一汽大众-做员工眼中最具吸引力的公司.pdf
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标杆BENCHMARK18HR经理人2009.0819HR经理人2009.08文化牵引企业做大做强以上一汽大众取得的成绩有目共睹，但“逆水行舟不进则退”，面对日趋激烈的市场竞争，2007年，一汽大众全面启动了“面向未来”工程和到2013年实现年产销百万辆整车的规划。
一汽大众总经理安铁成曾在经理会上表示：
为了实现这一宏伟的目标，公司将靠市场导向拉动体系能力，靠管理创新提升综合竞争能力，靠质量至上赢得用户青睐，靠技术领先推动中国汽车工业进步。
但是，“当一个企业发展到很大的规模，最终靠的还是企业文化的渗透、影响而带来全体员工意识和行为的转变。
实现百万辆，实现两最愿景，需要的就是一个优秀的团队、优秀的公司文化所带来的核心竞争力。
”如果把企业管理看成是作物的话，那么企业文化就是作物成长所需要的土壤、水分、阳光和空气，离开了企业文化的企业注定是短命的。
鉴于对企业如此深刻的认识，一汽大众于2006年末的第二次党代会上喊出了加速推进企业文化建设的呼声，并将这项工作列为2007年公司的八大任务之一，专门成立了企业文化推进项目组，梳理、创新文化理念。
在全员范围内征集核心价值观，提出了一千余条建议。
公司经管会、党委与46位经理、部分骨干员工召开了9个不同层面的研讨会，根据提炼出的建议反复分析总结，并考虑一汽集团和德国大众双方传统的优秀企业文化，形成并确定了包括公司使命、愿景、核心价值观、企业精神及经营方针等在内的企业文化体系。
文/刘兴阳一汽大众：
做员工眼中最具吸引力的公司当我们驻足某个城市的十字街头，你会发现，在街上跑的各种轿车中，平均每十辆里面就会有一辆来自一汽大众汽车有限公司（以下简称“一汽大众”），这辆车或是奥迪，或是迈腾、速腾、宝来、高尔夫，当然，它更会是捷达。
从这些不同层级的轿车品类中，我们可以看出，一汽大众的产品囊括了A、B、C（低、中、高）轿车的整个系列，而实际上，一汽大众也是我国唯一成熟的全系列乘用车生产企业。
2008年，一汽大众成功夺得全国乘用车终端销量、批发量和上牌量三料冠军，再次蝉联销售第一。
产销量的规模自然让一汽大众人倍感自豪，而令他们自豪的还有很多，比如“技术先进企业”、“中国汽车制造名优企业”、“在促进科学技术进步工作中做出重大贡献者”、“北京2008年奥运会汽车合作伙伴”、“最具社会责任汽车企业”、“中国工业行业排头兵企业”、“中国汽车工业最佳合资品牌企业”、“最满意汽车企业”等光荣的称号不一而足，而就在2009年中华英才网主办的“第七届中国大学生最佳雇主调查”中，一汽大众更是荣获“新上榜企业奖”。
其实这些荣誉还都算不了什么，在一汽大众人的心目中，他们要秉承“造价值经典汽车，促人、车、社会和谐”的使命，最终成为“中国最优秀的汽车合资企业”和“员工眼中最具吸引力的公司”（即“两最”愿景）。
那么，要想实现这样的愿景，吸引住一万余名员工的心，一汽大众会怎样做呢？
带着这样的问题，笔者采访了一汽大众人力资源部人员招聘与规划科郭长义经理及培训中心刘元富经理。
使命：
造价值经典汽车，促人、车、社会和谐愿景：
中国最优秀的汽车合资企业，员工眼中最具吸引力的公司核心价值观：
诚信创造价值，尊重成就共赢企业精神：
学习、进取、合作、创新经营方针：
市场导向、管理创新、质量至上、技术领先一汽大众的企业文化体系走近一汽大众让我们先走进一汽大众，看看它都走过了怎样的成长历程，以及一汽大众人对未来的期待和追求是什么。
18年的成长之路纵观一汽大众的发展历程，它见证了中国汽车工业开放、腾飞的进程，它引领了中国汽车发展的一个时代，是中国汽车工业发展史上当之无愧的领跑者。
1991年2月6日，一汽大众正式成立，成为一个由中国第一汽车集团公司（占60%股份）和德国大众汽车股份公司（占40%股份）合资经营的大型轿车生产企业，成为我国第一个按经济规模起步建设的现代化轿车工业基地。
