我国科技创新团队建设的问题与对策Word文件下载.doc

我国科技创新团队建设的问题与对策Word文件下载.doc

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1科技创新团队建设的意义

与一般的团队不同，科技创新团队的主要目的是，面向经济和社会的需求，提升科学技术创新能力，为经济和社会的发展提供可持续发展的动力。

1.1科技创新团队是大科技时代科技创新的组织保证

大科技时代，科学研究对象的复杂性越来越高，来自经济和社会发展中的实践问题也常常需要多学科的知识才能够有效地解决，单科孤立发展已经变得越来越困难。

大科技时代科技创新活动主要方式是社会建制化的活动方式，科技创新团队是实现科技活动社会建制化的基本单元。

为完成一项综合性的科研任务，面对专业化带来的个人知识和技能的有限性，科研人员必须转而应用集体智慧，采取团队的方式。

美国国家科学基金会的亨尼西指出，国际范围内合作发表的科学论文数量在1980至1995年间翻了一倍多。

1.2科技创新团队可以有效提高科技创新效率

首先，科技创新团队可以规范科研人员的行为，协调人际关系，提高科研人员的归属感，通过他们相互理解达成共同目标，从而有效地把个人目标融入和升华为团队目标;

同时，团队工作的气氛会给那些敷衍塞责的人施加社会压力，促使团队成员承诺他们的共同目标，为团队的荣誉努力工作。

其次，科技创新团队成员的技能互补，为队员在互动中彼此受益提供了基础，通过相互帮助和支持，不仅有助于增加工作的满意度，使队员拥有更加饱满的工作热情，提高队员的创新效率;

而且有助于促进工作的协同，减少了内耗和不协同作业造成的延搁，产生比个体简单综合高得多的生产率。

再次，与一般的科研群体相比，科技创新团队成员间通过在研究课题中的分工协作，极大地提高了交流沟通的频度，通过住处的交流与共享，不仅使研究课题得到完成，而且有助于其他学科的研究成果在本科学领域的应用，发现新的学科增长点。

另外，团队还可以提高管理层的工作效率。

采用团队形式，尤其是自我管理工作团队形式，可以使管理者主要精力集中于具有前瞻性、整体性的重大问题，搞好战略规划。

1.3科技创新团队可以有效提升各类组织的竞争实力

如果只拥有大量杰出的科技人才，缺乏有力的组织管理，科研人员成为一盘散沙。

作为最早明确提出团队攻关的高科技研发机构，1925年成立的贝尔实验室是AT&

T公司和后来的朗讯科技公司实现技术创新和通信产品创新的发动机，其创新的根本在于团队。

1996年，朗讯科技公司以贝尔实验室为中心正式成立时，提出:

创新是贝尔实验室传统的核心所在，我们创新的公式是简单的:

组织一些世界上最出色的科技专家和经营人员，并将他们构建成团队，给他们所需要的工具，允许他们瞄准客户需要而设计创造性的解决方案。

硅谷是世界成功的高科技企业聚集地区和创新中心之一，1998年12月31日，硅谷成为美国价值最高的“公司城”，导致其取得惊人科技和经济成就的原因是多方面的，斯坦福大学工程学院的院长詹姆斯吉本斯在总结硅谷成功的时指出，成功的第二个要素是创业者组成高素质、有高度献身精神的团队。

14日本的崛起曾经引起西方社会的极大震动。

美国学者戴维·

布雷德福明确提出，“有效的团队是取得卓越成效的关键所在”。

2我国科技团队建设中存在的问题

根据科技研发管理演进的三个阶段，我们可以将科技创新团队分为三种类型，即第一代科技创新团队（学术科学导向型）、第二代科技创新团队（市场项目导向型）和第三代科技创新团队（战略系统导向型）。

