小批量多品种行业的供应链管理.pdf

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目录前言Section1产品特性和运营模式Section2设计、制造与采购的配合Section3多品种小批量采购的稳定性策略Section4库存控制Section5多品种小批量产品其他管理策略案例分析与Q&A0102040710121401前言随着客户需求、竞争状态的不断变化，传统的大批量规模生产渐渐向多品种小批量的生产模式转移。

多品种小批量行业由于产品量少种多正面临着巨大的挑战。

市场多样化和不确定的需求，使得供应链的复杂性大大增加。

如何准时、保质、保量、以最小化的成本制造满足顾客需求的个性化的产品成为供应链管理的目标。

关于作者此报告由S-Council供应链价值研究院编辑整理，部分内容参照了施云先生和赵玲女士在S-Council所作多品种小批量行业的采购策略演讲。

在此，特别感谢施云先生和赵玲女士的大力支持。

02Section1产品特性和运营模式少品种大批量少品种大批量产品的突出特点是产品结构稳定、自动化程度高、产品多样性差、初期投入大、对环境适应性差。

例如福特的T型车，苹果手机就属于少品种大批量产品。

少品种大批量产品普遍采用大规模生产，生产前会备好安全库存，此类产品的竞争力在于可以快速满足客户的需求。

少品种小批量少品种小批量的产品一般是一些特殊用途产品，例如航天飞机、运载火箭、奥运会的金牌等。

这类产品一般采用项目式生产（DesignToModern）,项目式生产一般不备库存，完全按照产品的特点进行设计和生产，它的竞争力在于产品的质量。

多品种大批量多品种大批量的产品通常采用平台化制造（PlatformProduction），像三星手机、大众汽车等多品种大批量的产品虽然是多品种，但有一定的相似性，可在平台上进行有变化的定制化制造。

因此，这种模式可按照客户的需求进行配置，它的竞争力在于价值。

象限

（一）少品种、大批量大规模生产MassproductionBTS提前备货、提前生产竞争力：

交货象限

（二）多品种、大批量平台化制造PlatformProductionCTO提前备货、按需配置竞争力：

价格象限（三）少品种、小批量项目制生产ProjectProductionDTO无库存、按需设计和生产竞争力：

柔性象限（四）多品种、小批量敏捷制造AgileProductionBTO不/少备货+按单生产/组装竞争力：

质量大小低高批量品种03多品种小批量多品种小批量的产品多样性高、结构不稳定、产品周转周期快，要求供应链反应迅速，比较适合的制造模式是敏捷制造。

敏捷制造通常是不备货或者少备货，按照订单的需求进行生产和组装，这种模式的竞争力在制造的柔性。

敏捷制造：

敏捷制造的核心思想是：

要提高企业对市场变化的快速反应能力，满足顾客的要求。

除了充分利用企业内部资源外，还可以充分利用其他企业乃至社会的资源来组织生产。

敏捷供应链的概念最早是由斯坦福大学商学院提出的，开创性的提出了一个供应需求的匹配模型，这个模型按照需求的不确定性分为低不确定性的和高不确定性的，对应两种产品，一种叫功能性产品，一种叫创新性产品。

根据供应的不确定性分为稳定的流程产品和发展的流程产品。

多品种小批量的产品，它的需求的不确定性和供应的不确定性都非常高，把这两者结合起来就是敏捷性供应链的模式。

以上的定义比较模糊，并非所有的多品种小批量都要采用BTO的形式，具体需要根据实际情况来考量。

其中的少批量、多批量也没有一个具体标准，一般根据行业的平均水平衡量。

需求不确定低（功能型产品）高（创新型产品）供应链不确定低（稳定的流程）经济型供应链响应型供应链高（发展的流程）风险共担型供应链敏捷型供应链04Section2设计、制造与采购的配合设计、制造与采购的关系设计-降低产品复杂性的方法设计、制造和采购的关系密不可分。