（后来外方的股份构成调整为德国大众汽车股份公司占20%，奥迪汽车股份公司占10%，大众汽车中国投资有限公司占10%。
）1991年12月5日，一汽大众第一辆捷达轿车下线。
这款以质量稳定、性能可靠、油耗低等特点著称的轿车，深受中国消费者的喜爱。
到2006年8月，捷达轿车销售突破100万辆，至今在中国汽车市场仍多次蝉联单一车型销售冠军，造就了中国轿车领域的“捷达时代”。
1996年，公司开始生产奥迪200轿车；1999年9月6日，我国第一辆与国外发达国家同步生产的奥迪A6伴随着“突破科技、启迪未来”的宣传语正式下线，也带来了一汽大众在技术和生产上的飞跃。
如今一汽大众的奥迪轿车已经占据了中国高端汽车市场的半壁江山。
2001年8月23日，宝来轿车正式投产下线，同年一汽大众迎来公司成立10周年庆典。
2004年，第100万辆轿车下线；同年12月7日，一汽大众轿车二厂正式建成投产。
2008年新宝来投产；同年，一汽大众年产销能力超过50万辆。
经过不断发展，一汽大众现已形成日产2000辆整车的生产能力，同时还能实现部分总成及零部件的出口。
当一个企业发展到很大的规模，最终靠的还是企业文化的渗透、影响而带来全体员工意识和行为的转变。
实现百万辆，实现两最愿景，需要的就是一个优秀的团队、优秀的公司文化所带来的核心竞争力。
一汽大众二厂外景标杆BENCHMARK20HR经理人2009.0821HR经理人2009.082008年，公司开始启动了企业文化体系的系统建设工作，完成了4期68名宣讲员的培训。
2009年，开始全面推进企业文化的四个子项目：
全员宣贯；体系、制度、流程梳理；公司子文化和部门文化建设；企业文化理念VI目视化。
同时，在经理人员的带头下，开展了一系列以践行核心价值观为重点的主题文化活动。
采访中，人员招聘与规划科郭长义经理与笔者介绍了以下两个能反映公司文化的人物及故事。
首席专家技师、人大代表、全国“十大杰出青年”王洪军曾是一名普通的钣金返修工人，他立足岗位20年，不断学习新知识，面对困难勇于进取，持续改进，积极创新，善于合作，创造出钣金调整工具40余种2000多件，提炼出123种钣金调整方法，制作出让德国专家为之赞叹，具有国际水准的展车。
同时，把自己的研究发明成果，向工友们传授，培养和带出了一支200多人的高技能钣金整修队伍，获得了国家科技进步二等奖。
在王洪军的身上，充分体现了一汽大众“学习、进取、合作、创新”的企业精神，不愧为公司优秀员工的杰出代表。
当然，王洪军的成就也展现了公司以人为本，尊重基层员工，在为他们创造发展空间方面做出的努力。
2009年1月，公司销售取得开门红，需要增加产量。
生产体系根据市场的需求迅速对产量进行了调整。
正在春节休假的员工们，得到提前生产的消息后，克服各种困难，在第一时间赶回公司投入生产。
有的员工退掉火车票，换乘飞机；有的员工为了赶时间，买不到座票，在火车上站了七个小时；还有的员工宁可连续换乘客车走远路返回长春；甚至有的员工花高价乘出租车从外地赶回公司：
这些行动都最大限度的保证了市场的需求，也充分反映了公司员工强烈的市场意识和高度的责任感。
积极担起企业公民的社会责任一汽大众的使命是“促人、车、社会和谐”，在这里面我们可以看到企业对社会和谐的憧憬和做一个有社会责任感的企业公民的内在追求。
因此，一汽大众积极投身以“节能、安全、环保”为主题的社会公益活动，以创建绿色工厂，制造环保汽车为己任，每年用于环保方面的投入就达数千万元。
同时，作为一个企业公民，一汽大众长期坚持从事捐赠、公益和慈善事业。
公司的爱心捐助足迹遍布云南、广西、陕西、吉林等地，一次次的感动，使一汽大众成为涌动爱潮的拥有着高度责任感的优秀企业。
比如公司捐建了5所“一汽大众中国运动员希望小学，奥迪事业部的“童梦圆”活动，也是以资助贫困地区的儿童上学为宗旨，已经持续了数年。
一汽大众的捐助活动很多，有的是企业组织的，有的是员工自发的，无论是有组织的，还是员工自发的，大家都在献着自己的一份爱心，都在尽着自己的一份社会责任。
做这样的最佳雇主在一汽大众的长期战略规划中，人力资源管理是总体规划中的一大方面，而雇主品牌建设则又是人力资源管理的重要部分。
