2）中层管理人员的想法
X集团在2012年3月份接手TM电商华东仓,当时的仓库是1万平米，初期仓库运作人员23人，日均订单量几百单，初期的仓库只做粗略的规划。
到2012年11月份的时候，TM电商日均订单量超过了1万单,订单量超过了20倍，如此爆炸性的增长，是X集团运营仓库服务从来没有遇见过的，大大超出了X集团领导层的预判，让仓库管理人的感到措手不及，用仓库经理的话来讲“2012年整年都仓库运作加班加点没法停息，也没有时间思考太多，只是被动的随着订单量的增长，拼命的采购设备往仓库里搬，以及拼命的招聘储备人员”。
从行业运作统计上来讲,电商类型的仓储服务人均综合效率是30单/人/日，从仓库面积产出率统计，日均一平方米生产一张订单.所以，当订单量超过仓库面积所能承受的生产量时，人员和设备过多会拥挤，仓内运作的效率会降低。
于是华东仓在2012年11月份的就已经决定搬仓，为了搬仓项目平稳过渡，X集团聘请了项目经理黄飞飞，在他的带领下，华东仓成功完成仓库搬迁，仓库搬迁完毕后，黄飞飞也理所应当的成为新仓库的运营经理。
华东新仓面积2万多平方米，规划容纳2。
4万个SKU目前的SKU数在1。
8万左右，仓库将来可容纳1000人员左右,目前已有500多人，拣货模式沿用之前旧仓库的模式。
但是对于新的运营模式，仓库经理黄飞飞一直不赞成，其一，他认为行内没有哪家电商类的仓库采用这种模式,这对仓库运作来说是存在很大的风险。
其二，这种运营模式会增加仓库的工作量，2万多的产品属性要维护，这是个巨大工作量,而且为了确保产品体积尽可能的准确还要对以后每到仓的不同批次的产品进行复查。
鉴于这两点他一直不看好这样的运营模式.
（3）一线员工的态度
一线员工的态度并不一致，存在两种不同的看法，即熟练工人的态度和普通工人的态度是不同的.熟练工人是运营模式变革的坚决反对者，因为他们认为采用新的流水线的综合拣选方式进行拣货，他们的收入会和流水线上其他的新员工的收入水平相差不多，实际上就导致了他们收入的减少，所以他们是坚决的反对者。
他们甚至威胁说，如果让他们以流水线方式进行拣货，他们就要离开公司.还有很多员工说新运营模式会使收入减少，他们也不想干了,而且陆续有人辞职,跳槽到隔壁的1号店仓库就职,仓库管理人员没有进行挽留,甚至放任流言在仓库内部传播。
普通工人的态度显然比较复杂一些，一方面他们并不知道新的运营模式是否能够给他们带来什么新的需要学习的东西，是否会带来更多的工作量，更重要的是不知道是否会带来什么样的收入的变化。
所以，他们基本上是处于观望的态度。
3、新的运营模式实施决策
由于电商日均订单量超过了1万单，如此爆炸性的增长，似乎成了运营模式变革的直接导火索。
在传统的运营模式下进行拣选是无法满足需求的.
