SSM特色销售方法论(售前法宝).pdf
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特色销售方法论（SSM）SignatureSellingMethod（源自:
国际顶级咨询机构.共同研究课题）Eason.Chai适用于所有类型的客户适用于所有的购买方式适用于所有类型的商机方法论+流程+策略SignatureSellingMethodSignatureSellingMethod特色销售方法论特色销售方法论专业销售如是说执行执行管理管理计划计划2SSMSSM销售流程是以客户为核心的销售流程销售流程是以客户为核心的销售流程客户的采购流程客户的采购流程理解客户需求，规划制胜策略理解客户需求，规划制胜策略3SSMSSM销售流程能使客户、销售流程能使客户、客户眼中的我们客户眼中的我们:
想客户所想规划在前，销售在后销售价值，而非仅仅是产品销售整体解决方案销售团队和销售人员眼中的销售团队和销售人员眼中的SSM:
SSM:
帮助找到客户中对的人，根据客户需求提出解决方案，加快加快销售周期加速加速找到合适的资源增加销售管道中每一单销售的质质和量量拓宽客户的价值认知，注入更多的独特价值，以提高赢单率提高赢单率4SSMSSM销售流程不仅帮助评估销售进程，更有广泛的实用性销售流程不仅帮助评估销售进程，更有广泛的实用性5适用于所有类型的客户适用于所有类型的客户适用于所有的购买方式适用于所有的购买方式适用于所有类型的商机适用于所有类型的商机SSMSSM销售方法论课程目标销售方法论课程目标期待通过这个课程，能帮助您使销售流程使销售流程与客户的购买流程相一致相一致及时发现商机及时发现商机并将自身的解决方案与客户的业务发展方针相挂扣快速有效地判断商机判断商机为商机制定能够制胜的竞争策略制定能够制胜的竞争策略在客户的组织中在客户的组织中,找出关键人物找出关键人物以帮助更好的赢单引导客户的购买愿景，引导客户的购买愿景，使之更加关注我们的独特价值在每次与客户的交流和沟通中，为其创造价值为其创造价值为销售提供统一的语言，使内部沟通更加顺畅统一的语言，使内部沟通更加顺畅更好的管控销售管道更好的管控销售管道，明确每个销售阶段的商机情况销售更多！
销售更多！
6SignatureSellingMethodSignatureSellingMethod特色销售方法论特色销售方法论建立客户建立客户关系关系与客户讨与客户讨论商机论商机建立客户建立客户愿景愿景确认商机确认商机开发解决开发解决方案方案完成交易完成交易监控实施监控实施7SSMSSM阶段阶段11：
建立关系：
建立关系8通过理解客户的业务环境，流程和挑战，与客户建立关系通过理解客户的业务环境，流程和挑战，与客户建立关系当客户：
评估业务环境和策略业务代表的工作：
调研客户所在的行业、竞争对手、业务方向和通用的业务流程了解客户对技术的选择和筹措资金的偏好创建发展客户关系及客户覆盖的策略与计划为客户开发体现行业先进理念的业务策略针对客户的业务策略，确定现有商机的优先级完成标志：
团队所展示出对客户问题和需求的理解，使得客户重视与我们的关系可验证的成果：
由客户审核的客户计划或合作计划将客户的业务发展方针映射到团队的业务优先次序，并保持一致团队邀请客户中的关键人物参与到业务研讨活动中客户与团队就业务合作推进的途径和我们提供服务的步骤达成共识与客户共同识别体现行业先进理念的重点业务领域，并确认团队在该方面的领导地位内部管理工作（经理或系统）：
建立客户计划和团队信息之间的共享平台对商机的优先顺序进行排序执行客户关系和客户覆盖的策略和计划业务发展方针分析业务发展方针分析10:
37:
