战略成本管理在格力电器中的应用探析.docx

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战略成本管理在格力电器中的应用探析

摘要

随着经济全球化的脚步不断加快，企业之间的竞争也愈发激烈，企业想要在市场上获得一席之地，就需要不断的强化自身的产品的竞争力和管理实力，从而更好的提高自身的核心竞争力。

但是一些企业在发展过程仅仅将视角瞄准在产品核心竞争力之上，缺忽视了自身的管理能力提升，比如财务体系的建设，这就导致企业在发展的过程中存在较多的不足。

目前战略成本已经成为大型企业优化自身成本控制的重要方式之一，且核心的目的就是强化成本管理和战略目标的契合程度。

本文试图通过分析格力电器战略成本管理现状，分析目前企业战略成本的实施特性及取得成果，通过价值链、动因的方式进行分析最后针对性的提出优化建议来提高格力电器战略成本的实施水平，也为同类型企业实施战略成本管理给予一定的经验启示。

关键词：

格力电器战略成本管理价值链成本动因战略定位

Abstract

Withthedeepeningofthedegreeofglobalization,thecompetitionismoreandmorefierce,inordertooccupyaplaceinthemarket,wemustcontinuetostrengthentheabilitytoinnovate,improvetheircorecompetitiveness.However,theseenterprisespursuetechnologyresearchanddevelopmenttoomuchbutneglecttheconstructionoftheirownfinancialsystem.Mostofthemstilladoptthetraditionalmanagementaccountingmethod,whichleadstomanydeficienciesintheprocessofdevelopment.Atpresent,strategiccosthasbecomeoneoftheimportantwaysforlargeenterprisestooptimizetheirowncostcontrol,andthecorepurposeistostrengthenthedegreeoffitbetweencostmanagementandstrategicobjectives.Thisarticleattemptsthroughtheanalysisofgreeelectricappliancesstrategiccostmanagementpresentsituation,analysesthecharacteristicsandapplicationofstrategiccost,bymeansofvaluechain,motivationisanalyzedfinally,targetedoptimizationSuggestionstoimprovetheleveloftheimplementationofthegreeelectricappliancesstrategycost,butalsoforthesametypeoffercertainexperienceinstrategiccostmanagement.

Keywords:

GereelectricapplianceStrategiccostmanagementvaluechaincostdriversStrategicpositioning

战略成本管理在格力电器中的应用探析

一、引言

进入二十一世纪以来，现代化进程的脚步日益加快，科技方面不断推陈出新，复杂的竞争环境和强劲的竞争对手成为企业必须面对的课题。

改革开放以来，我国的市场逐步与国际市场接轨，国内市场中的企业间竞争异常激烈。

除了国内企业施展拳脚，互亮肌肉，国外竞争者也已觊觎国内市场这块大蛋糕很久，国外企业的纷纷涌入使国内企业获得利润的空间进一步紧缩。

利润是企业持续发展壮大的基础，如果牺牲企业长远发展去一味追求短期经营利润，那么企业将难以在激烈的市场竞争中脱颖而出。

这让国内企业开始审视自身，应该站在什么样的战略高度，如何对公司内外部环境的变化迅速反应，及时应对。

而现况却是，在国内企业管理中占主导地位的传统成本管理，已经越来越难以满足当代企业战略发展的新需要；虽然如今的战略成本管理仍在不断发展，但其在提升企业持久发展力、增强竞争优势与实现长期目标等方面，有着巨大的作用和潜力。

当前，我国整体制造业在成本管理中还存在一定的问题，这主要源于早期我国制造业管理水平较为粗放，而空调行业也由于近十几年的黄金发展期导致成本管理存在一定弊端。

比如企业成本管理的目标制定就存在很大的问题，只单纯的考虑成本，忽视了长期发展目标，而成本管理和企业战略目标的契合程度就相对较小，而且在成本控制手段上也单单指对企业内部产生的成本进行核算，而忽视了整个价值链条上的成本的变化，缺乏对于价值体系的判断；而由于缺乏对于整个价值链成本管理的设定导致企业成本控制难以适应成本的变化，这些问题都大大影响了企业在成本管理过程中的实施策略，这导致空调制造企业在市场竞争越发激烈的环境下竞争力下滑，所以通过战略成本和价值链进行同和是一种新的成本管理理念，通过这样的方式能够更好的促进企业成本管理效率，通过压缩成本开支，科学的进行管理能够更好的提升企业的核心竞争力。

所以本文选取国内空调制造领军企业格力集团进行分析，通过企业成本管理现状进行分析，通过以战略成本管理的角度进行思考，分析战略成本管理不足，从而提出切实可行的对策建议。