“HR所做的一切工作都是围绕着成为员工眼中最具吸引力的公司而开展的。
”郭长义这样强调。
在一汽大众看来，员工眼中最具吸引力的公司需表现出这样几个特点：
提供有趣的工作，员工发展有空间，施展有舞台；尊重员工的付出与成就；稳定的工作岗位、最好的工作条件，和谐的工作氛围；与绩效挂钩、有竞争力、令人羡慕的薪酬、福利；员工以自己是一汽大众人而自豪；尊重员工个人的发展意愿，为员工提供发展机遇，保持员工能力和价值的不断提升；关心员工身心健康，倡导科学工作，健康生活，全面提升员工的幸福感及生活品位。
明确了最佳雇主的方向，那么，在具体的人力资源管理工作中，一汽大众人是怎样向着这个目标努力的呢？
招聘：
储备人才，搏击未来面向未来，面对“百万辆”规划，公司在人力资源支持上必须要有一个质的飞跃，不能只为短期用人而招聘，还需考虑基于长期发展的人才储备；也不能只为自己选拔培养人才，作为汽车工业的摇篮，还需兼顾企业应负的社会责任，与学校联合为整个行业及社会的发展而多做有意义的事情。
校园招聘：
重视人才储备一汽大众的人才是多元化的，来自于各个方面，甚至包括返聘已经退休的国内外老专家，但所占比例最大的还是校园招聘。
2007年招聘大学毕业生300余人，2008年400余人，这两年招聘的人中，分别有一定比例的富余量，他们是为了两三年后的人才需求进行的提前储备，而今年的大学生人才储备量已达150余人。
这些储备人才，主要被安排做现场工程师，他们会经过12个月周密安排的见习期培养，然后再在工程师岗位上积累2年的实践经验，接着经过选拔后推荐给专业部门做管理人员。
这样便形成了良性的人才循环。
而对于需求量更多的蓝领工人，则全部来自于高等专科学校。
他们在学习期间“以工学交替”的形式来一汽大众实习，公司有用人计划需求时，会择优招聘为正式员工。
人才预开发项目：
不只是为了招聘为了解决学校培养的人才在能力上与企业实际需求有较大差距的问题，一汽大众进行了两大类人才的预开发项目，一类是针对培养周期较长的技术工人的预开发，另一类是针对大学生人才的预开发。
预开发并非一汽大众与学生签订培养协议，而是公司为整个汽车工业考虑什么样的课程更适合于这些学生，然后在学校有选择地招收一些学生进行特殊培养。
在针对技术工人的预开发方面，一汽大众主要与长春汽车工业高等专科学校合作，双方共同开发适用于轿车整车生产的相关课程，专业包括机电、模修、测量等。
在学生第一学年快结束时开始选拔，培养期为两年，公司给他们提供实习环境。
毕业时他们可以自由选择去哪家企业。
这个项目2008年招收了85人，今年是118人。
在大学生预开发方面，一汽大众陆续在吉林大学、哈尔滨工业大学、大连理工大学等学校举办了多期预开发班，到今年已经培养了250名学生。
学员从大三开始选拔，他们除了接受更加贴近最新专业技术的课程外，还会得到学习德语的资助，而且也有机会利用假期去一汽大众实习。
毕业后的就业选择同样是自由的，一汽大众对其没有任何约束。
之所以资助他们利用业余时间学习德语，是因为高校汽车和机械专业中开德语课的非常少，所以能说德语的适岗学生也很少，这显然与德系汽车在中国市场上25%的占有率极不匹配。
所以，一汽大众便主动承担起了这样的社会责任。
为了能让学生在教学实验中接触到最前沿的工艺技术，一汽大众还为全国设有汽车专业的众多知名高校捐赠了数量可观的发动机、变速箱等汽车零部件。
一汽大众通过校企合作的就业新模式，既有力地推面向未来，公司不能只为短期用人而招聘，还需考虑基于长期发展的人才储备。
一汽大众人力资源部人事管理科郭长义经理一汽大众的捐助活动很多，有的是企业组织的，有的是员工自发的，无论是有组织的，还是员工自发的，大家都在献着自己的一份爱心，都在尽着自己的一份社会责任。
2008北京奥运会期间一汽大众的部分奥运志愿者标杆BENCHMARK22HR经理人2009.0823HR经理人2009.08培养人才是企业的责任，也是各级经理人的责任；接受培训是员工的权利，也是员工的责任和义务。