329期望的商业结果可衡量可操作具有立即执行的迫切理由计划的业务工作基于行动的广泛而不是过分具体的着重于业务重点业务发展方针的两段论模型业务发展方针的两段论模型获取更多获取更多营业收入营业收入由由实施实施ITIT解决方案解决方案业务发展方针实例业务发展方针实例10:
37:
3210以增加收入为目标的业务发展方针以增加收入为目标的业务发展方针以节约成本为目标的业务发展方针以节约成本为目标的业务发展方针通过进军新兴市场，来扩大跨地区的业务渗透通过外包共识的非核心业务，来增加公司对核心能力的关注通过快速推广创新的产品和服务，来增加客户的忠诚度通过对收货流程的重新设计，来提高仓储管理的效率通过帮助10000户家庭实现电气化，来扩大客户的覆盖率通过对本区域内设备的整合统一，来提高业务控制力和效率通过加强国外校友的联谊活动，来提高非美国学生的报名通过与少数关键供应商建立紧密联系，来提高供应链的效率通过对高利润客户实行跨区销售，来增加现有客户的覆盖范围中的“钱包份额”通过优化流程来提高眼镜制造商的生产率战略协调模式（战略协调模式（SAMSAM）10:
37:
3211策略效果模式（策略效果模式（TIMTIM）10:
37:
3212案例：
客户对技术的购买偏好案例：
客户对技术的购买偏好一般性偏好一般性偏好特殊偏好特殊偏好更多的采用购买而非自主研发的方式偏好使用快速成型的电子商务应用软件在现有的知道方针下允许业务单元自主选择应用软件应用软件WindowsOfficeSuiteJavaMSExchangeinselectedbusinessunitsPeoplesoft人力资源管理软件Oracle财务软件IntranetPulltechnologiesMigrationoffmainframesUNIXserversTCP/IPCADforengineering现用的技术并不少最新技术系统系统&网络网络Netscape浏览器Sun，CompaqServersIBM,Toshiba笔记本电脑OracleDBBullMainframesCisconetworksP-SeriesMfgandPlantFloorNovel集中的客户服务支持自动化的运作流程系统管理系统管理CAtoolsetinMainframesCandleSMSondesktops尽可能的培训自己的员工选择专业的咨询公司就其网络进行开发设计咨询和服务咨询和服务CapGrminiforIntegrationE&Y为电子商务策略作咨询IBM为其制造业的整合作咨询13在你改变别人主意之前，你首先得知道别人在想些什么。
在你改变别人主意之前，你首先得知道别人在想些什么。
案例：
疼痛链案例：
疼痛链CEOPain：
股价持续下跌R：
利润额日益下滑R：
公众形象不佳CFOPain：
利润额日益下滑R：
成本不断增长R：
业务收入不断降低COOPain：
业务收入不断降低R：
市场份额减少VPSales&MarkeringPain：
市场份额减少R：
客户种程度降低R：
不甚了解客户的购买模式R：
客户服务质量下降R：
开发新产品的周期延长VPManufacturingVPCustomerServiceCIOVPStrategyVPI/S14案例：
客户计划的要素案例：
客户计划的要素客户业务档案客户业务档案SAM/TIM业务发展的方针业务驱动力商机概况及计划商机概况及计划现有商机，按照所处阶段依次排列与具体交易细节相关的链接当前的商机评估（OA）客户关系与客户覆盖计划客户关系与客户覆盖计划关键客户以及与其关系客户组织关系地图15技术发展计划技术发展计划客户的技术倾向性基础安置信息行动计划行动计划和公司发展相结合的行动计划商机发展计划Set/Met背景信息背景信息关键人物录关键相关链接SignatureSellingMethodSignatureSellingMethod特色销售方法论特色销售方法论建立客户建立客户关系关系与客户讨与客户讨论商机论商机建立客户建立客户愿景愿景确认商机确认商机开发解决开发解决方案方案完成交易完成交易监控实施监控实施10:
37:
3216SSMSSM阶段阶段22：
探讨商机：
探讨商机10:
37:
3217与客户一起讨论有建立关系的交互活动所产生的商机与客户一起讨论有建立关系的交互活动所产生的商机当客户：
细化业务策略和业务发展方针业务代表的工作：
与客户展开对话（高阶客户拜访）以解释和分析客户业务需求结合行业先进理念，将客户的业务需求转变为潜在的商机完整的理解客户采取迫切行动的理由创建商机计划或选择放弃完成标志：
完成标志：
客户表示有兴趣和我们团队进一步合作客户表示有兴趣和我们团队进一步合作可验证的成果：
与高阶客户进行一次成功的有关行业先进理念的讨论建立商机计划和时间表客户认同我们团队理解他们的业务发展方针和迫切行动的理由识别并尝试与潜在的客户中的项目负责人沟通内部管理工作（经理或系统）：
更新商机阶段更新商机阶段=发现阶段发现阶段开始对商机进行评估更新客户计划为何要进行商机评估？
为何要进行商机评估？
当前的商机当前的商机潜在的商机潜在的商机+-Z=1Z=0对对A、B、C的关注减少了的关注减少了X&Y都失去了都失去了Z=-110:
37:
3218AABBCCXXYYZZ客户采取迫切行动的理由客户采取迫切行动的理由业务业务现状现状业务业务驱动力驱动力业务发业务发展方针展方针19客户采取迫切行动的理由是什么？
客户采取迫切行动的理由是什么？
客户做出决策的时间截止点是何时？
客户做出决策的时间截止点是何时？
该项目延后会带来哪些后果？
该项目延后会带来哪些后果？
该项目的按时完成会为客户带来哪些回报？
该项目的按时完成会为客户带来哪些回报？
对客户的业务的可衡量的影响是什么？
对客户的业务的可衡量的影响是什么？
独特的商业价值独特的商业价值我们将可以提供哪些具体的可衡量的商业价值？
我们将可以提供哪些具体的可衡量的商业价值？
客户如何定义和衡量价值？
客户如何定义和衡量价值？
我们如何用客户的语言量化这些价值？
我们如何用客户的语言量化这些价值？
客户是否完全理解了我们将提供的价值？
客户是否完全理解了我们将提供的价值？
这些价值如何使我们从竞争中脱颖而出？
这些价值如何使我们从竞争中脱颖而出？
20业务业务现状现状业务业务驱动力驱动力业务发业务发展方针展方针能力能力解决解决方案方案独特独特价值价值商机评估表商机评估表-11-真的有商机吗？
真的有商机吗？
-日期：
日期：
日期：
日期：
是正确的时间吗？
“没有需求”=“没有销售”我们我们公司公司竞争竞争对手对手1竞争竞争对手对手2我们我们公司公司竞争竞争对手对手1竞争竞争对手对手2客户的需求是否对应其业务发展方针？
客户的业务与财务状况良好吗？
客户有足够的预算吗？
客户有使我们推进销售的授权吗？
我们理解客户采取迫切行动的理由吗？
我们理解客户采取迫切行动的理由吗？
10:
37:
3221商机评估表商机评估表-22-真的可以参与竞争吗？
真的可以参与竞争吗？
-日期：
日期：
日期：
日期：
我们是否有能力为客户交付最佳价值“正确的方案”我们我们公司公司竞争竞争对手对手1竞争竞争对手对手2我们我们公司公司竞争竞争对手对手1竞争竞争对手对手2我们的方案满足客户的业务需求吗？
我们的方案符合客户的技术要求吗？
我们在帮客户建立购买愿景吗？
我们目前与客户的关系最好吗？
客户正式的决策流程被我们清楚的定义了吗？
我们可以提供独特的商业价值吗？
我们可以提供独特的商业价值吗？
我们可以提供最好的资源、风险管理和时间表吗?