格力公司是国内实际应用战略成本管理企业中相对成功的案例，研究其先进的企业管理经验有助于我国相关行业建立良性的竞争关系。

当今的国内市场竞争很残酷，国内的电器厂商应当如何面对困境，进一步发展，如何扩大市场，如何抗衡国外品牌，从而提高自身的竞争优势，这个问题迫在眉睫。

战略成本管理可以给企业建立科学、可行、完善的新成本管理机制，解决“降低成本、提高利润”这一核心难题。

国内很多企业起步较晚，部分企业很少或几乎没有涉及对战略成本环节的管理。

这种大环境下，如果能像格力公司学习，设立相关的战略成本管理部门，或许可以更好地引导家电企业运用战略成本管理机制，改变大多数企业不乐观的管理经营现状，增强国内家电企业的市场竞争力与综合实力，有利于形成有中国特色的当代企业成本管理模式。

二、战略成本管理的主要分析方法

战略成本实际上是现代管理学不断发展革新出的成果，其综合了传统的成本管理及企业经营管理的思路，更好的帮助企业在变化莫测的经济市场获得竞争优势。

战略成本实际上可以通过管理学的理论和目标进行分析，其是通过分析目前企业战略成本的特点，对整体价值链进行成本管理并分析，构建长效和持续的成本管理体系，更好的提高企业的竞争优势，从而实现长效发展的目的。

两者最大的区别在于战略成本管理是全局的层面上的管理成本，如何帮助形成企业核心竞争力，并以此获得长久性的经济效益是其关注的要点，而只追求降低成本是传统成本管理法的唯一目标。

（一）战略定位分析

战略定位指将企业的产品、形象、品牌等在预期消费者的头脑中占据有利的位置，由成本领先战略、差异领先战略、目标聚焦战略、生命周期战略、整合战略五部分组成。

（二）价值链分析

传统的价值链是指企业从建立到生产，再销售产品的过程中的所有过程，体现了企业内部的产品价值，主张将企业从采购生产，到产品销售过程中所经历的各项作业，通过科学具有体系的方式有机的整合到一起，从而形成一条完整的价值链链条。

但是相比于传统的成本模式来看，战略成本结合的是企业整体的发展现状和特点，对于企业来说不仅仅要考虑到成本控制的要求，对于企业发展目标也应该综合性的进行考虑，这就要求企业注重生产和销售环节的管理，不仅仅是内控价值链的控制，对于外部价值链的控制一样必不可少，才能够更好的促进企业发展。

（三）成本动因分析

成本动因顾名思义指的企业在制造过程中为了获得既定目标或者产品的生产造成成本的原因，企业想要更好的减少成本开支或者提高成本管理效率，就要了解企业成本产生动因的环节，从而通过分析动因产生的原因更好的管理成本开支及时调整。

目前学术界对于成本动因的划分一般是分为结构性成本动因和执行性成本动因。

三、珠海格力的战略成本管理现状分析

（一）格力集团简介

珠海格力电器股份有限公司（下文简称格力电器），成立于1991年，是一家集研发、生产、销售、服务于一体的国际化家电企业，拥有格力、TOSOT、晶弘三大品牌，主营家用空调、中央空调、空气能热水器、手机、生活电器、冰箱等产品。

2016年格力电器实现营业总收入1101.13亿元，净利润154.21亿元，纳税130.75亿元，连续15年位居中国家电行业纳税第一，累计纳税达到814.13亿元。

连续9年上榜美国《财富》杂志“中国上市公司100强”。

格力电器旗下的“格力”品牌空调，是中国空调业唯一的“世界名牌”产品，业务遍及全球100多个国家和地区。

（二）格力集团的战略定位分析

1、从成本领先战略角度分析

在当今国内家电行业竞争激烈的背景下，每个家电企业都在想尽办法降低成本，来取得一定的竞争优势。

如果一个企业能在同行业中，在成本控制方面领先其他竞争者，那么这个企业只要将产品价格控制在行业平均水平，就能比竞争对手拥有更多的行业话语权，从而获得更多利润空间。

表1格力与美的人工成本对比

2019年

格力

美的

金额（元）

占生产成本比重

金额（元）

占生产成本比重

人工成本

2477,052.37

6.89%

1962,909.16

7.49%

从表1中可以看出，格力比美的在人力成本方面具有领先优势，除此之外，2009年至今，格力的其他成本都一直处于行业成本领先地位，而领先的两大原因：

一、注重上游的技术的开发与创新，要求高技术含量、高质量要求，具备一定盈利水平；二、加强自动化生产与信息化建设，调整产品结构，如关键的压缩机技术不断投入资金，升级产品并保持至少50%的自制率，并根据未来市场对变频的需求来调整变频压缩机的生产计划。