如果把采购与设计割裂开，会出现产品已经设计好了，而采购却很难进行的情况。

产品的多样性导致供应和需求的不确定性非常高。

多品种小批量产品的采购往往于采购的批量非常小、品种非常多，采购人员很难找到一家合适的供应商，即使找到一家很合适的供应商，供应商也最小起订量的限制。

例如供应商最小的起订量是200件，但是企业一年的需求也就100件，遇到这类问题该如何解决？

此时，企业应该考虑如何将采购人员介入到设计活动中。

这个概念在很多行业都有提到，但是某些行业采购的参与度相应较低，在多品种小批量行业，如果采购没有参与到前端的设计，后端很难做出改变和控制。

采购参与到设计工作的最重要的目的是降低产品的复杂性，采购员走到设计前端了解设计师为什么要这样去做，有没有方法降低设计产品的复杂性。

采购参与到产品的模块化设计一般大型的公司，采购部会有专门的team负责与设计部沟通，特别是产品的模块化设计。

比如说三星手机、大众汽车等，这类产品往往会把模块化作为设计和采购的重点来做策略性的考量。

零部件的标准化零部件的标准化对于保证采购产品的质量、节约物资消耗、提前备货、提高产品供货速率都有直接的作用。

设计人员设计产品时不一定设计成供应链需要的标准化产品，通过采购部门和设计部门一起协作建立标准化部门可以解决这个问题。

延迟策略延迟策略实施的关键是顾客需求切入点的定位。

顾客需求切入点就是推式流程和拉式流程的分界点。

延迟策略就是尽量把顾客需求切入点尽量往后延迟，把产品的差异化尽量延迟到最后。

比如设计一个传真机产品，设计的产品会用到墨盒。

有两种设计方法，第一种把墨盒设计成非标准化产品，产品卖出时配备非标准化墨盒。

第二种是产品设计时不设计墨盒，把客户需要采购墨盒的行动放到最后，客户买到产品后再去买墨盒装到机器上。

第二种就是很好的延迟策略，企业可以将产品的标准化和延迟策略结合，在产品出厂前尽量做成标准化产品，储备一定量的库存，把差异化放在最后。

供应商的早期参与有些关键的核心部件的和非标准化产品的供应商已有一些标准化的零部件或产品，如果将他们尽早的加入到产品的设计过程中来，有些现有产品就不需要定制化的设计，供应商早起参与可以降低产品的复杂性。

推行价值工程价值分析工具价值工程就是研究如何节约工程成本，提高工程价值的一种技术。

通过价值工程和价值分析可以减少产品在整个供应链上的复杂性。

制造-配合快速切换/控制瓶颈制造的重点主要是配合产品的快速切换，控制生产瓶颈。

一般生产制造部门有很多模具，上一个模具制造完成以后如何快速切换到下一个模具上，这边介绍常见的三种方法。

这三种方法在工业界已经实践过，也取得不错的实效。

05一分钟换模法（SMED:

SingleMinuteExchangeofDies）一分钟换模法的精髓在于提前准备好所有需要的工具，上一套模具生产结束前，下一套模具和人员已经就位，如此一分钟之内完成模具的更换。

比如赛车，赛车每次跑几圈后需要进维修站加油，加油的时间花不到一分钟。

实际上整个汽车在加油的过程中，有很多人在从事各自不同的工作：

换机油、换轮胎、检测、加油，这些工作都是同时进行的。

当汽车进入到维修站之前，所有的工具和人员已经就位，所有的步骤、操作、流程全都是按照标准的模式设计好，当汽车进入维修站就能够非常快的完成一系列的动作并非常快的驶离维修站。

实施一分钟换模法时，可以通过逐渐的训练达到最优化的时间。

单件流（OPF:

OnePieceFlow）所谓单件流就是一个工人在一个工位上完成一个动作，然后马上把这个产品传给下一个工人完成下一个动作。

单件流的优点是作业流程迅速、节拍短，使生产和产出成品的效率大大提高。

单件流可以降低产品在转移过程中的批量，例如一个作业员完成一个产品需要一分钟，20件就是20分钟，下一个人在等待20件产品的时就需要20分钟。

如果是单件流，一个作业员一分钟完成1个再转交给下一个作业员，下一个作业员的等待时间就是一分钟，整个作业流程会非常迅速，工作节拍非常短。

单件流产出产品合格率高。

多品种小批量产品往往很关注产品的成品率，如果批量进行生产，发现质量问题时就已经晚了，上一个工序已经完成几十件，轮到下一个工序时，可能上一个工序生产的产品要全部报销了。