如何使公司的培训延伸到上下游各环节，形成一个大的培训中心的概念，使公司的培训中心能像惠普商学院那样成为企业和用户的桥梁，这不仅是一汽大众对于未来培训工作的企盼，也是一种现实需求。
进了新形势下毕业生的就业工作，又整合了多方资源，为企业培育了多方面的适用人才。
培训：
使组织获得成功，让员工实现价值只有建立起学习型组织，才能使企业可持续健康发展；只有尊重员工个人的发展意愿，为他们提供培训发展的机会，才能帮他们不断提升能力和价值，实现自己的职业生涯规划。
结合企业“尊重成就共赢”的核心价值观，一汽大众将公司培训的宗旨定为“使组织获得成功，让员工实现价值”。
为实现这一宗旨，面向未来，培训需要服务于对公司战略的支持，服务于员工职业生涯的发展；面向现在，培训则要服务于公司运营绩效的改善，服务于员工岗位能力的培养。
那么，具体来说，一汽大众的人才培养具有怎样的理念、体系和做法呢？
厉行三大培训理念据培训中心刘元富经理介绍，在一汽大众的发展过程中，因为产品多是以项目的形式联合引进的，在这个引进的过程中都必然伴随着培训，而且肯定是“培训先行”。
所以，“培训先行”就成了一汽大众自始至终坚定不移的一个管理理念。
而且公司对培训的重视越来越高，为实现“百万辆”的目标，目前已经从组织架构上将原来的“人员开发科”升级为“培训中心”。
关于人才培养，还有两个理念牢牢地扎根在一汽大众人的心中，那就是：
培养人才是企业的责任，同时也是各级经理人的责任，培养人才早已成为考核经理人的指标；接受培训既是员工的权利也是员工的责任和义务，参加培训也已成为个人考核晋升的前提。
强大的培训资源支撑培训的顺利开展需要各种软硬件资源的支持，而一汽大众在这方面向来毫不含糊。
具体从以下五个方面可窥其一斑。
第一，架设卫星式的培训硬件网络。
在位于长春安庆路、占地182万平方米的一汽大众院内，设有两个生产工厂，可供培训使用的建筑面积有4676平方米。
培训中心和人力资源部占据了整个一座4层的办公大楼，内设10个试验室和7个管理培训教室。
除此之外，还建立了焊装、总装、冲压等专业技能训练基地，而且在每个生产车间还设有相应的培训角。
这就围绕培训中心构成了一个卫星式的培训网。
在建的成都工厂，同样非常前瞻性地按照“培训先行”的理念将各个培训基地全都规划了进来。
第二，构建二级培训体系。
一万多名员工的企业，若只靠培训中心的力量显然是无法构建学习型组织的，所以这还要靠各级组织自身的力量。
这样，如果把公司培训中心的培训称作一级培训的话，那么各车间、各部门的培训则就是二级培训。
而上述卫星式的培训网络也为二级培训体系提供了硬件支撑。
第三，打造丰富的课程体系。
课程体系中包括技术、质量、管理、计算机、外语等等诸多课程，针对处在不同培训平台上的员工（如班组长、现场工人、经理人、新员工等），根据对其素质的不同要求会对应针对性非常强、带有浓厚企业特色的课程清单。
一汽大众的管理培训颇有特色，他们从个人能力、社会能力、企业家能力、专业能力等4个维度开发设计了相应的课程。
第四，组建精干的师资队伍。
目前，一汽大众的培训中心共有17人，除了2个培训协调员中的一个不需要讲课外，其他人都能讲课，而且有的一人可讲10至20门课程，比如关于质量管理的系列细化课程，就是只由一个老师来承担的，管理方面的培训设有3名专职培训师。
这些培训师都是在企业实践中积累了多年丰富经验，且愿意分享热爱培训的骨干。
当然，他们也要培养各车间、各部门的兼职培训师。
比如2007年启动了一期质量兼职培训师培训班，共有69人，历时18个月才完成。
这些兼职培训师便成为公司二级培训中的主力讲师。
当然，少量外请一些培训师也是必不可少。
第五，建设培训信息管理系统。
一汽大众已运行多年的SAPR/3系统为公司的培训信息管理提供了强大的支持，所有经过了教学培训、评估且合格的培训数据都记录在系统内，可以很方便地进行查询、统计、分析。
在质量体系、环境体系和安全体系的审查中相关的培训信息都是必查的数据。
另外，一些管理知识层面的制度、程序、文件、记录、管理办法等等也都被输入到系统中，便于相关管理人员及员工随时查询。