2、从差异领先战略角度分析

当一个企业的产品不仅受消费者欢迎，还独树一帜时，这个企业就具有了与其他竞争者的经营差异性。

在成本差距难以扩大的情况下，能够被消费者接受、欢迎的差异就至关重要了。

除了在成本不变的前提下扩大销量，甚至还可以适当提高成本，通过溢价来增强竞争力，最终获得更多利润。

表2格力公司售后服务人员与站点

格力分公司

2018年

2019年

安装人员（不含合作单位人员）

13700多

14800多

售后站点（含合作站点）

约400家

约600家

由表2可见，格力的差异领先除了产品质量外，很大一方面体现在服务上，每个街道都设置格力的售后服务站或营业站点，以及配套的配送、维修服务人员，这使得格力能在消费者拨打电话后的最短时间内，上门送货或维修。

格力电器在近些年来发展势头良好，在2017年中国标准化研究院针对市场电器满意度调查的报告中可以看出，目前格力电器在空调品牌这一分类荣获顾客满意度，这足以证明格力电器在针对客户满意度建设工作中有着较高的水平。

虽然经营差异包括了不止服务质量，还有产品质量，外观差异等等，但经营差异领先战略主要还是通过价值链来创造价值的。

3、从目标聚焦战略角度分析

目标集聚战略指主攻某一个整体市场下的细分市场，某个产品系列的一部分，某种特定顾客群，集中有限的资源，为某一狭窄的战略对象服务，做到该领域里的领先地位。

2019年，中国家用空调企业本年度共向全球出货约8亿1000万台，其中格力空调位列空调产业销售第一，其销售量超过2.1亿台。

而其国内市场占有率变化如表3：

表3格力公司2013-2017国内市场占有率

年度

2013年

2014年

2015年

2016年

2017年

2018

格力空调国内市场占有率

16.7%

23%

42.73%

40.59%

39.7%

40.04%

从表3中可以看出格力的市场占有率在逐年增加，格力集团在在空调行业做到了龙头位置。

聚焦目标市场，扩大占有率，获得市场话语权与消费者认同感，这样丰厚的利润回报就会随之而来。

4、从生命周期战略角度分析

生命周期理论认为，任何产品从最初进入市场到最终退出市场都有一个生命周期，这个周期由产品的初入期、成长期、成熟期和衰退期四大阶段组成。

值得注意的是，空调行业在国内的发展基本步入成熟中后期，其竞争模式也从百家争鸣时代转为寡头竞争时代，已是一片竞争激烈的“红海”。

如今的竞争，处于格力、美的为主导，国外多个空调品牌并存的环境。

即使在大家普遍持谨慎态度的市场发展环境下，由于产品进入农村市场门槛相对较低，格力率先将农村锁定为目标市场。

空调在农村市场占有量较低，发展潜力也就更大，因此，物美价廉的格力空调品牌在农村也占据了主导地位。

可见，产品生命周期战略能为企业的下一步发展提供战略性方针，因此需要企业制定不同的阶段策略。

5、从整合战略角度分析

整合战略主要扩大企业的价值链，通过纵向整合上游或下游业务来扩大企业产业规模，横向整合来扩大企业业务经营范围，运用整合战略，从整合程度角度调整企业价值链，以此增加利润。

而格力从单一空调产业到多元化的布局，充分体现了整合战略在其战略成本管理中的全局性思想。

（三）格力集团的价值链分析

1、波特价值链模型

1985年，波特在《竞争优势》中提出价值链的概念，主张企业将价值链引入战略管理并进行战略规划，这有助于企业在竞争方面获得优势。

其理论的基本活动与支持性活动组成如图1：

图1波特价值链

（1）产品研发

图2产品研发流程

由图2我们可以看出，格力电器的产品研发流程可以分为三个大的阶段（方案阶段、开发阶段和确认阶段），细分为十个小的阶段。

严格的产品研发设计流程大大提高了产品的质量，降低了产品的维修率，从而减少了产品的维修成本。

由图2我们还可以看出，方案阶段对于有效数据的收集、整理和分析影响着整个产品研发的过程。

数据的准确性可以减少许多不必要的研发支出，同时，对数据进行精确的分析可以帮助我们更准确地确定销售地点、销售人群以及销售价格，为日后产品的销售提供保障，降低销售费用。

（2）物料采购

对于家电行业来说，产品的总成本中有将近于八成的成本来源于原材料，这些原材料主要包括钢材、塑料、铝板等，由于这些原材料在总成本中所占比例较高，所以其价格波动对企业的利润影响较大。

