我公司报酬体系介绍及得失及现阶段有效激励Word文档格式.doc
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公司主要产品为语音通讯设备及软件，主要盈利产品为电话呼叫中心设备，再业界享有较高声誉，特别是在超过300坐席的一揽子解决方案上占有主导地位，产品基本处于垄断地位。
90%的客户为财富500强公司，并依赖代理商作为主要营销渠道。
1.公司性质
公司为外资独资公司，在的大连设置的售后服务中心主要服务欧美、日韩和其他小语种东南亚国家。
2.组织结构（管理矩阵）
公司直接接受总部（Global）领导，服务售前以及其他国家分公司。
大连售后服务中心主要提供售后技术支持，支持对象为各级代理商。
从功能上分为一线客服和二线技术后台；
从管理上按照地区划分成若干小组，小组中按照客户签约等级（企业级客户、代理客户）划分成2~3个核心组。
核心组配备组长，组长想小组运营经理汇报，运营经理向上汇报给中心总经理，总经理作为唯一接口想公司总部定期汇报运营状况并负责日常运维管理。
3.基本人员构成
总员工数超过400人，其中外籍（印度籍为主）员工约100人。
本人所在日文组合计员工9名，其中2人常年病休，2人为核心组组长。
包括本人，5名普通组员中超过3年者1人。
其余均平均在职时间约1年，平均工作年限5年。
4.关键职位
（1）总经理：
把握公司目标方针，随时指导、控制公司发展趋势；
保证业务高效开展以及可持续性发展。
（2）运营经理（国家组）：
深入业务一线，发现存在运营问题，保持和客户以及地区分工公司有效沟通，确保贯彻总公司要求并及时反馈有代表性问题。
（3）核心组组长：
直接管理一线员工，处理日常运维简单问题，受理客户投诉，收集运维数据为上级经理决策参考。
二、基本报酬体系介绍
作为独资外资公司，大连分公司基本沿用了，美国总部规定的报酬体系，原则上遵循“Payforperformance”即，绩效决定薪酬的原则，但在本土化施行过程中，存在一些实际问题，现意义简单罗列。
1.基本报酬构成：
（1）基本工资:
新员工入职时，综合考量个人要求、参考之前工作经验（总工作年限以及之前薪水）、学历（包括海外留学经历）、技能熟练度-匹配度，以及招聘紧急程度，原则上，工资应该低于行业对照标准的最高工资，并高于最低工资。
（2）语言-技术补贴：
工作语言为英语，业务需要掌握2门以上（含两门）外语的岗位，公司会基于30%的额外语言津贴。
对于技术认证没有硬性规定，但是对于考取公司指定认证的员工，会在年末薪酬审核时，予以适当鼓励。
（3）年中-年终奖金：
对于业绩指标，会在每个财年的中间和年底予以考评，对表现出色的员工予以适度奖励。
（4）2年-3年贡献奖：
对于在公司服务满2年的员工会给予2个月薪水的额外奖励；
满3年会授予1个月的额外奖金。
3年以上不再做额外奖励，但是会增加3日带薪休假。
（5）绩效考核奖金：
按照绩效3级（KPI）分布予以奖励
（6）加班费：
节假日加班按照劳动法支付加班费，平时加班公司不负担加班费，但是可以相应换休补休。
2.绩效考核
（1）工作完成度：
每年年初设定平均指标，每年2次考核
（2）客户满意度：
每年1次随机抽取客户，收集满意度反馈
（3）经理满意度：
每年2次一对一面谈，反馈经理意见
3.管理实务
（1）考核指标：
量化指标模糊，没有跟随业务转型及时调整指标数据，造成“无法可依”，导致绩效考核名存实亡，没有起到应有杠杆作用。
（2）决策人（异动）：
公司高层中层领导更换频繁（平均不足一年），导致绩效考核无法实际贯彻。
（3）奖惩力度：