号准培训需求的脉搏“在上述条件都具备的情况下，培训的需求调查、计划制定、实施、评估及知识管理的五个环节就可以正常运转起来了。
”刘元富这样说，“运行中的难点还是在于培训需求的分析，有针对性、实用性和有效性的培训计划靠的就是准确的培训需求分析。
一汽大众每年10月份做第二年的培训需求调查，采取问卷调查与走访相结合的方式收集数据。
培训中心与各部门的高级经理和二级经理进行访谈，一方面了解与回顾其部门过去一年在培训方面的落实情况，另一方面也要了解他们在未来一年中的新需求。
同时，在每年全体经理人员大会上，也要根据公司的发展战略规划下一年最重要的一系列任务。
在这些任务中，有一些需要培训先行跟上的，而这些也会相应地成为下一年的培训重点。
强化知识管理与传承在一汽大众，公司规定所有接受外部培训的人都有义务将学到的知识传播下去。
比如，在参加国外技术培训之前，员工须签订一份协议，承诺回来之后将所学知识与收益写成总结存在培训中心，而且至少还要带会4个人，这就是公司所谓的“1+4模式”。
而知识管理在新产品的诞生流程中表现得更为典型。
一个新车型的诞生有一套完整的流程，从产品PM（项目启动）一直到SOP（批量投产）总共需要48个月，从负48个月开始计算，每经历一个过程，其中的所有节点中的经验教训都要详尽地记录下来。
比如，在“新宝来”产品项目开发成功后，一汽大众趁热打铁从2008年11月份到今年6月份，搞了一个PMT（项目管理培训）项目，将开发过程中所有节点的经验教训进行了总结和梳理，并组织了20多期报告会。
这就是一个典型的知识的传承的过程。
要想达成一汽大众“造价值经典汽车，促人、车、社会和谐”的使命，不是仅仅立足于公司内部员工能力发展就足够的，必须要求汽车整个产业链的各个环节都具备足够的能力，尤其是前端的供应商和后端的经销商，如何使公司的培训延伸到上下游各环节，形成一个大的培训中心的概念，使公司的培训中心能像惠普商学院那样成为企业和用户的桥梁，这不仅是一汽大众对于未来培训工作的企盼，也是一种现实需求。
他们正在努力着，相信在不远的将来，这也将会成为现实。
标杆BENCHMARK24HR经理人2009.0825HR经理人2009.08或家人生了重病时。
因此，公司为解除员工的后顾之忧，统一设立了“大病救助基金”，专门救助那些得了大病的员工或员工家属。
基金由公司拨款、工会经费以及员工的捐款组成。
无论是正式员工还是劳务派遣员工，基金会都会尽力去关心他们，帮助他们解决困难。
积极倾听来自员工的心声在“尊重”核心价值观的牵引下，一汽大众非常在意员工的感受与建议，与员工保持紧密的沟通。
倾听员工心声的渠道主要有这样几条：
员工满意度调查、员工情绪晴雨表调查、合理化建议、总经理热线、改进项目等等。
员工满意度调查反映的是员工对公司管理工作满意或不满意的呼声，中德方总经理都非常重视。
通常于每年年底，由公司人力资源部统一组织30%的抽样调查，内容涵盖工作时间、工作环境、工作任务、绩效考核、薪酬福利、培训以及员工发展、质量工作、团队建设、企业文化、后勤服务、部门间合作等项目。
每年调查结束后，都要把弱项提炼出来，然后制定针对性整改措施，并列出逐年提高的目标。
员工情绪晴雨表调查是引入德国大众集团的一项调查，主要内容包括企业形象、企业产品和企业的品牌等，是一个面向全体员工的总的情绪倾向调查。
在这项调查上，一汽大众的结果在整个大众集团都是比较靠前的，愿意在一汽大众工作的比例高达99%。
总经理热线随时向员工开放，通过热线收集上来的问题会由专人整理后发给相关部门，并限定时间解决。
而改进项目则更多是在生产车间进行，比如项目要求消除存在于生产线的以及生产线或个人工作岗位周围的九种浪费，大家按照这九大类别去寻找，消除任何不产生价值的环节，从而提升劳动生产率。
后记采访当天，当记者到达一汽大众门口时，距离8点的上班时间还早大半个小时，而此时一辆接一辆的班车已经开始排着长龙阵络绎不绝地驶入厂区，后来听说每天早上的班车会有150余班次，庞大的阵势令人十分震惊，而与此同时，记者感受更深的则是一汽大众对员工无微不至的关爱。