目前，我国的所谓“科技创新团队”大多是第一代或第二代科技创新团队。

例如，国家自然科学基金委员和教育部资助的团队大多是以学术研究为导向，属于第一代科技创新团队，企业中的研发团队大多是第二代科技创新团队。

学术界和部分行政主管部门已经认识到科技创新团队的重要作用。

国家自然科学基金委员会于1999年决定设立了“创新研究群体科学基金资助”计划，每年资助的团队在20个左右。

2004年6月教育部启动了最高层次的人才项目“长江学者和科技创新团队发展计划”，该计划新设了“科技创新团队”项目，对以拔尖创新人才为核心、从事国家重点发展领域或国际重大科学与技术前沿研究的优秀科技创新团队给予重点资助。

我国在科技创新团队建设方面（尤其是高校和研究院所）主要存在以下问题:

2.1缺乏具体建设科技创新团队建设法规政策

除了国家自然科学基金委员会和教育部外，就各个地方政府而言，基本上没有专门促进科技创新团队建设的政策规定，只是在部分人才队伍建设的文件中有所涉及。

例如上海市于2005年10月出台《关于加强上海领军人才队伍建设的指导意见》，但是没有明确提出如何建设和管理创新团队。

2.2缺乏顶层设计，部分科技创新团队是自发形成或临时搭建

目前，国家自然科学基金委员会和教育部在资助创新团队时，很少考虑团队之间的协同关系和战略布局，有意识地建构团队。

没有充分考虑现有学科分布及未来学科发展趋势，由于操作方面困难，也未能充分整合多种资源和挖掘具有潜在创新能力与可持续发展的科技创新团队。

有些团队是“师徒合伙，夫妻开店”，或者通过“拉郎配”的方式，强行组合拼凑。

自教育部《长江学者和创新团队计划》明确大力推进科技创新团队建设后，各所大学纷纷出台“科技创新团队”建设思路和办法，“团队建设”成为新一轮资源争夺的工具，一些高校不经系统论证而随意搭建团队，造成资源极大浪费。

以“拉郎配”方式拼凑的团队的价值取向融合度不够，缺乏合作互助精神，相互信任程度较低，结果导致研究力量分散。

这些随意搭建的科技创新团队并非真正“有机组合”的科技创新团队，部分科技创新团队的目标不是以问题为导向而组建，而是以获取资源为主要目的，这种团队并不能形成集群效应，更难以获取重大创新成果，同时也难以发挥培养人才和创建基地的功能。

2.3缺乏有效管理

一些单位对科技创新团队的管理有明显的行政化倾向，行政权力在学术管理中的作用过大，导致“单位行政权力泛化，团队学术权力弱化”。

就学校而言，具体表现为:

学术权力集中于行政系统，行政行为包办科技创新团的学术事务现象比较严重，使团队的学术权力没有多少生存和发挥的空间;

具有参与决策及管理职能的学术权力过于虚弱，代表学术的广大教授和学者的发言权和参与管理权不够，导致行政负责人、学科带头人的主从关系错位;

在管理运作方式上，习惯于用行政管理机构的组织和操作程序履行学术管理机构的职能;

往往倾同于对项目和经费的管理，而忽视了对人的管理，缺乏给予团队成员更人性化的激励措施。

3科技创新团队建设的若干建议

3.1根据我国产业发展的现状和趋势，合理设计创新团队的宏观布局

为大力发挥科技创新对经济和社会发展的支撑和引领作用，需要深入分析和全面把握国内外经济和社会发展动态，对我国支柱产业和未来新兴产业的发展需求和趋势进行科学的预测，遵循“有所为，有所不为”的原则，针对产业关键技术和共性技术，以平台建设为基础，以领军人才为核心，从战略角度确定我国科技创新团队的合理布局，并根据轻重缓急和已有基础，以平台建设为基础，制定全国科技创新团队建设的宏观规划。

3.2建立跨学科、跨部门、跨地域的开放式科技创新团队，确立高绩效的学习型组织

在迅速变化和竞争激烈的环境中，传统的简单纵向组织管理模式很难对问题或机会作出快速反应，同时条块分割管理局面又导致资源过度分散。

开放式、网络化的组织结构则抛弃了层级反应滞后和组织中上下级存在的信息处交流的障碍，管理者的工作不再是利用信息来控制员工，而是根据具体的任务或工作流程来组织团队，并根据需要来配置人员，柔化部门和学科之间的界限，开通沟通渠道，使各种思想能向各方传递，增强学科的会聚能力。