首先是系统规划，计划把WMS系统整个复制到华东仓服务器进行安装，随系统流程改变,封箱和贴标签要工作要前置到派单进行，所以也要增加相关的电脑设备和标签打印机,还要铺设网络和电源。
其次是区域调整，要在拣货区设置订单开始的投单和封箱的工作区域（简称：
投单口），计划在AA、A、B、C类货品存放区域各设置个投单口。
第三是货架调整，经过测算发现A类的货位是不够摆放的A类产品，所以要把A类拣货架由两层调整为三层，增加了库位数。
第四是货品调整，把仓库的货品严格按照AA、A、B、C类定义来摆放到相应的区域中，预计有1000-2000个产品需要变动位置,此工作要持续关注货品销量的变动，要及时做调整。
第五是薪酬绩效调整，由于发现华东仓拣货和验货仍然按照件数进行计算，但将把每一阶件数的相应的薪酬稍微低调,最低阶的工作薪酬不变的情况下件数稍微调高,该方案也将在新运作模式切换之日起开始执行。
4、华东仓运营模式具体实施
仓库调整工作还在进行中，黄飞飞让公司派来的项目主管林优给各位管理人员最后的培训和讲解。
6月3日早上开始进行准备切换的工作，林优紧张监督各项工作的进度:
设备调试和耗材准备、新区域规划的拣货路线图、货架区域标识的张贴、新旧库位号对照表的打印等等。
还有总部过来支援的IT同事早已在仓库候命。
到了晚上22点，当日订单数据基本完成拣货操作，林优再此确认系统已经无人在操作，此时让IT同事进行旧系统的数据和文件备份，完成后把系统升级为新运营模式的版本,导入基础库位数据，进行初步系统测试。
完成这些工作后以是凌晨1点钟，IT同事告知系统切换后初步测试正常，可以开始进行实际订单拣货测试。
黄飞飞安排等待测试人员进行拣货测试，从订单打印、投单、拣货、验货、包装、交接整个流程都很正常，没有发现什么问题.林优终于松了口气,于是写了一封邮件发给X集团相关人员,告知领导层系统切换已经成功，此时已经是凌晨3点钟，发完邮件后林优和黄飞飞安排仓库相关人员回去作息。
5、华东仓切换新运营模式失败
早上8点钟，睡朦朦胧胧的林优被电话吵醒，电话另一头是一位仓库主管,说今天拣货有很多问题，请林优尽快过来看看。
林优挣扎爬起床,赶到仓库。
仓库拣货区域每个投单口都围了好多员工，遇到很多操作的问题,在请教现场的主管，主管虽然有过几天的培训但也搞不清楚，正在一边进行摸索一边告诉员工.其中一个投单口的主管看到林优走过来好像抓到最后一根救命稻草,急忙拉他过来请教,林优耐心的在那里讲了半个多小时,大家才明白怎么操作，拣货工作才开始启动起来。
林优培训完一个投单口有到另一个投单口进行讲解.
林一鑫也到了仓库现场，对运营敏感的她巡视仓库一周后心烦意乱，仓库运营一片混乱，发现黄飞飞都还没来到仓库，于是叫人尽快让黄飞飞赶过来，此刻林优还在对仓库员工逐一讲解操作步骤.她让系统主管把仓库出货效率数据统计一遍，发现仓库早上开工运作到现在两个小时间才出500单货，而平时是一个小时出1000单的货,效率比平时降低了70％，而今天的订单量已经达到了10000多单了，按照这种效率至少要3—4天时间才能完成一天的订单量，客户对X集团服务的考核是当天要发完当天所有的订单，对发不出的订单将会进行惩罚，这怎么向客户交代，单单罚款都赔死了。
一个小时后各主管、组长集中开会汇报问题，最主要的问题都是对新模式运作不熟悉，另外一个问题是，切箱后原来统计工作量的功能无实时统计，数据不准确影响现场员工的士气。
针对第一个问题，现场主管已经在各自负责环节研究了一个运作步骤,已经在现场复制推广。
第二个问题林优立即让系统人员先用手工统计各人员的工作量，要求各位主管一定要告知大家的工作量已经记录在案，不要担心工作了没钱收的问题。
经过整理，第三个小时现场的出货效率达到510单/小时，但效率还是远达不到就模式的效率目标，第四个小时（11—12点），这期间人员都准备轮流吃饭,估计效率会更低。
于是，林一鑫立即命令把早上从TM订单系统取下来处理的订单做完后切换回原系统,取下来处理的订单不多也就1000多单，剩下的订单切换回原系统后再做。
四、后续的发展
1、切换失败问题盘点状况
林一鑫做总结报告时，定义了此次失败是由于心态没有摆正，盲目乐观、过于自信、心存侥幸的心态最终的导致失败。
下一次切换必须要实事求是，踏踏实实做好准备工作。
在林优看来，从系统层面来总结就是系统切换不可以变中求变，要稳中求变。
因为现代仓储运作对系统依赖是如此之深，简直到了牵一发而动全身的地步，这此切换太过匆忙，而且区域、货架、制度都同时进行改变，增加新模式切换的难度.