06约束理论（TOC:

TheoryOfConstraint）约束理论（TheoryofConstraints,TOC）是以色列物理学家、企业管理顾问戈德拉特博士（DrEliyahuMGoldratt）在他开创的优化生产技术（OptimizedProductionTechnology，OPT）基础上发展起来的管理哲理，该理论提出了在制造业经营生产活动中定义和消除制约因素的一些规范化方法，以支持连续改进（ContinuousImprovement）。

同时TOC也是对MRP和JIT在观念和方法上的发展。

戈德拉特创立约束理论的目的是想找出各种条件下生产的内在规律，寻求一种分析经营生产问题的科学逻辑思维方式和解决问题的有效方法。

可用一句话来表达TOC，即找出妨碍实现系统目标的约束条件，并对它进行消除的系统改善方法。

国内能够实实在在将约束理论运用到实际生产过程，并取得成功的案例非常少。

在国外，尤其是在美国约束理论已经发展的非常不错了，它甚至能够成为与激励生产JIT模式相对应的另外一种模式。

实施JIT的目的是尽可能降低一切浪费，这会导致我们把所有的精力放在企业的任何一个薄弱环节，寻找降低成本，降低时间的地方。

约束理论相较于JIT生产模式而言，不是单纯关注企业整体效率的提高，它首先关注的是企业瓶颈的提升。

约束理论中提到一句话：

整个组织的效率往往取决于瓶颈的效率。

使用约束理论不需要投入大量的资金，只要找出企业里的瓶颈在哪里，然后针对瓶颈集中资源把这个瓶颈解决好。

实施约束理论的具体步骤如下：

（1）识别影响总成本的“瓶颈”，在这里就是要找到对项目其他部分成本影响最大导致项目总成本增加最多的阶段。

（2）分析影响这一阶段成本的因素，形成改进项目总成本瓶颈计划。

在此，对影响项目成本的质量、价格、工期及管理等因素进行分析，找出主要因素，同时，考察本阶段成本调整后对其他阶段以及总成本的影响，通过成本协调，使总成本朝着最优方向发展。

然后决定如何充分利用瓶颈因素，制订计划。

（3）其他阶段资源的安排要服从导致项目总成本增加最多的阶段。

（4）改进整个项目系统的“瓶颈”，增加这一阶段的额外投入。

（5）实施第四步后，为了继续提高系统的水平，回到第一步去发现新的瓶颈，最后直到整个项目系统的成本达到最优。

07多品种小批量行业的采购，稳定性压倒一切。

作为采购，多品种小批量的采购实际是所有采购工作中最难做的一种，与较大批量的采购相比，多品种小批量行业的采购有以下特点：

整年的采购量非常少、品种多、需求不稳定、供应商谈判缺乏优势、采购难度大、采购人员整天忙于各种各样细节的日常操作。

想要提高多品种小批量产品采购工作的效率，最主要是提高采购的稳定性。

提高采购的稳定性主要有以下8种方法：

企业在选择供应商时，应该选择对于企业来讲最好的供应商，而不是选择最好的供应商。

比如说A企业采购的某多品种小批量产品有3-4家供应商，中间有1-2家是行业的巨头，对于行业巨头来说，A企业的业务量太少，不会是他们关注的重点，因此A企业在选择供应商时，应该考虑是否应该找一个配合较好的供应商。

企业在选择供应商时可以采取供应商的积极性模型，通过衡量企业的业务量在整个供应商业务量中的比重，如果比重非常小，小到低于1%的时候，企业应该考量与这家供应商合作否能给予企业足够的支持。