其实，成为员工眼中最有吸引力的公司，或许并不需要做多少惊天动地的大事，只要在能为员工提供方便的诸多细节上都做好了，员工自然会举双手给你投票。
职业发展：
成长有空间，施展有舞台如何才能成为员工眼中最具吸引力的公司？
在一汽大众看来，最重要的莫过于提供有趣的工作，让员工发展有空间，施展有舞台，这就要求公司必须打通员工职业发展的通道，把员工成功地送到其想要去的地方。
打通职业发展双通道对于一汽大众的所有员工来说，无论是白领还是蓝领，都有两个发展通道可供选择，那就是管理通道和技术通道。
在管理通道方面，白领可从一般管理人员晋升到主管、二级经理、高级经理；在技术通道方面从一般管理人员到主管、专家、高级专家。
一汽大众蓝领工人的学历起点目前都已提升到高专，他们进入企业后需要先做一般工人或技工，在工作中如果表现出管理才能，则可被选作班长；再往上通过德语或英语的考试以及评价中心（AssessmentCenter，在一汽大众简称为AC测评）的测评后可作为工长或工长后备人选；再经过一段时间的培训与锻炼，在职位出现空缺时，他们可被选拔当工长，进入白领的发展通道。
对于那些热衷于钻研技术的员工来说，可以在技术通道上成为技师、高级技师、首席高级技师等。
一汽大众的职位层级看起来很少，似乎空间也并不大，而且每个职位层级之间的跨越往往也需要一个漫长的时间间隔，但是大家对这种层级划分及晋升过程却都心服口服，为什么？
其实原因在于三个方面：
一是各级管理及技术职位的晋升过程十分客观、公平、公正、透明，而且都要经过AC测评严格而科学的评价。
而这种测评技术引进于德国，针对不同层级和类别的人员有不同的测评内容和测评方式，一次测评的耗时很多（一般需要3天），其信度和效度都比较高，所以大家对测评结果是十分信服的。
二是每个职位层级之间的薪酬跨度很大，这为大家在待遇的晋升方面提供了很大的空间。
三是在每个职位的晋升之前，往往还会有一些职位轮换的机会，横向的轮换可以让大家的工作内容更丰富、更有趣。
优中选优的管理实习生项目为了充实管理队伍，一汽大众借鉴德国大众及奥迪公司的经验，启动了管理实习生培养项目。
进入该项目的人员是从每年新招收的大学生里利用AC测评技术优中选优的精英。
对于这些人才，公司会给他们制定一个18个月的轮岗培养计划。
在这18个月里，会安排4个月的脱产培训，主要进行管理基本技能的培训，如沟通技巧、时间管理、汇报技术、德语培训等。
然后他们会被安排到公司各个重要岗位进行实习，也包括到经销商那里体验销售，到供应商那里学习了解情况等。
在轮岗过程中需要进行阶段性的总结，也会组织一些座谈会。
经过这一系列强化培养，这类员工将来走向管理通道的可能性很大，但他们也不会必然成为经理。
其实安排他们进行特殊的培养，只是表明公司对他们的关注，而能不能最终被推荐为后备经理人选，关键还要看他们的实际工作表现，而且还要经过更进一步的AC测评。
那些没有通过AC测评的，一般两年后还会再给一次机会，但往往诸如情商等非专业能力的个人核心行为特征不是通过后天的努力可以轻易改变的，所以，他们大多还是要选择技术通道。
多年来，一汽大众通过明确职业发展途径，定义各层级员工发展的基本素质要求，提供科学准确的测评工具，为员工指明了职业发展的方向，并提供各种培训与实践机会，帮他们不断提升与成长。
2008年还开辟了工长晋升工程师的通道，为经验丰富、技能与管理水平较高的工长提供了全新的发展空间；对于公司的百余名翻译人员，为他们设计了通往高级翻译和专家翻译的职业发展通道，极大地调动了其工作积极性，让他们可以立足于本专业深入发展，真正实现翻译队伍的专业化。
工作氛围：
亲情无限，沟通无间员工在一个和谐的氛围里工作，定会心情舒畅、效率倍增；员工在一个懂得尊重的公司里工作，更会激情四射、创意连连。
一汽大众深知这个道理，他们也在努力营建一个充满亲情、尊重，且沟通顺畅的工作氛围。
营建充满亲情的文化氛围一汽大众非常重视亲情文化，比
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