对于客户反馈、经理评判、绩效考核（平时）优秀的员工仅给予口头表彰，薪酬调整幅度几乎可以忽略不计（调整额度小于1%）；
绩效奖金上线过低（小于0.5%）。
三、报酬体系的激励机制结果
基于综合报酬体系的实际实施过程，在如下4个方面反馈取得实际结果。
1.员工满意度：
高投诉率（同工不同酬）、工作氛围懒散（病休、出勤不按时、缺勤）；
无论高薪还是中等薪酬水平的员工都对现有薪酬不满。
2.管理层以及员工离职率：
中层、高层管理者离职率居高不下，公司组织结构（汇报架构）变更频繁。
3.企业文化建设：
企业文化遗失，生产过程中内耗严重
4.生产力发展：
干多干少一个样，干好干坏一个样，出问题所有责任由中层管理者（运营经理）一力承担，对员工没有实质影响。
四、个人职业生涯轨迹
1.个人背景介绍（学历、工作经验）：
高中毕业考入医学院，后转到外语系学习，自修IT技术，赴日求学中退，海外工作经历。
在大连本地工作8年，3次被同一家跨国独资外企雇佣，从一线员工成长为技术组长-项目经理-部门经理-运营经理。
在同一家企业，同一个部门的供职时间最长不超过2年，平均时间约为1年半。
2.薪酬-职业稳定性关联：
随着于工作经验的积累，薪酬对职业稳定性的影响日趋减弱。
五、职业发展的个人体会
1.职业生涯的3船体系：
Leadership、Ownership、Relationship
（1）Leadership即管理力，或称领导力。
包括对自身可控资源（时间、人力、技能等）的安排分配能力，也包括对下属工作绩效管理和客户的预期管理。
（2）Ownership即所有力，也称责任心，对于日常工作的积极主动态度，对于风险的主动评估和预测，容灾方案和预警，树立以自律自省自责的自我持续改善机制，把自己作为组织中的标杆。
（3）Relationship即联系力，为实现目标的趋同而进行有效积极地沟通。
*其中管理力为客观能力（权限），责任心和关系为不具强制力的主观影响力。
在实际工作中，影响力（榜样的影响）往往比自上而下的推进收效更好、更快。
2.企业文化适应性（认同-适应-改变-离开）：
加入任何组织，一般遵循如下发展轨迹：
（1）正面轨迹：
首先认同亚文化圈，然后逐渐适应组织的思维方式，最后改造自我留同去异，最终使自己完全变成组织的一员，如果影响力足够强大，还会反作用组织内部，循序渐进地改变组织的某些特性，但是不做迅速而明显的结构调整。
（2）负面轨迹：
首先了解组织文化，然后利用各种手段资源企图改变组织现状，最后伴随尝试失败，离开该组织或被组织边缘化。
如果冲突足够激烈，会在离开后对该组织造成潜在影响，但是不会在短期内有所具体体现。
3.生存能力：
职业生涯中的四个层次的生存技能
（1）语言：
包括母语和外语，书面语言、口头语言以及肢体语言
（2）技术：
特定的技能、一般化的逻辑思维以及理解能力
（3）适应：
对组织内部变化以及加入全新组织时所表现出的应激性和自控、自省、自我修正的能力
（4）沟通：
向上、向下、横向沟通；
内部外部沟通；
日常危机沟通
现阶段有效激励
在整个报酬体系中，除去直观的薪水、教育培训机会以及公司在业界收到认同度的影响外，员工个体对环境的满意度以及组织内工作氛围即组织文化也对组织向心力起到很大影响。
结合到个人，我认为，现阶段能够对我造成有效、长效的激励效果的因素可以简单归结如下：
1.可以接受的薪酬范围
2.宽松舒适的工作环境
3.相对简单的组织内部人际关系
附录：
个人职业发展浅析（管理沟通方向）
I.个人简介：
历任多家独资企业，从一线工程师，部门主管直至运营中心经理，多次变更职业发展方向，职业发展风险评估值偏高。