Section3多品种小批量采购的稳定性策略选择合适的供应商集中采购可以分散采购的选择风险和时间成本。

对于多品种小批量的产品，采用集中采购模式，可以减少采购数量少的劣势，降低预测量不确定性。

如果企业有分公司或者是分厂，可以将产品集中起来进行采购。

集中采购对于多品种少批量的产品，在跟供应商签订合同时，如果如果有合适的供应商，建议进行长期合作协议谈判，以免多次谈判。

企业可以把一年的采购量确定下来，与供应商签订定量不定期的合同，下单时间由企业控制。

这种合作模式可以为供应商提供更好的担保，虽然该企业业务量少，但是供应商会更加愿意与一个长期稳定的客户合作。

长期合作协议供应商关系管理是一种致力于实现与供应商建立长久、紧密伙伴关系的管理思想和软件技术的解决方案。

它的目标是通过与供应商建立长期、紧密的业务关系，并通过对双方资源和竞争优势的整合来共同开拓市场，扩大市场需求和份额，降低产品前期的高额成本，实现企业双赢。

多品种小批量产品在处理供应商关系时，我们应该注意一下几点：

首先，采购时不要轻易给供应商承诺。

有些企业为了能够让供应商答应供货，往往会给供应商一个很大的承诺，但最后却达不到，这样做会危害企业跟供应商的关系，稳定性就无法保证了。

其次要利用好企业的品牌优势。

如果你所在的是一家世界五百强或者是行业内一家领先企业，那么在跟供应链谈判的时候一定要用上企业品牌的筹码，如果供应商处在成长期，他可能会看上合作企业的品牌优势，即使合作本身并不能为他带来多少利润，但是他可以利用你的品牌优势去拿到更多的其他客户订单。

供应商关系管理多品种小批量行业，供应商谈判时切忌把成本控制的太低，如果供应商跟企业合作利益空间太小，加上量又比较少，供应商会觉得这是一个鸡肋，而把这个业务放弃。

因此，采购人员需要对产品的成本构成，甚至产品的生产技术等各方面有非常透彻的了解，知道供应商的利润点大概是多少，保证谈判时的主动权，从而维系和供应商之间的良好关系。

同时，多品种小批量企业也应该保持较高的产品销售利润率，如果利润率太低，将没有办法很好的去支撑整条供应链的运作。

合理的利润率“战略采购”是由著名咨询企业科尔尼（A.T.Kearney）于20世纪80年代首次提出的，常规采购注重的是“单一最低采购价格”，而战略采购注重的是“最低采购总成本”。

它用于系统地评估一个企业的购买需求及确认内部和外部机会，从而减少采购的总成本。

在多品种小批量行业，所谓战略采购是指对于可预见价格会升高的产品进行提前采购。

比如制造行业中的有些钢铁、铜材、饮料行业中的白糖、服装行业中的布料等都可采用战略采购。

如果企业有一定的风险控制能力，也可以做一些套期保值交易，例如期货交易。

由于市场的剧烈波动会导致企业的采购成本快速升高，这样做可以保证产品的成本不至于升的太高。

战略采购08联盟采购就是两个或两个以上的独立企业合作采购某些物料或服务，以通过更大的采购规模实现采购的经济性。

国外有一些这方面的成功案例：

A公司是一家美国公司，公司生产的一种饮料产品在美国销量非常好。

但是它也碰到了一个问题，它的包装品种和包装类型非常多，这些包装物料的采购非常困难。

于是它找了一个联盟伙伴B公司，这个伙伴有非常好的市场影响力，同时B公司在采购包装方面有同样的困惑。

因为产品的包装非常多，A公司与B公司联盟后对于上游包装供应商就有一个非常好的谈判权利，拿到一个非常好的产品价格，也能让包装企业对他们有更好的支持。

联盟采购多品种小批量的采购人员在采购谈判时往往处于弱势的一方。

在双方谈判时，采购员像销售员卖产品一样跟供应商谈判，向他们卖一些观点，告诉他们这个产品的好处。

反向营销0910Section4库存控制产品分类方法对产品的库存控制，首先要对产品进行分类，一般的分类方法有ABC、RRS、ABC&RRS。

ABC行业内最基本的方法就是ABC分类法，按照产品的品种和产品所占金额的百分比为20%，30%，50%，将物料分成A类、B类、C类。

RRS将物料区分为Runner、Repeater、Stranger。

Runner是指客户需求频繁，在BOM表中常见的用量较大的产品。

BOM表中用量相对小一些的是Repeater，用量更小，在BOM表中一个月或者是半年才动用一次的物料叫做Stranger。

ABC&RRSExpectedInventoryTuensbyRRSandABCABCABCStrangerRepeatelRunnerExpectedVSActualInventoryTuensbyRRSandABCStrangerRepeatelRunner126666232112/96/56/56/36/32/33/22/21/111当把A、B、C、runner、repeater、stranger放在一个象限图上。