既然失败无法挽回，那就珍惜失败后留下成长的财富.库运作新模式切换失败一周后，应TM公司的要求对此次失败进行盘点，对所有运作的问题进行汇总分析,并确定处理完成时间，为下次切换做好准备。
林优牵头对此进行复盘，召集了仓库所有岗位主管至底层员工进行沟通，并整理了一分复盘任务表，计划在两个月内把所有问题解决，并初步对计划在8月份再进行系统切换.制定的问题清单如下：
操作节点
问题
归属
处理方案
计划完成时间
制单
操作逻辑复杂（按波次处理》选择地区》有无发票》是否补货）
系统
简化处理逻辑
6月底
投单
操作不熟练，投单面单容易贴错
管理
加强培训及现场实操
7月底
不知道投单口工作量分配比例，无法安排人员和设备
系统
提供投单口的工作量比率报表
7月底
拣货车不够，拣货车分配不均
设备
实施采购计划，已完成采购
7月底
蓝号设计不合理，使用字母不易识别。
9和15单蓝号分配不同
系统
数字代替字母方便人员识别，面单打印蓝号
7月底
系统不可实时查询工作员工工作量
系统
开发及提供查询报表
7月底
拣货
合单行数过多，容易看错
管理
合单行数显示30条记录
6月底
库位记忆量增加，人员接受能力不一
系统
使用原库位编码
7月底
箱子空间小,不好拣货，货物需要重新整理
设备
设计底面更宽的箱型
7月底
拣货车5、6号箱货物容易倒
设备
同上
7月底
库存准确率低，无库存维护人员
管理
恢复库存维护人员
货架标签粘贴错误,实物与新系统不匹配
管理
上线核实库位对应关系
7月底
扫描区域码步骤复杂
系统
扫码改至投单区，有派单功能
7月底
拣货单没有绑定工号,丢失找不到责任人
系统
扫码改至投单区，有派单功能
7月底
产品切箱有些产品摆放不下，高过箱子高度
系统
箱型设计、产品属性维护
7月底
拣货工作量不知道，员工有疑问
管理
提前与员工沟通薪资及计算标准
6月底
包装
验货结束完才提示此单已取消
系统
系统修改验货扫描单号提示取消信息
7月底
验货错误需要删除再按F5才能完成
系统
修改系统不需要删除错误也可以完成
7月底
验完货仍然可以再验.
系统
系统控制不允许再验已验订单
7月底
货物需从箱子里导出.
设备、管理
验货使用容器，设计sop规范员工行为
7月底
验货到最后一箱，该单的工作都属最后一人
系统
系统按箱统计订单行数
7月底
箱型不准，需要倒箱，再撕面单
管理
加强产品属性审核流程，建立异常处理流程
7月底
验货包装扫描没有显示产品列表
系统
修改系统显示列表
7月底
验货需复核标签和装箱清单
系统
系统扫描标签和装箱匹配后在扫描
7月底
验货界面物品名称显示不完整
系统
修改系统显示名称宽度
7月底
整箱出货，17个卷纸分17个包装
系统
拆箱逻辑设置问题，异形品设置最大体积按照配送商要求制定。
7月底
缺品异常无人处理，找不到复核工位，导致包装台堵塞
系统、管理
恢复异常处理组，系统恢复复检功能
7月底
挂单，需要重新取下单
系统
恢复旧系统功能
7月底
补货下架
量少,频次多，时间长
系统
建立库位属性维护
7月底
产品属性维护不准，装箱数不准，导致移位不准
系统
入库进行属性复核，及注意同条码不同装箱数的处理
7月底
工作量有效率目标，没有绑定人
系统、管理
确定移位方式，补货组控制主动和系统补货，安排主动补时间.