为建设创新型国家，增强我国的科技创新资源集聚功能，提升经济竞争力，不仅要建立以解决实际问题为导向的多学科科技创新团队;

也要建立面向市场需求，由产业牵头，产学研多部门紧密合作的跨部门科技创新团队，提高科技创新成果的转化效果和效率。

据统计，早在1996年，日本企业与大学研究人员合著论文的比率就达到46.4，而1995年，美国的比率也达40.8%;

C6}要充分利用北京或其他地区和国家的优势科技研发力量，建立跨地域的科技创新团队，实现科技创新成果的有效转移。

3.3构建学术管理与业务（行政）管理相协同的运行机制，实施科技创新团队的分类管理

第一，加强组织和制度创新，建立学科带头人负责制以及责任连带制，扩大学科带头人的资源配置权，明确行政负责人的服务角色，按民主与集中相结合的管理原则，在维护学科带头人权威的基础上，充分调动团队成员积极参与性和创造性。

第二，在学科带头人负责制基础上，针对偏重基础研究的科技创新团队，建立学术管理为主导（即研发各阶段全面主导），业务（行政）部门为引导（研发方向的设定引导）的管理机制;

针对偏重应用研究的科技创新团队，建立研发方向设定阶段以业务（行政）部门为主导，研发中后期以学术管理为主导的管理机制;

针对偏重试验开发研究的科技创新团队，建立学术管理与业务（行政、生产）部门全程协商的管理机制。

第三，实施科技创新团队的分类评价。

针对偏重基础研究的科技创新团队，主要评价原则是学术创新价值为主，潜在经济价值为辅;

针对偏重应用研究的科技创新团队，其评价标准是学术与经济评价相结合;

针对偏重试验开发研究的科技创新团队，其评价基准是以经济效益为主，学术创新价值为辅。

3.4实施科学的多层次目标系统管理，建立灵活合理的造人、用人机制

第一，加强成员之间的沟通，确定有吸引力的团队愿景和稳定的研究方向，实施团队的总目标、项目目标、团队科研人员个人目标相一致的多层次目标管理，建立广泛的尊重和信任以及相互关爱的工作氛围，充分发挥团队的整体协同力。

第二，加强领军人才队伍建设。

领军人才作为团队带头人，必须具有战略眼光，市场意识，雄厚的专业知识，高超的分析与解决问题能力，优秀的组织协调能力，强烈的创新意识与奉献精神，我国目前非常缺乏这样的优秀领军人才，因此既要积极培育，又要在全球范围内大力引进。

第三，严格根据研究任务需求，“按需设岗”，不拘一格地“按才用人”，并通过柔性用人机制使各类各地的优秀人才能够“为我所用”。

3.5建立科学合理的激励和约束机制

第一，以人为本，实施“外部奖惩集体化，内部奖惩个体化”的约束与激励机制。

一方面，外界和上级主管部门主要从整体角度评价考核团队，确保整个团队的荣辰与共，形成团队的凝聚力;

另一方面，在团队内部，坚持“公开、公正、民主、科学”的原则，强化对团队成员个体的“按岗评价”，即根据不同岗位的特点，设定不同的评价准则，同时，应参考团队成员的自我评价和同事评价，形成竞争与合作相协同的内部研发环境。

第二，改革财富分配方式，提高分配制度的激励效果。

除了传统的加薪、奖金、高价值奖品等，在市场经济条件下，科研成果、技术知识、产权等要素都将全面地参与分配，并享有所有权和收益权，尤其要积极探索期权、期股、虚拟股等新的分配模式。

第三，倡导精神类的奖励。

如授予各种头衔和荣誉、在一定范围内的宣传表彰、单位事迹录中的留名等，从而使团队成员感受到社会与组织的承认和尊敬。

第四，兼有精神与物质作用激励方式。

主要包括职务或职位的升迁，更大的工作权限授予，组织中高层次事务的参与和决定权以及“自由职衔制”等。