22商机评估表商机评估表-33-我们能赢吗？
我们能赢吗？
-日期：
日期：
日期：
日期：
我们在和客户中“正确的人”讨论并合作吗？
我们我们公司公司竞争竞争对手对手1竞争竞争对手对手2我们我们公司公司竞争竞争对手对手1竞争竞争对手对手2客户非正式的决策流程我们了解吗？
我们是否在与正确的人讨论？
（具有权利和影响的人）我们在客户内部有赞助者或支持者吗？
我们知道客户对获胜交易的评估标准吗？
我们有可以帮助赢取此客户的参考资料和业绩记录吗？
23商机评估表商机评估表-44-对我们来说值得赢吗？
对我们来说值得赢吗？
-日期：
日期：
日期：
日期：
是对我们和客户都有最佳商业价值的“正确的双赢交易”吗？
我们我们公司公司竞争竞争对手对手1竞争竞争对手对手2我们我们公司公司竞争竞争对手对手1竞争竞争对手对手2此交易将向我们提供的短期收益高吗？
此交易将向我们提供的长期收益高吗？
客户的收益与价值被我们清楚的定义了吗？
客户的收益与价值被我们清楚的定义了吗？
此交易有对客户和我们都不利的风险吗？
此交易符合我们现有的可重复利用的解决方案包或资源吗？
此交易能够作为有价值的参考案例吗？
24赞助者赞助者/决策者决策者/关键决策者关键决策者在每个商机中会出现的角色赞助者赞助者提供信息会在公司内部为你开路，帮你销售会带你找到关键决策者决策者决策者具有正式决策权有可能是关键决策者关键决策者关键决策者对决策有足够的影响力可以带你到组织的任意角落可以跳过正式流程帮你在客户内部引导并影响购买愿景的建立位于政治圈/甚至是核心圈内25疏通你的销售管道疏通你的销售管道购买愿景购买愿景能感受到的痛能感受到的痛潜在的痛潜在的痛（以前未曾发现或者并未发现解决之后的价值）26找到有痛的人（正确的人）找到有痛的人（正确的人）-痛者思变痛者思变激发好奇心，而不是增加压力激发好奇心，而不是增加压力多方面的强化利益（横向、纵向、量化）多方面的强化利益（横向、纵向、量化）利益刺激（撒盐）利益刺激：
正确的人，合适的问题利益刺激：
正确的人，合适的问题合理运用适当的销售辅助工具，会更好的帮助你疏通销售管理：
销售辅助工具销售辅助工具关键人物录参考案例初始价值陈述新产品/新服务的客户拓展（BusinessDevelopmentDialoguePrompter）27满足客户的价值期望满足客户的价值期望28客户对价值的认同客户对价值的认同不断增加不断增加销售人员强加给客户的销售人员强加给客户的价值在不断减少价值在不断减少初始的价值陈述细化的价值陈述时间时间建立价值诉求评估收益引导客户对价值认知销售价值赢在价值交付价值SignatureSellingMethodSignatureSellingMethod特色销售方法论特色销售方法论建立客户建立客户关系关系与客户讨与客户讨论商机论商机建立客户建立客户愿景愿景确认商机确认商机开发解决开发解决方案方案完成交易完成交易监控实施监控实施29SSMSSM阶段阶段33：
建立愿景：
建立愿景30明确客户需要的业务能力，并协助其建立购买愿景明确客户需要的业务能力，并协助其建立购买愿景当客户：
确定需求业务代表的工作：
将客户的业务发展方针与期望的业务能力相结合澄清业务需求并细化方案拜访并取得客户方联络人的支持，理解决策过程，确认并拜访客户正式决策中心的成员在适当的时候，找到并接触关键决策者完成标志：
完成标志：
客户确认其所陈述的业务需求，并认可支持我们团队与其客户确认其所陈述的业务需求，并认可支持我们团队与其关键决策者的沟通关键决策者的沟通可验证的成果：
确认客户的业务发展方针和业务需求开发或影响客户的购买愿景去人在客户内部获得支持内部管理工作（经理或系统）：
更新商机阶段更新商机阶段=确立商机确立商机更新销售管道的预测更新商机计划正式的购买角色正式的购买角色31使用者使用者评估者评估者决策者决策者最终决策者最终决策者UUEEDDAA面对变化的适应能力面对变化的适应能力32Innovators革新者Visionaries远见者Pragmatists使用主义者Conservatives保守者Laggards落后者对我方的态度对我方的态度10:
37:
3333反对者反对者不支持者不支持者中立者中立者赞助者赞助者支持者支持者覆盖程度（交往程度）覆盖程度（交往程度）10:
37:
3334没有联系没有联系很少联系很少联系多次联系多次联系深入联系深入联系正式职别与影响力正式职别与影响力10:
37:
3335核心圈InnerCircle政治圈PoliticalStructure掌控掌控结果结果让让事情事情发生发生看着看着事情事情发生发生不明不明所以所以（非正式的非正式的）影响力影响力职别职别（正式的正式的）组织关系地图组织关系地图10:
37:
3336正式的购买角色正式的购买角色面对变化的适应能力面对变化的适应能力对我方的态度对我方的态度覆盖程度覆盖程度（交往程度交往程度）A最终批准者D决策者E评估者U使用者I革新者V远见者P实用主义者C保守者L落后者赞助者支持者=中立者不支持者反对者没有联系很少联系多次联系深入联系核心圈核心圈政治圈政治圈如何判断他或她的影响力？
如何判断他或她的影响力？
业务价值业务价值过去的过去的记录记录组织内部组织内部关系关系公司结构公司结构和政策和政策10:
37:
3337谁定义并建立业务价值？
谁定义并建立业务价值？
谁帮助实现业务价值？
谁有过去成功的经验？
谁掌管新的关键业务？
谁来制定？
谁来改变？
谁与谁有密切关系？
通常会寻求谁的意见？
创造愿景创造愿景购买愿景购买愿景能感受到的痛能感受到的痛潜在的痛潜在的痛（以前未曾发现或者并未发现解决之后的价值）10:
37:
3338找到有痛的人（正确的人）找到有痛的人（正确的人）-痛者思变痛者思变激发好奇心，而不是增加压力激发好奇心，而不是增加压力多方面的强化利益（横向、纵向、量化）多方面的强化利益（横向、纵向、量化）与团队的其他成员一起整理客户的与团队的其他成员一起整理客户的购买愿望购买愿望利益刺激（撒盐）重塑愿景愿景加工模式愿景加工模式R1
（1）“请问，您认为导致您现在这个业务问题的原因有哪些？
”（重复强调“痛”）I1（4）“除了您的部门之外，公司内部还有哪些部门也受到这个业务问题（再次重复“痛”）的困扰呢？
”C1（7）“您准备如何解决这个业务问题呢？
我是否能给您一些相关的建议”R2
（2）“是不是因为而导致这个业务问题的产生?
”（重复强调“痛”）#%$I2（5）“这个业务问题会不会导致？
如果是这样的话，会不会影响到部门呢？
”C2（8）“如果您采用的解决方案，是否能帮您解决您的困扰呢？
”“您也可以尝试您觉得可行吗”R3（3）“所以，引起您现在的业务问题的原因是,是吗？
”（再次重复“痛”）I3（6）“所以从跟你沟通的情况来看，都会受到该业务问题的困扰，所以这并不单是您部门的问题，而是”C3（9）“所以，如果您能（总结努力愿景）的话,那么您的业务问题也就迎刃而解了，是吗”（再次重复“痛”）10:
37:
3339痛痛$开放式问题开放式问题控制式问题控制式问题确认式问题确认式问题诊断原因诊断原因扩大影响扩大影响描绘能力描绘能力建立购买愿景建立购买愿景（创造价值创造价值）何时运用疼痛诊断提示？
何时运用疼痛诊断提示？
原因原因影响影响能力能力1.1.When:
When:
Who:
Who:
WhatWhat2.2.When:
When:
Who:
Who:
WhatWhat3.3.When:
When:
Who:
Who:
WhatWhat10:
37:
3340R1R1I1I1C1C1R2R2I2I2C2C2R3R3I3I3C3C3化解客户的顾虑化解客户的顾虑理解客业务与IT环境，建立关系与客户探讨产生的商机协助客户建立购买愿景阐明能力并确认商机与客户共同开发解决方案完成交易监督实施以确保满足期望10:
37:
3341评估业务环境与策略细化业务策略与发展方针确立需求评估选项选择解决方案选项解决顾虑做出决定实施解决方案并评估结果明确需求明确需求评估解决方案评估解决方案评估风险评估风险愿景加工模式重塑愿景愿景加工模式重塑愿景R1
（1）“您觉得您应该怎样做？
”I1（4）“除了您的部门之外，公司内部还有哪些部门也受到这个业务问题（再次重复“痛”）的困扰呢？
”C1（7）“请问您对当前的解决方案（重复客户原始的购买愿景）有哪些看法？
”R2
（2）“是否有现成的方案？
”I2（5）“这个业务问题会不会导致？
如果是这样的话，会不会影响到部门呢？
”C2（8）“您是否也在寻找一种解决方案？
”“如果有另一种解决方案能够,不知道是否能解决现有困扰？
”R3（3）“您觉得是这样的解决方案.对吗？