7月底
补货上架无法对异常的判断
系统
下架通过系统实现,下到暂存区，上架使用PDA设备。
7月底
补货上架
需要地牛设备补货
设备
地牛已购买,两天后到位
6月底
补货上下架有库位数显示
系统
在PDA系统中显示
7月底
验货错误没有记录
系统
完善验货记录，开通系统权限
7月底
复检记录没有消除
系统
恢复旧系统功能
7月底
建议补货有最大的安全库存
系统
库位属性增加库位容积
7月底
交接
面单贴正面，托盘码放
管理
恢复旧贴法，在箱型上设计标签位置
7月底
未扫描的货查不到明细
系统
恢复旧系统功能
7月底
一单多件分不同批次交接对配有挑战
管理
仓内建立每个环节订单监控机制
7月底
一单多件两件在途一件在仓，取消如何操作
管理
同上
7月底
2、运营模式再次切换计划安排
林优对再次切换计划的步骤安排分为几个阶段：
第一阶段，系统完善和开发,对上次发现的系统问题进行改进.
第二阶段，试运行，让华东仓和华南仓新旧模式双系统同时进行运行,华南仓新模式先小范围的试运行，等运行成熟后再切换到新模式.
第三阶段，扩大运行范围，新模式小范围运行成熟后,在扩大运行范围。
第四阶段，全仓运行,第三阶段顺利完成第四阶段就顺理成张完成了。
在这些计划实施之前,仓库区域规划和货架规划可以先做调整，自己也整理出了货架调整的计划，但是由于黄飞飞的不配合计划，得不到落地实施。
3、仓库管理人员更替
由于过了上半年订单量增长幅度更大,需要招聘更多仓库管理人员，预计到年底会有1000以上的人员，这要求管理架构上要增加相应的管理岗位，林一鑫从外部新聘了一名仓库经理朱小明，黄飞飞知道后感觉林一鑫是在背着他找替代自己的人，工作心不在焉，鉴于黄飞飞在此次新模式切换的表现和不配合的态度，林一鑫已有意把他调走，于是他职位调成做仓库规划。
过不久后，黄飞飞提交了离职申请。
4、华东仓再次切换新运营模式成功
新到任的华东仓库经理朱小明，以前在1号店做过了几年仓库经理,他见识过1号店在仓储方面的成长，仓库管理的一些理念他和林一鑫比较接近,做事比较踏实。
来到仓库后，亲抓实干保证每天发货任务完成，常常在仓库运作结束后才下班.他对切箱模式很感兴趣，经常跟林优讨教相关情况.由于下半年的发货任务很重，所以导致8月份再次切换系统的目标落空，重新改到2014年过春节那几天，因为过春节时是电商订单全年最低谷,容易进行控制。
这给朱小明充分的学习了解时间。
他在2013年10月份安排华东仓组长级以上人员分批到相关单位进行学习取经。
经过几个月的学习和摸索，掌握新运营模式切换的核心知识，就是系统切箱后的运作流程.终于在春节期间顺利完成新模式的切换。
新模式切换后，验货效率提高一倍，验货包装人员减少一半，验货不再成为电商仓库的瓶颈点,同时华东仓耗材管理清清楚楚，不需要再增加交接时人工登记箱型的工作.整个仓库运作本来计划到2014年需要1300人才能完成的拣货作业，现在只需要700多人左右就能完成订单出货任务.由于电商业务发展迅猛，X集团准备再开华北仓和苏州仓，对仓库要求上自动化的拣货设备，进一步优化流水线作业的尝试。
启发思考题
1.讨论X物流有限公司进行仓库运营模式转变的主要原因？
X物流有限公司对运营模式变革的态度为何发生显著的变化，变革的主要原因是否发生了显著的变化?
2．分析和讨论X物流有限公司的这种转变的动力源和阻力源是什么，各有什么特征？
3．你是如何理解和评价X物流有限公司总经理的决策和实施过程?
4.请分析归纳X集团目前所采用的仓库运营模式，并分析比较不同第三方物流企业仓库运营模式的特点及适用性.是否还有其它仓库运营运作模式可供X集团选择？
Electricbusinesslogistics：
Thedilemmaofthetransformationofwarehouseoperationmode
PINGHaiXianlinSHI
Abstract:
Thechangeofoperationmodeisoneofthemostimportantformsoforganizationalchange，itisoneofthemainwaysforenterprisestogaincompetitiveadvantageinturbulentenvironment,However，ito
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