如果一个原材料既是A类也是runner，意味着这个产品的用量相对比较大，金额也比较高，对于这样的产品需要设定一个较高的周转目标。

比如A类或者runner设定一个月或者一年的周转率为12次，实际上它目前只周转9次，离12次周转目标有一定差距，企业可以根据这个矩阵图来区分所有的原材料目前所在的矩阵图里的状态。

设定好目标后能够定期的进行跟踪，更好的改善多品种小批量所有材料的库存状态，企业目标就是尽量把矩阵里面所有的料都做到绿色状态，也就是能够满足周转率的要求，甚至超过目前设定的周转率。

库存风险共担库存控制作为供应链管理的一部分，不能单纯只考虑企业自身的库存，应考虑库存如何在整个供应链上做一些合理的分担。

在工业界有三种应用较普遍的库存分担方法，分别是：

供应商管理库存（VendorManagedInventory）供应商管理库存是一种在供应链环境下的库存运作模式，它将多级供应链问题变成单级库存管理问题。

供应商收集分销中心、仓库和POS数据，实现需求和供应相结合，下游企业只需要帮助供应商制定计划，从而下游企业实现零库存，供应商的库存也大幅度减少。

联合库存管理（JointlyManagedInventory）联合库存管理是提高供应链的同步化程度的一种有效方法。

供应链上各节点企业的相互独立库存运做模式，往往会导致的需求放大现象，联合库存管理可以解决这个问题。

联合库存管理强调双方同时参与，共同制定库存计划，使供应链过程中的每个库存管理者（供应商、制造商、分销商）都从相互之间的协调性考虑，保持供应链相邻的两个节点之间的库存管理者的需求预期保持一致，从而消除需求变异放大现象。

协同规划、预测与补货（CollaborativePlanningForecastingandReplenishment）协同规划、预测与补货是一种供应链库存风险共担较高级的一种模式，在服装、食品等行业中应用广泛。

它主要依靠信息化系统，确保所有信息能够很快的传输到供应链上各个节点，使供应链上的人员可以根据客户需求信息做出很好的安排，提前做出响应。

12Section5多品种小批量产品其他管理策略细分供应链在多品种小批量企业一般都有多种产品线，细分供应链的概念是对每个产品线都制定一个适用于此产品线的供应链战略。

对每条产品线进行研究，对每个不同的客户进行研究，针对不同的客户，设计不同的供应链战略。

在细分供应链中，企业需要考虑计划、库存、生产、采购、采购订单节奏等各个方面的问题，针对不同客户有不同的模式。

综合销售运营计划（S&OP）多品种小批量行业需要采用综合销售运营计划这一工具。

如果一家公司没有做S&OP综合销售运营计划，销售人员在外面销售产品的时候并不会考虑企业生产实际的运营情况和采购的难易程度，在前端市场上不断的在拿订单。

由于没有进行一个很好的沟通，采购人员不知道什么时候去备订单库存，什么时候应该把已经过期的或者已经不太流行的产品进行处理，这些信息都没有办法掌握。

往往企业里面的生产制造部门会采用一套自己的需求预测方法，有企业是领导拍脑袋就把一年的生产计划定出来了，销售人员也是拍脑袋把销售一年的计划给定出来了，两方都在做各自不同的事情，中间的信息就没有办法掌握，这个对于多品种小批量行业来讲是一个灾难。