因此，在采购原材料时，企业若能以最低的价格购入原材料就可以节省很大一部分的成本费用。

图3物料采购检验流程

采购活动涉及多个步骤，主要包括拟定采购计划、询比议价、发送采购订单、审核、收货检验、入库等。

格力电器建立了严格的物料采购制度，并对物料价格进行时刻掌控，以便对采购成本进行有效控制。

同时，对零部件供应商采取严谨的评估运作程序，如供应商提供的产品质量、产品技术含量以及生产工艺水平和生产规模应等同或高于现有供应商水平；在保证产品质量的同时，供应商的供货价格是否合理并且是否可以下降，以降低采购成本；由于空调行业采取库存销售而非订单销售，生产计划随市场形势而变化，所以在供应商所提供的产品在质量和价格同等的情况下，优先选择厂址较近的；另外，供应商是否向同行业其他企业提供相同产品，产品的质量状况和供应商的信誉度都是必要考虑条件。

由于供应商所提供的产品的质量稳定性直接影响企业所生产的产品的整体质量水平，格力电器成立了筛选分厂，对外购产品进行严格筛选，并不定期对供应商进行实地质量审核，以确保产品质量保持在较高水平。

（3）生产制造

生产制造环节的成本去除材料成本、人工成本、半成品和产成品的储存成本外，还包括产品的质量成本。

在生产过程中，格力电器通过研发创新改善生产工艺，并对生产电器间进行全自动化建设，通过自主研发的信息平台对设备的运行、物料的使用进行控制，提高了设备的运行效率，减少了物料的浪费，进而降低了材料成本和人工成本。

为实现产品的“零缺陷”，格力电器对于产品质量的要求非常严苛，采取TPM、TQM等质量管理系统，并成立质量控制小组，对于每一种新产品都要进行上百次验证，模拟各种环境进行长期试验，符合要求后才可以投入生产，从而降低产品的质量成本。

（4）产品销售

格力电器的销售渠道模式不同于海尔、美的等其他品牌，格力采取区域销售模式，建立区域股份制销售公司，将经销商联合起来，以控制产品价格和经销商进货渠道。

格力的销售渠道可分为三个层次：

省级区域销售公司、县市级销售代理公司以及零售经销商等等。

近些年来，随着格力电器整体的经营实力不断加强，企业针对渠道市场建设的力度也在不断强化。

截止2019年，格力电器整体的专卖店建设已经达到历史最高点。

目前，格力电器省级合资销售公司约等于企业二级管理机构，其具有一定的经营管理权力，是由省内几家拥有较强实力的批发商及经销商合资组建完成的，对于当地的市场有着明显管理水平及能力，也能够更好的规范市场的价格和管理水平。

而区级合资公司则是由市级较大批发商组建成立的，针对性对区域内的销售工作进行制定。

零售商与专卖店在此模式下毛利率较低。

图4销售渠道模式

由表4我们可以看出，近年来，格力电器的销售费用远低于美的和海尔。

由此可见，在其销售模式下，格力电器与其下游经销商之间通过建立合作伙伴的关系优化价值链，拓宽销售渠道，在提升效益的同时有效控制销售成本。

表4格力、美的、海尔销售费用表

销售费用（万元）

2018（三季度）

2017

2016

2015

2014

格力电器

1,289,613

1,666,027

1,647,727

1,550,634

2,889,000

美的集团

2,439,727

2,673,867

1,767,845

1,479,977

1,473,392

青岛海尔

2,133,946

2,827,601

2,125,410

1,310,128

1,157,802

数据来源：

三家公司公布的报表

根据商家的销售费用表可以明显看出，相比于国内其他两大电器集团，格力集团在销售费用上明显低于美的集团和青岛海尔集团，而且格力集团近些年来实际上的销售费用也是呈现着快速下滑的趋势的，在企业销售量变化程度不大的情况下，不断下降的销售费用实际上反映了企业成本控制能力和销售营销能力的提升。

2、价值链咨询模型

价值链咨询模型是在波特的基础上进行的改进，它将企业的经营管理分为三个层次：

决策层、管理层和运营层。

这种层次在每个作业上都体现了其增值性，有利于企业对近期收入和费用进行核算，方便控制经营方向。

图5价值链咨询模型

由于作业链是价值链内部构成的主要部分，所以研究价值链首先要从作业入手，对企业内部价值链进行分析，统一地划分企业内部价值链，按照重要度，从决策层制定的公司战略目标到管理层有效安排任务，再到运营层执行，按排序依次进行各项作业，使人力与物力能够投入到重要性高的作业目标，同时剔除不增值的作业，达到有效降低企业成本的作用。