”I3（6）“所以从跟你沟通的情况来看，都会受到该业务问题的困扰，所以这并不单是您部门的问题，而是”C3（9）“您能来寻求我们的帮助，说明您对（原来购买愿景）还有疑惑，您需要（能力愿景），能否解决？
”10:
37:
3342痛痛$开放式问题开放式问题控制式问题控制式问题确认式问题确认式问题诊断原因诊断原因扩大影响扩大影响描绘能力描绘能力重塑购买愿景重塑购买愿景（挖掘并创造新价值挖掘并创造新价值）客户当前的客户当前的购买愿景购买愿景“如果您选择这个解决方案会对您以及您的业务带来哪些影响？
”借此找到关键人物借此找到关键人物10:
37:
3343R1R1I1I1C1C1R2R2I2I2C2C2R3R3I3I3C3C3愿景加工模式愿景加工模式明确拜访对象决定购买的权利明确拜访对象决定购买的权利明确拜访对象决定购买的权利明确拜访对象决定购买的权利具备具备具备具备不具备不具备不具备不具备如果对方是潜在的赞助者，如果对方是潜在的赞助者，通过他找到关键人物通过他找到关键人物如果对方不是赞助者，诱之如果对方不是赞助者，诱之以利，借助他找到关键人物以利，借助他找到关键人物引出潜在关键决策者的联络引出潜在关键决策者的联络方式方式收集信息，制定评估计划了解更方面情况，如：
法务/技术/行政支持等建议客户审核建议书预案向客户提交评估计划怎样与潜在赞助者沟通：
怎样与潜在赞助者沟通：
引导他重新阐述遇到的业务问题（痛），业务发展方针和迫切行动的理由了解导致业务问题（痛）的原因了解他的购买愿景得到他的承诺，共同开发新的购买愿景得到他的帮助，找到关键人物得到推动商机进程的可验证的结果10:
37:
3344SignatureSellingMethodSignatureSellingMethod特色销售方法论特色销售方法论建立客户建立客户关系关系与客户讨与客户讨论商机论商机建立客户建立客户愿景愿景确认商机确认商机开发解决开发解决方案方案完成交易完成交易监控实施监控实施10:
37:
3345SSMSSM阶段阶段44：
确认商机：
确认商机10:
37:
3346阐明我们的能力和价值，并确认商机阐明我们的能力和价值，并确认商机当客户：
评估待选的解决方案业务代表的工作：
核实并影响客户的购买和评估标准与客户决策中心成员以及业务受益人一起制定我们团队的初步解决方案评估关键决策者所关注的问题以及满意条件进行商机评估，如风险过大则放弃该项目完成标志：
完成标志：
客户关键决策负责人和销售团队同意在初步解决方案基客户关键决策负责人和销售团队同意在初步解决方案基础上进一步的合作础上进一步的合作可验证的成果：
创建初步的解决方案（建议书框架）和价值陈述同意团队提交的评估计划，或者我们团队已经放弃该项目内部管理工作（经理或系统）：
更新商机所处阶段更新商机所处阶段=确认确认更新销售管道预测更新商机计划准备投入人力高阶客户拜访高阶客户拜访47测试您的关键决策者测试您的关键决策者48桥接到初步的解决方案桥接到初步的解决方案49桥接要素桥接要素10:
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3350将客户的业务发展方针业务发展方针和业务上的痛痛作为切入点，桥接桥接有三个基本要素：
了解客户的业务需求，并排出优先顺序了解客户的业务需求，并排出优先顺序愿景加工模式愿景加工模式考虑多种可行性方案来满足客户的需求考虑多种可行性方案来满足客户的需求整体解决方案框架整体解决方案框架整合优势资源，将最匹配客户需求解决方案推荐给客户整合优势资源，将最匹配客户需求解决方案推荐给客户初步解决方案初步解决方案制定初步解决方案制定初步解决方案10:
37:
3351应用软件应用软件系统系统&网络网络系统管理系统管理咨询咨询&服务服务初步初步解决方案解决方案购买愿景购买愿景购买愿景购买愿景运用愿景加工模式愿景加工模式来了解客户地业务需求，并排出优先顺序整合优势资源优势资源，将最匹配客户需求的解决方案推荐给客户运用整体解决方案框架整体解决方案框架来整合客户的需求，并设计出多套与之匹配的可行性方案运用整体解决方案框架来整合各类需求信息运用整体解决方案框架来整合各类需求信息应用软件应用软件系统系统&网络网络系统管理系统管理具体功能具体功
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