II.特长及缺陷：
1.特长：
快速学习能力，工作责任感强，工作语言为日英双语
2.缺陷：
过度依靠适应能力，职业发展不稳定，缺乏总体规划
III.数据样本及分析基础
1.数据来源：
自2004年6月至2010年2月个人经历数据
2.粗略的定量分析结合有限的定性分析，力图发现数据联系
IV.理论基础
1.现代经理人的4项日常工作分配直接职业发展轨迹
2.简单数据模型
V.具体数据分析：
1.数据汇总：
原始数据涵盖如下信息（表0）
a．服务公司名称，具体分析时用序号替代表述
b．服务时间，在一家公司同一岗位从业的总时间，精确到自然月
c．职责范围，简单工作内容表述，不做具体分析
d．年薪酬，以实际税前财年收入为准，单位为万元人民币。
e．职位水平，所的职位在组织里所处纵向位置，1为最低，5为最高
f．工作难度，所负责工作范围在组织里的难度系数，1为最低，5为最高
g．工作强度，实际生产力及绩效水平，包含加班和限期交付紧急任务等，1为最轻松，5为压力值最高。
h．综合工作强度=职位水平*20%+工作难度*40%+工作强度*40%（总计100%）
i．从事管理任务比例，按照传统管理（计划、组织、领导、控制）；
沟通（传统意义的文本处理等）；
人力资源管理（激励、绩效考核、招聘、培训、定岗等）；
社交活动（人际关系网络建立维护，相关组织联络沟通，宣传以及其他政治活动等）
2.持续服务时间，取得薪酬以及社交活动关系（表1-1）
序号
服务时间
年薪酬
管理任务比例
传统管理
沟通（文书处理）
人力资源管理
社交活动
1
6
90
10
2
20
9
40
30
3
18
12
4
24
16
50
5
17.5
12.1
14
28
图例
最低值
最高值
平均值
干扰项
解释：
如（表1-1）序号1所示，首份工作仅持续半年，极少设计传统管理和人力资源管理范畴，社交活动非常有限，客观上虽然收到公司组织调整影响，主观上更更换工作意图明显。
同时，序号4显示持续服务时间峰值出与社交活动峰值重叠；
同时，作为参考比对对象，由序列2也出现20个月的持续服务时间高点和30%的社交活动比较高值重叠。
参考实际工作情况，职业生涯的首次升职也出现在序列2。
由此，作为个例，一般可以认为工作稳定性和从事社交活动所占日常工作比例以及职业向高位发展存在一定正比例关系，即，社交活动比例高或者较高的职位可以对从业稳定性以及职位高低产生正面影响。
图1-1
分析：
本图为服务时间-社交活动散点图，并添加了趋势线。
其中纵轴为服务时间，横轴为社交活动占日常工作的百分比。
年薪酬最坐标未做具体体现，仅做相对参考值。
首先，我们注意到社交活动的峰值和服务时间基本成正态分布，即，一般地，社交活动多的情况，工作稳定性较强，在同一工作环境中持续服务时间较强，参考红色虚线箭头，可见分布趋势相对明显。
但是，由于客观环境以及其他个人因素影响，分布并不总是严格按照总趋势持续进行，比如位于社交活动曲线最低点时，服务时间比宁不是最低，而是呈现下降趋势。
个人认为，值得深入讨论的是：
社交、服务时间、以及薪酬的唯一相交点并不是在最高点，相反，处于相对低点并且其中薪酬和服务年限趋于一直向下，社交活动反向增长趋势明显。
为排除个体特殊性以及突发客观因素影响，需要继续长期观察、记录，有条件的情况需，需要引入更多年龄段作为比对研究对象。
图1-2
主要强调社交活动分布趋势，由图可大略体现社交活动于工作经验的积累并不是一直成线性正向关联，相对螺旋上升的理想化的职业发展轨迹，在个体发展过程中，会有不断的尝试，每个选择的背后都有可能造成好坏两种结果，其影响会持续一定时间，对薪酬以及职位的负面影响会有一定的迟滞期。