例如，格力新技术的研发、商业广告影响等，都属于增值作业，售后服务、维修退货等都属于不增值作业。

公司管理层适当消除一些不需要的不增值作业，对其进行适当缩减，就能有效地将各环节的成本，达到优化价值链的目的。

（四）格力集团的成本动因分析

1、结构性成本动因分析

（1）企业规模

规模效益对于不断增长的企业来说有着重要的影响，当企业的整体规模达到一定的水平时，整体企业的业务量也会呈现着递增的态势，虽然不断扩大销售量实际上会减少固定成本的开支，但是一旦企业的成本过大，固定成本的增加实际上会超过整体业务量的增长，单位成本也会呈现高涨的态势。

近些年来，越来越多的家电企业都在不断扩张自身的销售网络，这说明就目前市场环境来看家电企业规模效益还未存在饱和的情况，这对于企业来说竞争扩张还是处于有利的层级。

（2）业务范围

企业为提高其在行业内的竞争力，会扩大业务范围，由其所在的业务领域出发，进行纵向整合，即向原材料供应和消费者销售产品两个方向延伸，通过对整合后的供应市场与销售市场的关系进行分析，以确定是否选择整合。

如果整合后供应市场与销售市场关系僵化，则会导致企业成本上升，不利于企业发展，应降低整合程度或解除整合。

格力电器在保证质量的同时购进较低价格的原材料，进行市场调研，根据消费者需求偏好提供售后服务，培养消费者的忠诚度。

（3）技术

格力电器自成立以来就专注于技术的研发，其研发成果不仅表现在拥有最多的专利，还表现在其通过技术创新降低生产成本，如变频空调中的压缩机原先需要从日本进口，格力通过技术创新拥有了自给能力，不仅大大降低了成本，还结束了技术受制于人的局面。

同时，格力引进了许多先进设备，提高了原材料的使用率，减少了浪费。

（4）厂址选择

地理位置的选择和企业结构布局的设计对于企业成本有着重要影响，如果远离原材料产地或是远离销售市场都会导致企业运输成本上升，厂址一旦选定很难再改变。

2、执行性成本动因分析

（1）员工参与

员工是否参与、参与多少以及员工对企业的责任感都影响着企业的成本管理。

格力电器通过建立激励制度培养员工的归属感和荣誉感，如股权激励稳定管理团队，防止人才流失，为公司的长远发展奠定了人才基础；良好的绩效考核不仅仅可以提高员工的工作效率，对于企业来说也能够更好的优化企业绩效水平，增强企业获利能力；通过情感激励的措施来优化企业员工凝聚力，关心员工成长也能够更好的促进员工的工作动力，帮助企业更好的实现既定目标，从而促进企业长远可持续发展。

（2）全面质量管理

全面质量管理旨在以最少的成本获取最优的产品质量，这就涉及到在产品生产过程中的各个阶段对产品质量的监测。

为此，格力电器建立了负责监控和完善内部管理系统的企业管理部，对外购产品进行检测的筛选分厂以及负责对整个生产流程进行质量检验、控制和可行性测试的质量控制部。

格力通过严格实施质量管理，2012年-2017年的零部件售后故障率下降72.69%，2017年的售后维修费相较2012年减少了1.12亿。

（3）联系

格力电器在原有的ERP系统、MES系统的基础上，利用信息化平台系统，使整个生产物料流程实现系统化、规范化、高效化管理。

物料闭环管理系统将采购、检验、生产、销售等多环节连接起来，主要概括为齐套排产、定额配送和反冲结算三个核心环节。

该系统的应用提高了企业物料的使用率，减少了存货积压，从而提高了存货的周转率，有效地控制经营成本。

图6生产物料管理分析模型

企业外部联系指企业与供应商、经销商之间的关系，供应商供货的频率与及时性会影响企业的库存，进而影响企业的销售活动。

因此，确保企业与供应商合作顺利，可以在一定程度上降低销售成本。

另外，企业拓宽销售渠道，与经销商建立良好的合作关系，可以稳固自己的销售市场。

对供应商，格力拥有较强的讨价能力，从而在一定的时间内可以充分利用应付资金。

对经销商，格力的讨债能力也不容小觑，对售后资金的收回也高于同行业的其他企业，降低了坏账的发生率，也降低了资金的使用成本。

四、珠海格力的战略成本管理优化建议

（一）战略定位策略

企业战略定位分析是对企业自己本身的情况和同性质的企业进行的一个深度的分析，分析自己本企业和同性质的其他企业在成本管理方面的先进之处和不及之处，