在多品种小批量行业，客户的需求往往多变，如何更好的满足客户的需求，我们可以采用综合销售和运营计划（S&OP）。

它主要是把销售人员、生产制造人员以及内部采购人员结合起来，每一个月或者一个季度能够见面进行探讨和讨论，信息共享，同时相互之间建立良好联系。

当销售人员的一个订单快拿到手时，可以告诉生产计划人员和采购人员，生产计划人员可以很快的把订单的需求安排好，采购人员能够尽快找到供应商。

这是一条线上的承诺流程，销售人员给公司的计划人员一定的承诺，公司的计划人员需要给采购人员一定的承诺，采购人员需要给供应商承诺。

13IT系统架构在多品种小批量行业，由于需求的不确定性，供应链中往往存在牛鞭效应，需求在各个节点被莫名其妙的放大，导致终端没有办法很好的掌握前端的需求状态，最后导致库存准备过多，计划也做的不好。

这些可以通过先进的IT系统架构进行改善，在进行IT系统架构搭建过程中需要考虑一下几个问题：

（1）以客户的价值为中心

（2）商务智能（3）供需同步（4）集成规划（5）计划协同（6）资源分配（7）实时反馈（8）可视性流程简化多品种小批量行业需求变化非常迅速，企业跟供应商之间的层级，跟客户之间的距离不可太远。

如果企业和最终客户之间有大区的总代理、区域分销商、经销商，要经过几层代理模式才能销售到最终客户手上，这几层销售的过程中就会导致企业的信息失真，无法了解到客户的真实信息。

多品种小批量行业最好的模式是直销模式，销售人员能够很快的把需求信息传递给公司的内部运作人员。

如果信息在传递过程中经过经销商，企业收到的信息可能会出现偏差，最终导致预测失真。

因此，在多品种小批量行业一般都是采用敏捷供应链模式，这个模式的关键是减少中间的层级。

企业的供应链设计应该尽量简单，最好上游就是生产的原厂，下游就是企业的最终客户。

答：

目前，少品种多批量生产模式向多品种小批量转移是一个发展趋势。

过去产品的品种比较少，供少于需，企业较容易规划，都是采用小品种大批量的模式。

比如福特汽车，最早是小品种大批量，但是随着汽车行业的发展，已经没有办法再延续过去的小品种大批量的生产模式。

由于客户的需求在发生变化，竞争的状态也在发生变化，越来越多的品牌介入，越来越多的竞争者介入，所以整个行业会朝着更多的品种、更小的批量的状态进行转移，有些企业就会采用大规模定制的形式。

所谓大规模定制是指产品的整体出货量非常大，在出货量整体保持不变的情况下，更多的满足客户量身定制的需求。

大规模定制的生产制造模式除了BTO还有CTO。

如果企业产品的品种非常多，应尽量的进行更多的模块化设计和标准化设计，尽量通用化，这样就可提前备料，等客户需求来了就可按照需求配比，这是少品种小规模到大规模定制的产业转移变迁的方向。

14案例分析&Q&A问：

从少品种多批量向多品种小批量的生产模式转移是否是一种行业趋势？

答：

多品种小批量行业比较典型的是工业品制造企业，它的终端消费者大多是企业，客户数量不多但产品非常多，它的预测是由客户主导的，预测准确性取决于销售跟客户的沟通，因此有必要提升销售员编制预测的能力和责任心。

以往销售员都以销售收入，回款率进行考核，完全没有将预测准确率纳入到KPI的考核中。

比如销售员卖某种产品必须要达到何种比例才能获得奖金，此时销售员的预测能力就被重视起来。

同时不管预测准确与否都必须做出解释，了解背后的原因才能做好预测。

在衡量准确性时除了通过客户衡量某一个产品之外，很重要的是通过销售员来衡量。

先通过客户去衡量它每个月或每周时间间隔的准确度，然后乘以权重，这个权重可以是在整个销售员的销量中这个客户的这个产品所占的数量权重，也可以是金额的权重。

从供应链角度来讲，数量是一个主导的指标，数量权重是非常重要的，一般这种企业应该考核销售员的预测准确率。

问：

如何科学的计算小批量多品种采购需求预测的准确率？

如何提高需求预测的准确率?

15答：

当客户需求出现小批量多品种的状况时，可以对客户做一个ABC分类。

所有的客户都是有一个标准合同，合同中会涉及到给客户所提供的服务水平，包括交货速度、交货周期、反应速度。

当A类客户物料出现问题或者说要求小批量多品种时，企业会尽量先去满足A类客户，B类和C