但是，个人认为对个人能力、经验积累，不应该只关注短期收益，应立足长期发展，以及综合考虑生活工作平衡和心理生理的平稳状态。
图1-3
取值于序列4，社交活动占日常工作最大比重数据，同时也是职业发展轨迹中，相对职位最高点，发现传统管理所占比率反而最小，同时工作强度仅为最低评估“1”。
个人对生产力的感觉并不总是趋同于实际影响，换言之，普遍认为的清闲岗位，可能只产生很有限的可量化生产力，比如文档，完成率等，但是对整个组织的发展可能会起到超过预期的正面影响，甚至决定性导向。
图1-4
取值序列6，职业发展初期（工作经验0~10年），特别是流程化比较完善的独资企业中，员工的各项日常工作会做动态变化调整，即便如此，实际花费的传统管理时间和人力资源管理，也并不完全符合感性认识的占去绝大多数比例，相反，传统意义上的沟通（文书处理）会占据很多时间和资源，结合现实情况，就不难理解工作时的沟通障碍以及沟通方式的单一性了。
（具体表象包括缺少面对面交流互动，即便是在坐席很近的情况下；
邮件沟通大于电话沟通，正式会议超过个人或小规模讨论等等。
）
取值序列1，比较极端的例证，过度甚至偏执地关注简单的文书处理，一般认为是工作压力在短时间快速积累并难以得到及时释放的根本原因之一。
本事例显示，在工作强度仅有“2”的情况下，在职稳定性极低。
（平行数据显示，从事该岗位的员工，平均在职时间不足一年，并有越来越短的趋势。
）作为主管经理，个人认为，应该关注在沟通频率、方式，并在定岗计划、人力资源分配等方面做深入研究和适当地，基于实验的合理调整。
图1-5
3.综合工作强度、薪酬以及职业稳定行关系
表2-1
职位水平
工作难度
工作强度
综合工作强度
1.4
2.4
3.4
2.8
2.92
注：
综合工作强度=职位水平*20%+工作难度*40%+工作强度*40%（总计100%）
如（表2-1）所示，重点讨论工作强度、薪酬、以及职业稳定性的内在联系。
简单地，通过如上数据可以看出在职时间和工作强度并没有太对直接正向关联，基本呈现随机分布。
需要继续采集更多数据，扩大观察对象，以期发现其中内在关系。
横向为薪酬范围，纵向是6个对比数据群，相比序列6平均值，并未发现具体分布规律。
图2-1
同图2-1，点状分布图并添加趋势线，仅发现薪酬并不能左右在职时间。
参考关键点为服务时间最低点，同事为薪酬高点和工作强度高点。
仅依据个案，可以简单地认为过高的工作强度并不能用高薪酬稀释，会反作用于职位持续时间，过高的离职率不但影响个人的职业发展，相应地也容易对组织的长期发展产生负面作用。
图2-2
受限于标本的单一性和数据的不完整性，不能做太多深入讨论。
有趣的现象是，服务时间和工作向强度似乎在一定象限内呈现反向分布趋势，即，在一定阀值区域内综合强度工作越高，工作稳定性越差；
但在一定区域内，工作强度相对高，稳定性反而好。
如果能够通过更多样本发现阀值区域，对组织的生产力发展和人力资源管理相信会有一定参考意义。
图2-3
图2-4
仅考虑极值的情况下，可以简单的理解薪水和职业稳定性有正想联系，相反和工作强度关联不大。
但是受限于样本的数量，不能做普遍性结论。
小结：
通过简单的数据分析和模型建立，可以把传统认为定性分析的职业发展轨迹做量化分析，对个人以及组织的发展有一定的参考价值。
深入分析，不但需要扩大样本数量的覆盖面，也需要更多的理论做支持和讨论依托，并指导研究方向，避免做无用功。
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